客户关系管理crm对企业经营的改进.docx

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客户关系管理crm对企业经营的改进

客户关系管理（CRM）对企业经营的改进

目录

一、中国用户的CRM情结3

（一）变通让应用作活3

（二）CRM是利器还是枷锁4

二、CRM实施完全手册6

（一）CRM实施目标6

（二）CRM实施阶段7

（三）CRM系统的功能构成8

（四）成功实施CRM的关键因素9

（五）项目实施组织结构的建立11

（六）软件供应商及实施伙伴的选择11

三、本篇论文的不足之处12

四、致谢12

五、参考文献13

一、中国用户的CRM情结

良好的客户关系（CRM）是任何企业求得生存与发展的关键资源，部分国内企业已逐渐意识到CRM理念与实践的必要性。

由国外CRM厂商Siebel、SAP和PEOPLESOFT引导的销售自动化（SFA）、营销自动化、客户服务自动化辅以CallCenter等概念和方法的应用业已成为CRM客户关系管理体系的核心框架，这个进入中国不到三年但已红得发紫的西方管理理念已经催生了一批本土IT圈内的专业CRM软件厂商。

但在厂商积极的开发和营销游说过程中，庞大的需求却始终不能真正启动，初试身手的国内客户说“现在国内市场上的CRM都一个模子，界面概念多，软件系统管理深度不够又操作复杂，流程僵化不灵活，总之是经不起客户实际需求的考验”。

许多希望上CRM项目的企业在下载试用了一大堆Demo版软件后，也感觉“太复杂，太僵化，不实用”，准备好的预算就是花不出去。

CRM产业在中国正经历着类似后网络投资热时代一样的尴尬。

另一方面，媒体和CRM厂商抱怨中国企业的经营者们不肯转变观念，不愿学习和接受先进的管理思想和技术方法，导致了CRM在中国实施收效不大甚至适得其反的结果。

其实，只要想想“客户永远是上帝”的道理，就应该知道产生于发达国家大企业先进管理环境的“三化”CRM体系是不能一成不变地进入中国广大企业的，CRM应用实践在中国的推广，一切还应从中国国情出发。

（一）变通让应用作活

主营财务进销存管理软件的任我行软件公司大胆提出了“基础管理全面、流程无招胜有招”的CRM解决方案理念试图解剖中国用户的真正需求。

公司总经理邝宁说：

“管理软件本身是没有思想的，她的应用价值要靠人的变通使用规则来激活。

过于依赖固化的流程而非人的思考与判断的管理软件在习惯于人治而非法制的中国是行不通的。

以人为本而非机器主导的管理软件解决方案应该具备的特点是：

非封闭式流程、界面元素少、人工参与性强、操作便捷省事。

就如金庸小说所言，武功的最高境界在于融会贯通后的无招胜有招。

”

大型现代化企业的管理运营极其复杂，它运用标准“三化”模式的信息系统进行客户关系管理就如同特大型城市采用封闭式高架道路构成市内庞大车流快速移动的交通秩序，但这种封闭式的交通秩序（流程）往往以增加实际移动距离为代价，人们坐出租车就很怕上高架，它的出入口数量有限，上去了很久都下不来。

如果不是太大的城市，车辆也还不多，这种缺乏灵活性的高投入流程显然就不是好的选择。

科学方法除了要求定性分析的思维外，总免不了一些枯燥繁琐的量化工作作为依据。

比如一些初上CRM系统的国内大中型企业，管理人员和职员普遍感觉众多的界面概念和操作内容以及封闭式的数据流经常给人以可以却不能够节省的形式感，久久不能习惯。

大家总是希望在达到每一个目标前尽量少作一些在个人立场上看完全可以省却的工作，这种工作风格和思维习惯决定了大家对在财务进销存范畴以外的经营活动中运用西方风格的基于数据和流程的管理方法的不适应性，这就是许多算得上先进的国产高端CRM软件产品始终被斥为“不实用”的根本原因。

（二）CRM是利器还是枷锁？

中国市场需要的CRM系统产品应准确定位于企业（客户）资源信息管理应用的启蒙教练与深造驱动者，将每一位学员扶上马，再送一程。

它不应该是西方标准CRM模型的汉化品，不应该一成不变地采用美国模式的“三化”模型（销售自动化、营销自动化和客户服务自动化）。

因为国内大部分企业还没有建立起哪怕是基本的管理信息平台（MIS），大量客户、合作单位、产品及交易记录和商业机会信息资料分散零落于各部门或岗位员工的私人邮件、传真件、word文档、工作簿甚至掷纸篓里，现在要求他们一步到位导入美国式CRM体系完全基于数据的封闭式流程，将销售业务的运作和人员活动强行细分管理，严格按时间进程和数字增量来推动、监控和评价员工业绩，这无异于揠苗助长。

在一些成功应用了CRM系统的大型外企，多部门岗位之间的工作协同和配合有着很高的效率，其投放市场的产品和服务一般都具备较高的品质表现，伴随的营销资源投放更可谓铺天盖地，其销售人员就是在这种全方位的强劲企业资源支持下实现优秀业绩的。

标准“三化”模型的CRM体系对于外企员工的作用更多体现为一种信息协同的便利和资源支持效应；反观国内企业，我们的资金、技术、品牌、产品、人力、渠道、营销资源均大为逊色，企业内部的管理协作和决策、执行效率也较低，缺乏强大后勤支持的销售人员在外普遍是单兵作战模式（小型私企甚至要求业务人员自行垫付相关费用），所能获取和把握的销售机会本就相对困难和稀少，还要要求他们分出精力在“三化”模型的CRM系统中一遍又一遍提交经常不见增长的数据报告，这无论对企业主还是雇员而言，都是精神负担大于有效支持的选择。

这就如同在狭窄崎岖的山路上开奔驰车，车是好，但太大太重也太贵，当然跑不快。

大部分国内企业客户（特别是中小型企业）并不希望所购买的应用方案要求过多改变自己一贯的流程习惯和管理思维方式，他们真正需要的是有效提高现有管理模式下的每一环节的效率和控制力度。

适合中国企业客户的CRM首先强调帮助企业建立内部全方位的管理信息化平台，使企业内部各员工岗位、职能部门及业务单位之间高度共享管理信息，做到对企业内外部各种资源的关联管理和实时利用。

企业做到这一步也就具备了信息化应用的软硬环境，初步实现管理升级。

在这个信息化的基础上，导入主旨在协同支持而非一味监控施压的流程，在应用上提供更多的管理方法和员工参与机会，以客户关系管理为应用诉求、以工作流自动化为具体应用方式。

CRM解决方案不应是单纯的应用软件产品，而是配合管理咨询增值服务的企业综合资源管理信息系统，帮助企业直接面向客户对象，发现、筛选、挖掘客户机会以实现最大化销售目的——系统支持各岗位员工、职能部门、业务单位以多用户网上协同办公模式记录共享各自日常所关注、管理和往来的各种对象信息和基础业务数据，实时全面把握企业内外部营销环境，洞悉企业自身各方面及产品、市场、渠道、客户、竞争对手等对象的过去、当前和未来情况，并提供强大信息统计分析功能以支持决策，全面提升沟通效率和企业反应速度。

二、CRM实施完全手册

今天的客户既可以通过传统市场所提供的销售形式接触各类产品，也可以方便地透过互联网找到自己感兴趣的产品。

他们的消费方式由被动接受变为主动选择，这一变化要求企业必须接受这样一个事实：

即客户有了比以往任何时候都多的对产品和服务进行选择和比较的机会与权利，客户成了真正的上帝。

这种变化了的市场环境，对企业而言既是挑战也是机遇。

企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理（以下简称为CRM）的理论与技术实现手段。

（一）CRM系统的实施目标

CRM系统的实施在一定程度上改变了企业对市场以及客户的看法。

过去，企业把发展新客户看作是扩大市场的关键因素。

现在，企业不但要重视新客户的发展，更要注重对原有客户的保持和潜力发掘。

通过对客户交往的全面记录与分析，不断加深对客户需要的认识，开发现有客户存在的购买潜力，达到进一步提高销售额，降低成本，增加利润率，提高客户满意程度的目标。

●提高销售额。

利用CRM系统提供的多渠道的客户信息，确切了解客户的需求，增加销售的成功几率，进而提高销售收入。

●增加利润率。

由于对客户的更多了解，业务人员能够有效地抓住客户的兴趣点，有效进行销售，避免盲目的以价格让利取得交易成功，从而提高销售利润。

●提高客户满意程度。

CRM系统提供给客户多种形式的沟通渠道，同时又确保各类沟通方式中数据的一致性与连贯性，利用这些数据，销售部门可以对客户要求做出迅速而正确的反应，让用户在对购买产品满意的同时也认可并愿意保持与企业的有效沟通关系。

●降低市场销售成本。

由于对客户进行了具体甄别和群组分类，并对其特性进行分析。

使市场推广和销售策略的制定与执行避免了盲目性，节省时间和资金。

（一）CRM的实施阶段

目前，实施CRM管理系统的企业都不约而同地将市场、销售与售后服务业务的集成作为项目实施的目标。

从客户关系管理的长远目标来看，这一步骤是十分必要的，但它不是CRM实施的全部内容。

市场、销售与服务的高度集成化确实可以带来业务部门工作效率的提高，但集成化的系统本身并不能加强企业对市场的认识和了解程度，也不能因此密切与客户关系。

CRM实施成功更为重要的阶段在于对数据的有效处理和分析。

通过分析，使企业理解客户行为及其购买方式，发现适合不同客户的多样化的销售形式；进而以分析结果为依据实现企业业务过程和内部组织结构的调整。

因此CRM项目的实施可以分为三步：

应用业务集成，业务数据分析和决策执行。

1、应用业务集成

将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。

将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。

这一环节的实现，使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。

2、业务数据分析

对CRM系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益匪浅。

对数据的分析可以采用OLAP（OnlineAnalysisProcessing）的方式进行，生成各类报告；也可以采用业务数据仓库（BusinessInformationWarehouse）的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘，分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。

这一步所取得的结果将是非常重要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。

3、决策执行

　　依据数据分析所提供的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用，对业务过程和业务计划等做出调整。

通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场要求的目的。

（三）CRM系统的功能构成

　　CRM系统的核心是客户数据的管理。

我们可以把客户数据库看作是一个数据中心，利用它，企业可以记录在整个市场与销售的过程中和客户发生的各种活动，跟踪各类活动的状态，建立各类数据的统计模型用于后期的分析和决策支持。

为达到上述目的，一套CRM系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服务和竞争对象记录与分析的功

能。

1、市场管理

●现有客户数据的分析。

识别每一个具体客户，按照共同属性对客户进行分类，并对已分类的客户群体进行分析。

●提供个性化的市场信息。

在对现有客户数据的分析基础上，发掘最有潜力的客户并对不同客户群体制定有针对性的市场宣传与促销手段，提供个性化的、在价格方面具有吸引力的产品介绍。

●提供销售预测功能。

在对市场、客户群体和历史数据进行分析的基础上，预测产品和服务的需求状况。

　2、销售管理

●提供有效、快速而安全的交易方式。

一般的CRM系统均会提供电话销售（Telesales）、移动销售（MobileSales）、网上销售（E－commerce）等多种销售形式。

并在每一种销售形式中考虑实时的订单价格、确认数量和交易安全等方面的问题。

●提供订单与合同的管理。

记录多种交易形式，包括订单和合同的建立、更改、查询等功能。

可以根据客户、产品等多种形式进行搜索。

　3、销售支持与服务

●呼叫中心服务（CallCenterService）。

●订单与合同的处理状态及执行情况跟踪。

●实时的发票处理。

●提供产品的保修与维修处理。

记录客户的维修或保修请求，执行维修和保修过程，记录该过程中所发生的服务费用和备品备件服务，并在维修服务完成后，开出服务发票。

●记录产品的索赔及退货。

4、竞争者分析

●记录主要竞争对手。

对竞争者的基本情况加以记录，包括其公司背景、目前发展状况、主要的竞争领域和竞争策略等内容。

●记录主要竞争产品。

记录其他企业所提供的同类产品、近似产品和其他可替代产品，包括其主要用途、性能及价格等内容。

　　不难看出，一套CRM集成系统的功能构成不应当是独立存在的，它必然与企业后端的供应链管理（SupplyChainManagement）紧密相关，从而保证CRM系统中每一张订单能够在保证利润的前提下有效及时地得到确认并确保执行。

每一笔销售交易的达成都有赖于企业后台的支撑平台，即ERP系统（EnterpriseResourcePlanningSystem），其中包括分销与运输管理、生产与服务计划、信用与风险控制、成本与利润分析等功能。

　　（四）成功实施CRM的关键因素

　　和实施ERP系统相似，CRM系统的实施与应用也是以业务和管理为核心的，也存在着很多相同或近似的风险因素。

如何能够引导CRM的项目实施走上成功的道路需要管理者和项目发起者在项目启动前对以下几方面进行思考：

1、确立合理可行的项目实施目标

　　在确立目标的过程中企业必须自省建立CRM系统的初衷是什么？

是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗？

还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引入CRM中的网上销售的形式？

抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑CRM中的呼叫中心服务？

这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。

　　作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。

这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是

在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

2、高层管理者的理解与支持

　　CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。

管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。

　　3、让业务驱动CRM项目的实施

　　CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。

应当将CRM系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，将客户可能与企业发生关系的连结点做以全

盘考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，对改善客户关系不能起到帮助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施CRM系统或者只将CRM系统的实施看作是一个自动化的实现过程。

这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。

　　4、有效控制变更管理

　　项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。

如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。

不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。

　　变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。

　　（五）项目实施组织结构的建立

CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的。

只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、按量地完成。

一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。

按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。

　　保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。

人员的流动会对项目实施带来负面影响。

最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，以及新流程与现有流程不同之处和改变原因。

而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。

　　（六）软件供应商及实施伙伴的选择

　　CRM的软件系统有不少，各自间存在着不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的抉择。

针对上述情况，在此有几点建议仅供参考：

●对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行。

比较哪一个产品更能贴近自己的要求。

●CRM系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成。

●考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。