从操作方法层面上科学打造营消商业模式.docx

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从操作方法层面上科学打造营消商业模式

从操作方法层面上科学打造“营消”商业模式

　　摘要：

改革开放30年来，中国的市场经济正由传统的公司经济向客户经济过渡，整个运作发展的商业模式正由传统的以“营消”获利的形式向以“（经）营消（费）”的形式过渡。

本文探讨了迈向“营消”企业的商业模式的全新运作的机理。

　　关键词：

“营消”；商业模式

　　改革开放三十年来，中国的市场经济正由传统的公司经济向客户经济过渡。

在企业层面上，整个运作发展的商业模式正在由传统的以“营销”获利的形式向以“（经）营消（费）”为消费者创造价值为首要目标的形式过渡。

两位长年置身企业之中而又具深厚经济理论修养的实战专家牛克洪、崔涛应《中国煤炭报》之邀，自2006年5月至2007年10月，历时一年多时光，为《中国煤炭报》管理周刊撰写了50个企业管理方法，在业界引起极大反响。

普遍认为“方法内容贴近煤炭实际”，“通俗易懂，道理深刻”。

观念新、逻辑严密，有理有据，自成体系，能从企业管理者角度出发，注重应用和实效，非常符合实际，极富有创新性和实战操作性。

以百科全书的形式，全面具体探讨了煤炭企业运作发展的种种新方法、新策略、新视角，堪称一个优越的“50个方法群”。

它包括了思维创新、战略管理、发展路径、改革运筹、综合管理等篇章，全方位，多层面、广视野地探讨了迈向“营消”企业之商业模式的全新运作机理。

特别突出表现在诚信建设、优势积累、管理效能、跨越发展、可持续发展、“营消”运作、降耗提效、质量经营等运行、发展机理的打造与建构上。

　　一、从市场即客（用）户承受负荷力视角上打造企业效益最大化机制

　　“50个方法群”首先以鲜明、生动的笔触刷新了传统的市场观念。

作者指出，市场即拿着钱买企业产品（煤炭）的客户群。

在企业日益跨入其门槛之客户经济条件下，过去供不应求的卖方市场，已彻底转变为供大于求的买方市场，它的重要特征是买者（顾客）对商品极为挑剔，要求价格低、质量优、样式美、服务好，是否买产品的主动权完全掌握在买方手中。

在《方法之二、观念创新法》等篇中，作者直接从企业的市场承受力上找出企业效益最大化的着力点，透彻地揭示出决定企业命运的市场化机理核心所在。

由此便强化了以下三种意识：

市场（即客户）第一的意识；一切服从市场的意识；把效益最大化建立在市场价格承受限度与内部成本承受限度之差的意识。

这便从客（用）户承受力负荷视角科学定格了打造企业效益最大化机制的核心理念与主导环节。

　　这就是说，市场价格承受限度与内部成本承受限度之差额，是决定企业效益最大化的关键，抓住这个关键环节，便可由此把握这一机理的关键要领：

其一，市场价格是在企业客户互相讨价还价中定下来的；其二，其承受限度是在这个认定值的上下波动；其三，内部成本与外部承受负荷限度之差的大小，决定企业效益的高低。

显然，这一创新思维的成功，科学揭示出一种由“营销”迈向“营消”的全新商业模式定位。

　　二、在颠覆性创新营造中打造卓越创新机制

　　“50方法群”的又一突出亮点是把全部企业创新思维的基点聚焦到经验归零上，以此作为方法论根据，形成思路，定出原则，设计规划乃至构建出这一机制赖以存在的体制。

这些内容可见《方法之三、思路创新法》《方法十七技术创新法》等篇章。

作者的一个重要贡献在于，从创新视角把聚焦点置于既往经验为零的思维定位上。

他认为：

成功只能说明过去，要向前迈步，过去的即使是成功的经验也必须颠覆。

因为在竞争日益激烈的今天，一旦成功，很快便被人模仿，产品、品牌等同质化速度极快，要持续成功，就必须不断地研究新情况，适应新环境，探索新路子，营造永续成功之道。

　　煤炭企业当前正处于超速巨变、裂变和质变时期。

煤炭企业管理者，应学会不断再造聪明脑袋，以务实创新的态度在市场竞争中搏击前进。

把思维时刻置于经验归零的创新状态。

因此，作者在科学给定颠覆性创新思路和跨越性原则之后，具体、深入而科学地探讨了其有效创新体制。

这就是建立“一主、三层、多点和转化地”的技术创新组织体系。

一主，即确立企业在技术创新中的主体地位；三层，即建立以企业领导层为主的企业技术委员会的决策层，建立内外部资深专家参加的专家委员会的咨询层，建立以企业技术中心（技术部门）为主的业务管理层；多点，即建立以产业、产品或单位为基础的若干技术研发基地点、企业科技研发公司和科研所，承担企业重大科研项目和某单项产品改进、工艺创新的科研任务等；转化地，即建立现场成果转化试验和应用实践地，注重实践应用与推广。

　　技术创新组织体系中各结构部分的具体功能分工是：

决策层负责审定技术创新战略规划及重大课题立项、年度科技计划，制定技术创新政策等；咨询层负责技术创新选题及技术方案论证，提供相关技术信息咨询等；业务管理层负责科研项目过程管理、协调及服务；研发基地负责具体项目技术研发，增强自主创新能力，多出快出技术创新成果；有关生产单位负责研发成果的现场转化应用，并根据实际需要进行小改小革和提出合理化建议，注重技术创新实践的效果。

　　三、全力培育、打造和累积优势机制

　　“50个方法群”的又一亮点是优势累积机制的形成与强化。

诚如军事理论家克劳塞维茨所说，胜利是优势积累的结果。

在《方法之十、优势培育法》中作者论述道：

一个企业发展在自己，生存靠市场，市场竞争成败完全取决于企业自身优势（核心竞争力）的持续打造和累积。

对这一机制的培育和打造，作者给出了一个基本思路、五项原则、四种途径、三种方式的“1，5，4，3”模式。

　　这是一个完备的体系，对每方面都作了深入细致科学的分析，尤其是培育提升企业优势（核心竞争力）的四种途径——四个着力点。

第一，获取资源。

在定格成本条件下，最大限度地获取和控制企业战略性优质资源，尤其是资源型企业更是如此。

第二，提升能力。

以开拓提升人员素质和能力为主线，大力提升企业战略规划能力、管理能力、技术创新能力、协调能力、整合能力和企业文化力等。

第三，塑造产品。

以满足目标客户所需求最大价值量为主导，通过资源与能力的有机结合转化，塑造作为核心竞争力载体的产品，真正在“产品”上提升优势。

第四，开拓市场。

获取企业对市场占有率、用户满意度及用户忠诚度的核心；巩固现实市场和预测开拓未来市场。

在未来市场方面，主要体现企业对市场未来需求的预测力、开拓力及为满足此种需求的转化供应力，力争取得在未来市场竞争中的主导地位。

　　四、积极打造卓越管理效能机制

　　企业要搞好营消，就必须下大气力大幅度提高企业的战斗力、管理力、文化力，并以此为根据来提高和优化管理效能机制。

此内容可见《方法之十五、提升三力法》。

（一）抓三力要具体化、操作化和明晰化。

在抓三力统一、提升从而打造卓越效能管理机制上，尤其强调战斗力。

首先，抓企业战斗力重在抓“三基”。

即基层：

区、队、班组建设；基础：

定岗、定额、定员、定标；基本功：

现场作业技能。

其次，抓管理力重在三化。

即管理制度化：

规章制度完备，有章可循；程序规范化：

减少随意性，按程序规范办事；组织科学化：

组织设置、工作分工、运行机制科学合理，方法有效。

再次，抓文化力重在三性。

自觉性，即主要来源于企业员工的思想和意愿的自觉性，自觉地去工作，带着责任感做事；主动性是在自觉工作基础上，更加主动工作，做好分内主动关心分外；创造性，在自觉主动的前提下，以主人翁意识关心企业整体利益和长远发展，大事创新、创造、创出。

（二）抓“三力”着重优化、提高、再造。

有效解决一个问题，可同时运用一个或几个学科的知识和方法；而从管理活动的纵向上看，实践中会呈现多层级管理的状态。

不仅如此，牛克洪先生在实践中看到每遇到一个问题就制定一项制度，久而久之，造成管理制度种类繁杂，名目众多，且各自为政，彼此间形不成合力，制度的作用并不好。

这也是实践中许多基层企业管理者的苦恼。

对此，直接辅导了他们：

从层级管理角度分析人手，跳出企业看企业，深入企业找规律，从整合（一个核心能力）视角“逐级提升企业战斗力、管理力和文化力”，使企业管理收到实际效果。

　　（三）抓三力要人气顺、大统一。

要抓好三力必须以优化流程、科学管理为主线，大力推进制度化、规范化和科学化管理。

企业管理的强与弱。

不在于制度多少，而在于制度“真正管用”、简单明了，易于遵守执行。

同时，要真正把“管理”做好。

“管道”（制度）要建牢，建到位，主“管道”与支“管道”要配套衔接无间，立向“管道”与平向“管道”要互联，使事事有规矩，岗岗有标准，运行有程序；切实以“管”为基准，以“理”为手段，调理顺达，要动态理顺、科学理顺，发现梗塞及时理顺。

不仅要理顺事务，理顺各种关系，更要理顺“人心”，使之事事顺、人心顺、上下顺、互相顺，一顺百顺，保持企业政令畅通、人心畅通、民主互通，极大地增强企业的管理力。

　　五、大力培育企业的可持续发展机制

　　作者紧贴煤炭企业实战，以全视野、大纵深、多层面可持续替代为依据，对可持续发展跨越，紧紧扣准能源企业从6方面揭示如何打造这种机制的内在奥妙。

第一，在资源持续机制上，以新的优质煤炭资源对已被精采过资源的以新代旧可持续替代。

第二，在产业持续机制上，沿着煤炭基地产业链开发，实施产业链发散延伸产业发展可持续替代。

第三，在产品持续机制上，对企业、产业、产品复合定位，实施新的有市场需求、技术含量高、高附加值产品对老产品的可持续替代。

第四，在技术持续机制上，以加快技术研发成果转化应用为根据，实施以在主体产业链中培育自主知识产权与核心技术，以实现新技术对既往技术的替代。

第五，在人才持续机制上，以人才开发培训、使用机制优化为条件，实施以人才留、用、引机制优化的替代。

第六，在管理机制上，实施对市场高度适应力和由内部整合力的新制度对旧制度的替代。

　　六、打造卓越的“营消”机制

　　要直接从抓战略性用（客）户入手，来打造卓越的“营消”机制。

《方法之二十四、营销创新法》中说道：

客户（群）是企业的衣食父母，市场是由客户群组成的，客户群中对企业最重要的是战略客户，面向市场就是要分析客户群尤其是战略客户，企业要最大限度地实现客户的价值最优化，培育一批长期忠实的战略客户群。

作者在阐述了营销的体制、队伍战略之后着重如何以大战略客（用）户为核心从四个优化的推进上，揭示并阐发了从抓战略客（用）户视角上以打造卓越“营消”机制的具体举措。

它集中表现为如下四个优化：

一是煤炭用户选择优化。

一个企业不论规模多大、产品如何，都不可能满足所有客户的需求，因此选择信誉好、需求大量长期稳定的用户是企业营销工作的重点。

无论市场行情好坏，企业都应根据用户状况进行系统分析，从中找出信誉良好、发展前景广阔的关键客户进行重点服务。

如，选择电力进行重点开发和合作构建利益共同体。

二是煤炭品种优化。

要根据战略用户对产品需求的差异性，制定品种优化方案，通过改造洗选设施，提高洗选技术含量，不断提升按市场需求组织生产、供应产品的能力，使各品种产品搭配合理。

三是价格优化。

要以抓顾客消费信息为主导打造灵敏、准确的市场信息反馈、处理系统，增强市场的预测分析能力，及时根据行情调整煤炭产品价格。

而价格的真正优化关键在于应对顾客需求率进行技术改造、优化内部管理，降低煤炭产品生产成本；同时，改善营销流程管理，减少营销费用，使价格有一个较大的浮动空间，便于实施价格优化。

四是铁路运输、港口和流向优化。

要建立一套科学的优化评价方法和系统，对铁路运输、公路运输、港口和流向进行优化选择。

　　七、打造全新卓越的质量经营管理机制

　　以用户需求质量为标准，打造全新的企业质量经营观，这已成为煤炭企业向全新版本“营消”商业模式转型的又一重要内容。

《方法二十九、质量管理法》集中阐述了它的主要特点：

（一）以用户质量需求为标准的质量经营观。

所谓质量经营管理意识，就是质量管理以持续满足（市场）用户质量需求为标准和前提，转而实现企业经营利润的最大化。

反之，不满足用户质量要求一味追求利润最大化的企业经营则必败无疑。

总之，必须把满足客户质量要求与现实企业经营宗旨有机地统一起来。

（二）以市场、现场二场契合为核心的运作模式。

二者结合关键在于企业运营现场同市场用户需求的高度融合、对接。

以外部市场即用户的全部质量需求制定整个企业内部生产、加工、运输、检验等规范，认真贯彻现场质量管理实践中，确保现场产品质量及流通服务质量符合用户要求，使用户满意，进而赢得用户的信任和忠诚。

　　（三）以用户质量需求为依据的营消能力提升体系。

企业抓质量管理，确定质量标准，首要调查、分析和把握用户对企业产品的质量（热值、灰分、硫分等）、规格、品种、价格、供货方式、交货期、结算方法及售后服务等方面的需求，并及时了解用户动态变化的质量要求。

实施营销创新就是要研究制定能够营销战略，根据本企业的区位、生产的煤炭品种、产能及其他产品情况，策划整个营销战略方针、目标、工作重点和对策，通过实施有效的营销战略，不仅能把生产的产品卖出去，而且能卖出好价格；不仅经营产品，而且要经营用（客）户；不仅现在能卖得好，而且今后也能卖得好、卖得长远；不仅研究市场客户，而且要研究企业内部产品结构优化调整和技术创新，保持企业拥有较强的市场应变力、开拓力和竞争力。

　　（四）以企客“营”、“消”对接为依据的营消路径。

作者将这一营销体制划分为三个层次：

第一个层次是集团公司，为营销决策层，主要负责审定企业整体营销战略、营销体制、产品价格政策，决定重要的人事任免与奖励等；第二个层次是成立企业销售总公司，负责整个营销业务的管理及运行工作；第三层次是在销售总公司下面分内外设立的两个办事点，一个是以煤矿为分点的销售办事处，负责煤炭发运、地销及质量检验等，一个是在用户集中地设立的销售分公司或办事处，负责该区域市场的销售业务。