成本中心利润中心.docx
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成本中心利润中心
成本中心_利润中心.txt35温馨是大自然的一抹色彩，独具慧眼的匠师才能把它表现得尽善尽美；温馨是乐谱上的一个跳动音符，感情细腻的歌唱者才能把它表达得至真至纯什么是利润中心
2009-12-1111:
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成本中心的决策权力是有限的。
标准成本中心的管理人员可以决定投入，但产品的品种和数量往往要由其他人员来决定。
费用中心为本企业提供服务或进行某一方面的管理。
收入中心负责分配和销售产品，但不控制产品的生产。
当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著地增加，管理人员能够决定生产什么、如何生产、产品质量的水平、价格的高低、销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配等。
这种责任中心出现在大型分散式经营的组织中，小型企业很难或不必采用分散式组织结构，如果大型企业采用集权式管理组织结构也不会使下级具有如此广泛的决策权。
这种具有几乎全部经营决策权的责任中心，可以被确定为利润中心或投资中心。
一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。
利润中心有两种类型：
一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。
例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。
另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。
例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，他们只有少量对外销售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称为人为的利润中心。
再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等部门，可以按固定的价格向生产部门收费，它们也可以确定为人为的利润中心。
通常，利润中心被看成是一个可以用利润来衡量其一定时期业绩的组织单位。
但是，并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。
利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。
仅仅规定一个组织单位的产品价格并把投入的成本归集到该单位，并不能使该组织单位具有自主权或独立性。
从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。
一般说来，利润中心要向顾客销售其大部分产品，并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。
根据这一定义，尽管某些企业也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果，但这些部门不一定就是利润中心。
把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对加强管理反而是有害的。
利润中心
目录[隐藏]
利润中心的概念
利润中心的责任对象
利润中心的类型
利润中心的条件
利润中心的涵义
实施利润中心的背景
利润中心（ProfitCenter）
[编辑本段]利润中心的概念
指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
[编辑本段]利润中心的责任对象
利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
[编辑本段]利润中心的类型
利润中心可以是自然的，也可以是人为的。
自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。
对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。
[编辑本段]利润中心的条件
要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：
（1）利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；
（2）利润中心的生产经营活动有相对的独立性；
（3）利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。
[编辑本段]利润中心的涵义
利润中心（ProfitCenter）也称为事业部（BusinessDivision），或策略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。
事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。
换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。
所以，利润中心亦可称为“责任中心”。
因此，利润中心具备了两项基本特性：
1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。
2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
所以每一个利润中心有一定收入与支出。
非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。
[编辑本段]实施利润中心的背景
近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：
基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。
例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。
因此，有分别计算其经营绩效的必要。
2、企业国际化：
由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。
但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。
为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：
有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。
所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：
现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。
每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：
在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：
许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
成本中心内容来自：
成本中心
成本中心是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对物流费用进行归集、分配，对物流成本加以控制、考核的责任单位，亦即对物流成本具有可控性的责任单位。
这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。
目录
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概述
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定义
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类型
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特点
[显示全部]
英汉词典解释成本中心
词性解释
【经】centercost;costcenter
costcenter
burdencenter;costcenter
costcenter;expensescenter
costcenter;expensescenter
costcenter
>>到爱词霸英语查看详解概述编辑本段回目录
成本中心
组织结构中，每个部门（即组织的第三层结构）都与一个或几个成本中心挂接。
在交易中，可以把不同的费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线、甚至一个项目小组的成本，和组织结构一样，成本中心也有类似的三层结构，前两层是成本中心的主分类和子分类（相当于文档目录），第三层是具体的成本中心；成本中心也可以根据不同的视角进行不同的分类；系统中默认有四种不同的成本中心分类的方法。
要查看已经与部门挂接的成本中心，在人力资源模块中点击组织，则显示系统中设置的组织架构图，在组织图表中选择某个部门，点击部门图标，选择“成本中心”。
定义编辑本段回目录
成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。
是指只对成本或费用负责的责任中心。
成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心（costcenter）或称费用中心（expensecenter）。
指归集和分配费用的单位。
工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。
成本中心只控制成本,无控制销售收入的职责.
类型编辑本段回目录
进入成本中心的统计图表页面
按分类方法不可分为
1、基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。
酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
特点编辑本段回目录
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。
其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
原则编辑本段回目录
关系图
在日常的物流经营过程中，需要通过各种物流管理技术和方法的应用，来提高物流效率，达到降低物流成本的目的。
因此，成本中心在日常控制中应遵循以下基本原则：
1．成本控制与服务质量控制相结合的原则
物流成本控制的目的在于加强物流管理、促进物流合理化。
物流是否合理取决于两个方面，一是对客户的服务管理质量水平；另一个是物流费用的水平。
如果只重视物流成本的降低，有可能影响到客户的服务质量，这是行不通的。
因此，在进行物流成本控制的同时，必须搞好服务质量控制与物流成本控制相结合，要正确处理降低物流成本与提高服务质量的关系，从二者的最佳结合上，谋求物流效益的提高。
2．局部控制与整体控制相结合的原则
这里所说的局部控制是指对某一物流功能或环节所耗成本的控制，而系统控制是指全部物流成本的整体控制。
物流成本最重要的原则，是对总成本进行控制。
物流足以整个系统作为本质的，这就要求将整个系统与各个辅助系统有机的结合起来进行整体控制。
3．全面控制与重点控制相结合的原则
物流系统是一个多环节、多领域、多功能所构成的全方位的开放系统。
物流系统的这一特点也从根本上要求我们进行成本控制的同时，必须遵循全面控制的原则。
而强调物流成本全面控制，并非要求将影响成本升降的所有因素事无巨细、一律平等地控制起来，而应按照项目管瑚的原则，实施重点控制。
4．经济控制与技术控制相结合的原则
这就是要求把物流成本日常管理与经济规律相结合起来，进行物流成本的综合管理和控制。
物流成本是一个经济范畴，实施物流成本控制，必须遵循经济规律，广泛利用信息、奖金、定额、利润等经济范畴和责任结算、业绩考核等经济手段。
同时，物流管理是一个技术性很强的管理工作。
5．专业控制与全员控制相结合的原则
与物流成本形成的有关部门进行物流成本控制是必要的，这也就是这些部门的墓本职责之一。
有了全员的成本控制，形成严密的物流成本控制网络，从而可以有效地把握物流成本形成过程中的各个环节和各个方面，厉行节约、杜绝浪费、降低物流成本，保证物流合理化措施的顺利进行。
考核指标编辑本段回目录
成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
设置编辑本段回目录
在每个成熟的会计系统中，成本中心（COSTCENTER）的设置都是一个最重要的问题之一，尤其是有多个实体，多个业务单元的集团。
以下为一个外资企业成本中心系统的基本要素：
1.成本中心代码和名称，代码要有统一的规则，如8位字母或数字，前面2位，中间2位和后面几位各代表什么要有统一的规则。
2.成本中心所属的法律实体（ENTITY）
3.区域（REGION）和业务单元（BUSINESSUNIT）
4.会计系统平台号码，以便在多个系统进行合并时准确识别
5.成本中心的费用属性，例如销售部门的费用属性是销售费用，市场部门的费用属性是市场费用。
6.成本中心经理，即直接负责人
7.监控经理（CONTROLLER）
8.是否有人头（HEADCOUNT）,及人头数量
9.此成本中心的费用是否要做分摊都其他成本中心
规划方案编辑本段回目录
4个层级
R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：
建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
财务会计（FI）是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计（FI）严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用。
变成本中心为利润中心
我们CIO很多年以来一直辛勤工作，他们整合数据中心、业务信息系统，负责大量的软件授权管理工作等等——他们已经为公司节省了上百万美元。
但是就像那句老话说得那样：
“要想拯救你自己，就要让自己变得卓越”。
在商业领域，卓越就要求你能挣钱。
于是我们需要改变原来的思路——这就是我们总是执着地思考IT会给组织贡献什么价值的问题。
我们过去习惯把IT看作是一种后勤性功能，这样IT部门在我们眼中就变成了一个成本中心。
现在我们必须把它变成一个利润中心。
我们需要自问，我们能利用IT做什么，从而让客户愿意为我们的IT工作付费。
CIO在这里必须表现出相当的领导力，因为对于公司如何在眼下地全球化经济环境里存活而言，IT正在变成具有关键影响力因素。
对于所有的CIO来说这一点勿庸置疑，对于中小企业的CIO来说则更是根本，在这个领域的幸存与否取决于能否找到新的创收机会。
现在是CIO及其领导的IT部门贡献自己力量和实现质变的时候了。
像销售人员一样去思考
使用IT去挣钱，这意味着CIO要更像公司的市场营销领导人，帮助他们卖掉更多的公司产品。
这件事情本身很简单，但却需要CIO完成一个从省钱理念到挣钱理念的转变。
要做得第一件事情是把成本削减的工作交付给那些直接向你报告工作的有能力的人。
把现在可能正在使用的任何省钱计划摆出来，清点之后再鼓励你的团队拿出新想法，然后让他们放手去做。
CIO必须保持信息的灵通，但是一定要把日常决策交给这些具体做事的人。
做完这些事情之后，你就已经打扫干净了你的办公桌，并且可以集中精力考虑挣钱了。
接下来，去结识你公司的销售人员，详细了解他们所销售的产品和服务，以及了解购买这些产品的客户。
拨打销售人员的电话。
记下销售人员如何和你讨论产品和客户问到的问题。
关注用户的对你的产品的喜好点在哪里。
了解你的竞争对手正在做什么，了解它们的产品和价格和你相比较有什么区别？
如果做完这些事情，那么现在就问你自己：
什么能使公司销售的产品更具有吸引力？
IT如何能够改进客户喜欢的那类产品，以及IT如何能够帮助去除他们不喜欢的特性？
当你思考这些问题的时候，要记住所有产品都有两方面的组成要素。
第一个要素就是基本的产品或服务本身。
第二个要素就是围绕产品所传达的信息。
产品信息让消费者能够寻找到你的产品并且选择你的产品，让消费者理解如何使用产品，以及取得想要的结果和好处。
大多数刚上市时很独特的产品很快就会变成日常商品，因为你的竞争对手很快也会有类似的产品推出，并且你为这些产品定下的价格会慢慢下降，收入和利润会越来越低。
此时，产品信息要素就变得更有价值。
创造性地利用产品的信息要素，用一套混合增值服务包装新产品——这些增值服务能使产品本身更有使用价值，并且消费者更原意为此付费。
打个比方，你的公司要销售电线给建筑承包商。
你可以利用产品的买家信息，把客户原来只有总长度要求的电线产品预先分割好，把电线两端用特别制作的接线插头接在一起，然后把这种电线按客户要求的时间发送到合适的工地上去。
于是，你的公司就可以向建筑商就这些服务额外收取费用了。
因为增值服务要基于客户需求信息设计开发，所以衔接IT和业务的CIO成为促成这种服务实现的关键人物。
CIO需要人和工具方面的精良配备，以便设计出可以收集客户需求信息的方法。
而且CIO要最了解有效地把这种信息讲给销售人员的方法，公司的这些销售人士直接负责把新服务推送给顾客。
增值的纸杯
过去六年，笔者一直担任NetworkServices公司的CIO，这是一家为连锁酒店和商品杂货店提供一次性食品服务和保洁服务的供应分销商。
我们的产品涉及纸杯、塑料筷子、纸碗和地板腊等东西。
一个纸杯原本可能就是一个普通日用产品。
但你希望仅仅得到一个纸杯的利润吗？
答案当然是不，况且纸杯的利润在逐年降低，更需要你做出改变。
于是挑战就来了，我们要用IT让这些纸杯变得更具价值。
（注NetworkServices获得《CIO》杂志“2006优秀CIO评选”奖项。
）
我们是这么做的。
和公司的销售团队、客户服务和财务部门合作，我们设计出一张清单，里面包括了销售人员可以混合或搭配提供的、能满足特定客户需求的多项增值服务组合。
然后我们在网站提供一个产品列表，让顾客能以大量不同的产品参数为标准搜索产品，我们让他们非常轻松和方便的找到并定购我们的杯子产品。
我们也设立另外一个列表，来提醒他们在定购杯子的同时方便地定购其他通常和杯子一起使用的产品，比如说盖子和杯套。
我们让顾客在线确定和跟踪他们的订单，从而让他们知道定购的产品何时能被送达。
我们也发明了一系列的客户定制标签，从而当杯子等定购商品被送达的时候，客户能够快速接收，在使用过程中根据标签轻松分类存储，使用完毕方便地回收。
我们加强了我们的帐单处理系统，从而让客户的发票处理过程更加顺畅，并且降低了他们和我们进行交易的成本。
我们以顾客想要的任何方式把发票送到他们手里，这种系统服务能够自动把发票送入客户的电子帐户支付系统。
我们甚至预先处理好发票，把客户的总分类帐码插入发票的每一待填项，从而让这些成本能够自动以支出项目加入顾客的总分类帐系统中去，节省他们会计入帐处理的人力和时间。
最后，我们提供给客户容易上手的、基于Web的信息报告工具，这些报告功能及信息能让客户看到他们在任何一个时间段内——从一天到两年，他们的每笔消费定购了多少个纸杯。
由此他们能够监测自己的支出，并且获得计划采购和做采购预算所需的详细数据，还能实时洞察自己对纸杯的使用方式和采购趋势的改变。
简而言之，我们把我们的产品变成了一套零售解决方案，这个方案为我们的顾客解决掉了重大难题。
因此，我们能够把我们的纸杯产品以超出竞争对手很多百分点的的价位卖给用户。
每个公司都有类似纸杯这样的产品和情况。
要弄清楚如何才能利用好公司所售产品的信息要素，以及如何能够使用IT向客户递送定制化的服务组合，这些服务组合能够提高产品销售，并且能为你赢得一种权利，这种权利就是你能堂而皇之的把自己的IT部门称作利润中心。
所以你要能够直接抓住要害，实现自己的底限目标。
（来源：
IT经理世界）
如何把成本中心变成利润中心？
2010-02-24
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一提到采购，恐怕很多老总都很头疼。
一是才不好控制；二是采购部门是一个花钱的部门，也就是成本支出较大的部门之一。
一次，一个开饭馆的女老板吴总跟我讲述了她失败的的经历。
吴总将失败就归结为采购上的失误。
因为吴总有十几年饭馆经营管理的职业经验。
按常理，自己开饭馆应该是得心应手。
可是结果还失败了。
我看，失败不是能力问题，不是机遇问题，是思路问题。
一家制药公司就把采购中心变成了利润中心。
制药公司需要大量的原材料的采购。
那么，采购部就需要接触大量的相关信息。
而采购部采购的原材料不是每天都需要从新谈判。
而销售部每天也面临着客户的各种需求，这包括自身产品以外的相关产品需求。
就这样把客户的需求变成产品线经营可以发挥采购部的低成本采购优势。
同时，也满足客户的多样化全面需求。
这样，把采购部的潜在能量发挥。
本身采购部人员成本被不断涌进来的零散小项目稀释掉了。
并且小项目也创造了可观利润。
这样，把采购部门的成本中心变成企业的利润中心。
但是，这样操作值得注意的是采购部门的核心战略是服务于本企业的的内部采购。
组织形式仍然是本企业中的一个部门，不独立核算。
这是中小企业发展过程中的一个新的尝试。
随着企业的成长可以使类似这样的部门单独核算直至成立独立的公司与企业本部形成精密型合作关系。
将成本中心变成利润中心是一种创新的管理思路。
不是每个部门都是适用于这样形式的管理模式。
要根据企业的具体情况制定相关的运作模式。
但是，每一个成本中心都有机会变成利润中心关键在于怎么操作和设计。
（作者：
红智博）
来源：
经理人网
从“成本中心”向“利润中心”转变
——盐城中心局实体化运作侧记
本报通讯员王蕙陈进
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