反败为胜危机解决的智慧.docx

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反败为胜危机解决的智慧

反败为胜危机解决的智慧

一个企业在运营的过程当中，难免会遇到这样那样的负面事件。

有些事件会对公司的品牌声誉、经营状况、财务状况，甚至对公司生存造成严重的不良影响，我们把这种事件叫做危机。

任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性，只是不同的企业引发危机的可能性大小不同、后果不一而已。

　　所谓危机管理，则是指通过一套有计划、有系统的方法正确处理应对事件，包括危机的事前、事中、事后管理。

危机管理尽管重要，但在很长的时间内，并没有引起企业界普遍的、足够的重视，就像常人在健康的时候一般不会去考虑得病的事情；另一种可能的原因是许多企业由于没有掌握危机管理的系统方法，从而觉得危机事件防不胜防、难以应对。

　　事前管理　企业危机预防

　　危机管理分为事前、事中、事后三个部分。

事前管理就是危机的预防，即考虑在危机没有发生的时候怎么样减少危机发生的可能性，怎么样杜绝和避免危机的发生，也包括一旦危机发生，如何有效处理危机所作的相关人、财、物等的安排。

　　危机预测

　　危机事前管理的关键就在于对出现的一些危机征兆的重视程度，对危机处理对策有效的事前安排，对可能引发危机的各种问题的解决程度。

一般说来，除非是突发性危机，企业危机爆发之前，必然要显示出一些信号。

当企业存在如下一些情况时，决策部门必须给予高度关注：

　　一、伤害组织或组织领导层形象的舆论越来越多。

如中国德隆是于2004年崩溃的，但早在2000年前后，德隆就已经颇受媒体和相关人士关注，出现了大量对德隆不利的舆论。

　　二、特别受到政府主管或监管部门、新闻界或特定人士的“关注”。

　　三、企业的各项财务指标不断下降。

　　四、组织遇到的麻烦越来越多，组织的运转效率不断降低。

　　危机事前管理方法

　　一、建立预防危机的信息监测系统

　　建立预防危机的信息监测系统是一种重要的技术和制度安排，主要包括以下几个方面：

　　第一，确保组织内信息通道畅通无阻，即企业内任何关键信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员。

　　第二，确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息能够得到及时的反应和回应，保证组织管理决策的时效性。

　　第三，确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，不至于发生互相推诿或争相处理。

责任不清晰、权利不明确、互相推诿常常导致危机隐患被视而不见或使危机事件得不到妥善处理。

　　第四、确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设危机处理专门机构并授予其在危机处理时的特殊权利

　　第五，确保组织的指令、管理决定能迅速传递到执行层，并被及时有效地实施。

执行力是管理意图得到充分实现的保障。

　　二、成立危机管理小组

　　成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。

委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关宣传、安全、生产、后勤、人事、财务、销售等部门人员组成。

　　三、制订危机管理计划

　　企业应根据可能发生的不同类型的危机制订一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即作出针对性反应等。

事先拟定的危机管理计划应包括：

　　第一，任命危机控制和检查专案小组。

　　第二，确定可能受到影响的公众和机构。

　　第三，为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播、公关的渠道。

　　第四，把有关计划落实成文字。

　　第五，对有关计划进行不断演习。

　　第六，为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练。

　　四、做好危机传播方案

　　公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、捕风捉影的流言、猜测所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。

因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。

危机传播方案包括：

　　第一，时刻准备在危机发生时，将公众利益和获取公众信任置于首位。

　　第二，掌握对外报道的主动权，减少谣言传播的机会。

　　第三，确定信息传播所需要的媒介，并与这些媒介保持良好的日常关系。

　　第四，确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众。

　　第五，备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实。

　　第六，成立新闻办公室或公关部，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所。

　　第七，确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门。

　　第八，确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话。

　　第九，准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出新闻稿等。

　　五、建立处理危机的联络网

　　根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。

这些单位包括：

新闻媒介、医院、消防、公安部门、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。

事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。

　　事中管理　企业危机处理

　　危机的事中管理指对已经发生的危机所进行的应对和处理。

危机的事中管理直接关系到企业的信誉、品牌，影响着企业的持续经营和发展能力。

　　案例分析　强生公司泰诺事件

　　案例背景　1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只是3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

　　案例点评　这是一个在制药行业发生的危机事件，也是一个在危机发生时，企业成功处理危机的典型案例。

下面我们就从几个方面来分析强生泰诺事件。

　　1.危机的产生和蔓延

　　强生是一个著名的药品公司，泰诺是强生公司的一种药品。

出事之后新闻媒体立刻开始关注这个问题，立刻将整个事件置于公众的目光之下。

开始时因为服药死亡的人数是3人，后来传言全美死亡人数是250人。

其实这其中有很多人是假冒受害者，为了诈保或者获取强生的赔偿而将死亡责任归于服用泰诺片。

　　2.事实是什么——危机解决的出发点

　　事件发生以后，在首席执行官吉姆•博克的领导下，强生公司迅速采取一系列有效措施来化解危机。

解决问题的第一步就是寻找问题的根源。

经过进一步的调查发现，因服用泰诺而死亡的人数只有7人，远不是社会上传说的有250人之多。

　　3.面对事实，如何赢得公众的信任——危机解决的艺术

　　尽管面对确凿的数据，强生公司仅需承担有限的责任，但是产生了形象危机。

强生公司按照公司最高危机方案处理原则着手处理此事。

按照公众利益至上原则，不惜花巨资在最短的时间内向各大药店收回所有数百万瓶的泰诺片，并花50万美元向有关医生、医院和经销商发出警告，通知他们泰诺中毒事件。

这些措施一步步重新赢得公众的信任。

　　4.化危机为商机——危机解决的智慧

　　当药品污染的原因查明之后，强生进行停业整顿时，正好美国政府和芝加哥等当地政府开始制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用无污染包装。

强生公司率先响应新规定。

这样就在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％，并以更好、更新的形象重新面对公众，赢得了公众信任。

　　5.总结

　　强生在危机管理中高超的技巧是什么呢?

一个是公众利益至上原则，一个是快速反应原则。

公众利益至上原则，其实是对企业存在本质的一种解读；而快速反应原则实际上依赖于危机事前管理的预防原则，成立危机处理小组未雨绸缪。

　　危机处理程序

　　一、建立危机处理专门机构

　　危机处理小组应由企业最高负责人担任小组负责人。

小组的其他成员至少应包括：

公司法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。

　　危机处理小组在必要时可分为两个小组，即核心小组和策应小组。

核心小组主要由企业最高负责人、法律专家、公关专家等决策和智囊人士组成，策应小组由行政负责人、业务负责人、人力资源负责人和其他后勤人员组成。

其中，核心小组的任务是执行谈判、交涉、决策和协调，而策应小组则是负责实施解决方案和提供后勤资源保障任务。

　　二、对事件进行调查

　　调查危机事件首先应该收集信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。

危机调查强调针对性和相关性，一般应侧重调查下列内容：

　　第一，危机事件（突发事件）的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。

　　第二，事件的现状和发展趋势，包括事态的目前状况，是否还在发展，朝什么方向发展，已经采取了什么危机处理措施，这些措施的实施效果等。

　　第三，事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，人员伤亡情况，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围以及在舆论上、经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。

　　第四，查明导致事件发生的当事人与责任人，特别要关注是否存在故意破坏行为，这样有助于了解事件的真相与性质。

　　第五，查明事件涉及的公众对象，包括直接与间接的受害者，与事件有直接和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和个人，与事件的处理有关的部门及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系。

　　危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。

　　三、分析危机，确定处理对策

　　对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。

　　处理对策必须认真评估社会心理与舆论的反应。

危机事件发生以后，社会心态、人们的情绪、舆论的导向都非常重要。

因而对策应是动态的，随着事态的发展更新对策，并及时放弃行之无效的处理方法非常重要。

　　四、分工协作，实施方案

　　企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的解决危机、消除影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。

在实施过程中，企业应注意以下要求：

　　第一，摆正心态，以友善的、合作的、负责任的态度和形象赢得公众的信任和好感。

　　第二，工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的支持。

　　第三，认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分体现。

　　第四，在接触公众的过程中，注意观察、了解公众的反应和新的要求，并作式等。

　　二、内部责任认定和奖惩

　　为了惩前毖后，强化企业管理层和员工的危机防范意识，防止类似事件再度发生，企业有必要明确并追究相关责任人的责任，对因相关工作人员违反公司规定或操作规程、玩忽职守而造成的危机，应当对相关责任人进行处理，以严肃纪律。

当然，对于危机处理有功的人员也应考虑给予适当表扬和奖励。

　　危机恢复

　　危机过后，修复危机造成的硬伤（即物质损害），修补重建设施，维护更新设备，是危机恢复的必要环节，但并非危机恢复的全部。

危机爆发之后，如何尽快消除危机的影响，从硬件和软件两方面恢复到危机之前的正常状态，对企业的可持续发展至关重要。

　　一、恢复生产经营秩序，稳定员工队伍

　　恢复正常的生产经营秩序是企业危机后重建工作的重要诉求。

这一诉求应当达到以下目的：

　　第一，稳定军心，恢复员工对企业的信任、信心和自豪感。

　　第二，留住核心人才。

在企业因为危机而资产缩水、经营困难、财务窘迫的时候，一定要注意留住核心人才。

　　第三，伺机而动，创造条件尽快恢复生产经营活动。

　　危机可能带来员工士气的低落及对被裁减的担忧。

在这种时候，安抚员工、增强员工的自信心和自豪感，是企业尽快恢复正常生产经营秩序的重要举措。

　　二、声誉重建

　　危机对企业的口碑和形象多多少少会产生各种各样的负面影响，使企业的形象、品牌和声誉受损。

一个企业的声誉和品牌是它最重要的无形资产，在危机之后进行声誉重建，恢复客户的信任和其无形资产的价值，就显得格外重要。

　　一般来说，公司可以采取如下措施进行对外公关和重塑形象：

将公司可能造成的不良影响列成表格，根据不同对象、程度、方面进行具体分析，并采取有效应对策略。

比较常见的如：

媒体广告宣传，召开新闻发布会，举办公益与联谊活动，完善销售策略，提升产品质量，改进与公众交流的渠道等等。