企业如何有效控制人力资源成本.docx
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企业如何有效控制人力资源成本
企业如何有效控制人力资源成本
提纲
一.人力资源成本的产生
1．人力资源获得成本
2．人力资源的开发成本
3．人力资源的使用成本
4．人力资源保障成本
5．人力资源的离职成本
二．人力资源成本和价值的计量模式
1、历史成本法
2、重置成本法
3、机会成本法
三．如何有效控制人力成本
1、培训需求分析
2、培训成本的核算
3.树立正确的人才观
4.调整组织结构，稳定员工队伍
5、加强企业人力资源管理的措施
四．如何降低离职成本
1、激励机制留人才
2、情感机制留人才
3、福利机制留人才
4、善待流失人才
浅谈企业如何有效控制人力资源成本
内容提要：
对于现代企业来说，会计工作是一项重要的管理工作，它必然要为实现企业的经营目标服务。
从而降低成本、确保资金的良性运作、进而提高企业的经济效益也是会计工作不可推卸的责任在瞬息万变的知识经济时代，人力资源对于企业的持续发展是至关重要的。
国外企业比我国国有企业更注重人力资源管理成本与企业的发展战略相结合，从招聘开始就控制人力资源成本，使所招聘的员工，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
.现在我国企业已把人力资源看作是重要的“资本”和宝贵“资源”。
已认识到人是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。
相应的，人力资源在一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益时必然会在使用过程中产生一定的成本，即人力资源成本。
为此本文以人力资源会计为基础和底蕴，以人力资源管理和企业文化管理为进一步的拓展和延伸，对人力资源成本的产生、构成、计价、和如何进行有效控制等几方面，进行了初步的探讨和总结。
以期为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。
以借鉴学习国外科学的人力资源成本管理来达到提高我国企业的竞争.
关键词：
人力资源成本如何控制研究
当前，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，企业间的竞争日趋激烈，人才便成为不可或缺的驱敌制胜的法宝之一。
从而，人才、人力资源、人力资源成本、人力资本被提到了新的议程。
与此同时，相当长的时间内会计工作也只局限于单纯的做分录、记帐目、制报表。
而管理工作也更多的是针对市场的销售状况做出各种应对策略，人事部门也只是进行独立的人事管理，各部门很难统一协调为企业整体的目标愿景很好的服务，经济效益也难有较大的提高。
随着经济的发展，人才的重要性在企业中日益显露，如何衡量人才的价值，如何招募人才，如何有效的利用人才，如何使人才转化为有效的生产力，怎样进行人才的资本化，以及怎样确定人力资源的成本并进行有效的控制，便处在一个紧迫的位置上，要求人们更多的关注人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。
企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。
在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。
人力资源是指在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。
人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价，特别是随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获胜。
而企业为获得人力资源和优秀的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本.随着现在企业制度的建立，我国建立起新的会计制度，合理的界定人力资源成本范围，规范企业人力资源成本列支制度，企业人力资源成本的管理进入新的阶段。
我国的一些行业和企业已经开展对人力资源成本的统计工作，但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念，未对人力资源成本进行总量控制和核算，更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。
本文试从以下几个方面浅议我国企业应该如何控制人力资源成本从而制定正确的人力资本投资策略。
一．人力资源成本的产生
成本是组织为生产一定的产品或服务所支出的各项费用的总和，是为获得预期的收益而必须付出的代价。
人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。
即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。
而人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。
对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。
成本的产生是通过以下几个方面表现的：
1．人力资源获得成本，是组织在招聘和录取员工的过程中发生的成本，主要包括在招募和录取员工的过程中招聘选择录用和安置所发生的费用。
2．人力资源的开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。
包括员工上岗教育成本、岗位培训成本及脱产学习成本等。
3．人力资源使用成本，是组织在使用员工的过程中发生的成本。
包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。
如薪资总额、劳动报酬性津贴、奖金及各种货币福利等。
4．人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。
这些费用往往以组织基金社会保险或集体保险的形式出现。
是人力资源发挥其使用价值时，社会保障机构、组织对员工的一种人道主义的保护。
二．人力资源成本和价值的计量模式
人力资源会计的第一项基本假设便是：
人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值会计赖以建立的理论基石。
人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。
如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。
人力资源投入值和产出值互为因果。
没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。
对人力资源成本的计量有以下几种方法：
1、历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。
采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。
这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。
2、重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。
人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。
职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。
这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。
3、机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。
这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。
由于人力资源是企业组织中特殊的“人性”资源，具备资源的基本属性：
主动性、活力易变性和适应性，因此，和企业组织中其他资源相比，难以量化。
在计量人力资源价值时，除计量人力资源的货币价值外，还应用一定的方法来计量人力资源的非货币性价值。
在此仅从管理会计角度出发，主要介绍人力资源价值的货币计量模式
三.如何有效控制开发人力资源成本。
1、培训需求分析
在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。
总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手：
a从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容；b从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；c员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。
只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。
培训需求的实际操作有以下四种方法：
a．全球性分析，即公司从上往下顺次进行确定工作。
具体流程是：
分析培训目标群体范围；定义职位需求；按职位需求来评价员工的现有状况；如果有培训需要则立即着手培训。
b．行为表现管理，即在绩效考核过程中做培训需求分析。
c．突发事件和主要问题分析法d．以培训者为中心的分析法
2、培训成本的核算
对于培训工作而言，也需要注意成本核算的工作。
因此，如何核算培训成本是在制定需求过程中必须考虑的问题。
培训成本是指场地，教师，设备等在培训活动中所需的费用，以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本的损失。
培训成本核算的原则是：
并不是最贵的方案才是最好的，而是最适合的方案才是最好的。
目前，国内常见的培训机构可分为以下四种：
国外顶尖的大型管理顾问公司，在北京或全国各地有分支机构。
新加坡，台湾，香港等地的管理顾问公司在内地的分支机构。
国内民营自创的培训公司。
政府机构，大学，研究部门办的大型讲座。
在培训场地，教师，设备和培训渠道的选择上要根据培训对象，培训内容，培训成本的具体情况进行分析。
3.树立正确的人才观
人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。
海尔集团总裁张瑞敏说：
“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。
还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。
故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。
只要符合岗位规范（岗位描述）的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。
在此我们企业在使用人才时应注意：
其一、学历并不是最重要的选才标准。
企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。
而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才,人力成本就会相对增加。
其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。
实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。
避免人才消费误区，一是要防止人才超高使用。
企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。
而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。
甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
其二要防人才凑合使用。
人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。
4.调整组织结构，稳定员工队伍
目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。
要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。
从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。
通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。
真正做到“人人有事干，事事有人干”。
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。
但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。
企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。
对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过高的员工流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。
同时，员工流动的成本也是相当高的。
据保守的估计，员工流动后的替代成本是所离开员工月薪的2到3倍，其中的直接成本包括招募、面试、测评、推荐材料核查等方面的成本，以及与安置1名新员工有关的其他费用；间接成本包括新员工被雇用之前相应设备的闲置，以及新员工在适应工作期间而导致的生产率下降。
过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。
企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。
企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。
企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。
为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：
其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
5、加强企业人力资源管理的措施
一、要建立和形成人力资源配置机制。
人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构和分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。
为此，要实现人力资源的优化配置，一方面要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据，另一方面是要编制并实施岗位标准。
二、要建立和完善人才激励机制。
激励是现代企业人力资源管理的核心。
作为企业，首先要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次要建立劳动准入制度；第三要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。
三、建立和健全职业技能鉴定机制。
技能鉴定管理机制是人力资源管理的重要组成部分，是鞭策和促进员工努力工作学习的有效手段，通过技能鉴定的开展，能够促进员工劳动技能水平的不断提高，更好地发挥员工技术专长和聪明才智。
同时，要按其劳动的技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素进行划分工作岗位等级，按其不同的标准进行评价。
四、建立和完善员工的职业生涯规划机制。
要想留住人才，不但需要充分发挥人才的作用，还要让人才有明确的奋斗目标。
这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
五、完善和落实员工培训管理机制。
员工技术业务素质培训，是企业人力资源管理不可缺少的一项内容。
一方面，通过培训，可以改变员工的的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是企业为他们提供的最好福利，是企业给他们的最好礼物。
同时，从企业未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
现代的人力资源观认为人员培训的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。
国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司培训的收益大约是所投资的30倍。
.实施有效的培训，要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。
人力资本的所有者是劳动者，而不是雇主。
正因如此，许多企业对于投资于员工培训并不情愿，因为他们担心员工的能力提高之后，人力资本获得增值，会要求得到更高的报酬，或者另谋高就。
其实，为什么要首先假设员工会离开呢？
如果员工真的会离开，那么原因又是什么呢？
如果员工不离开，是否会为企业创造更高的价值？
企业要想让劳动者所拥有的人力资本为企业带来经济效益，必须首先将人力资本转化为组织资本。
很多企业之所以害怕员工离开，是因为他们缺乏将人力资本转化为组织资本的能力。
但是很多成功的企业，就是因为具备了这一能力，重视员工人力资本质量的提升和人力资本作用的发挥，从而获得了超乎寻常的经济回报。
因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。
那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。
IBM的创始人沃森先生说：
“教育的目的和实质是为了造就人才。
拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。
” 根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。
当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
四．如何降低离职成本
就管理效率来看，企业内适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强企业活力有较大好处。
但过于频繁的、不必要的人员流动却给企业的正常运转带来消极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。
以下通过对一假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业的人力资源带来多大的损失。
假设某公司为获得一名合适的部门主管发生以下的成本：
取得成本=15万元，培训费5万元，该部门主管的初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪=10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时的基年价值为100+15+5=120万元。
而取得成本和开发成本，作为人力资源的投资，则在进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。
则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计—取得成本和培训成本摊销，即：
第一年价值：
=120+10-4=126万元；
第二年价值：
=120+20-4=136万元；
第三年价值：
=120+30-4=146万元；
第四年价值：
=120+40-4=156万元；
第五年价值：
=120+50-4=166万元。
若该部门主管在任职一年后离职，那么它将直接给公司的人力资源造成126万元的损失；并且还将造成空职成本，即由于人员离职，任务没有完成而造成的间接损失。
若主管是主动辞职，组织可以要求他做出必要赔偿，但这种赔偿并不足以弥补组织人力资源方面的损失，更毋论其行为对在职员工的不良影响；若该主管是被解雇，相应的企业还要支付离职金，这样，损失将进一步扩大。
故从企业的效益方面考虑，要尽量避免企业内的不必要的人员流动。
那么，该如何降低企业内的离职流动率呢？
我们从以下方面分析：
1、激励机制留人才
所谓激励，是指利用各种必要得手段最大限度地激发员工的工作动机，以实现组织目标的一种心理过程。
而员工激励是人力资源管理工作中最重要的一个组成部分，只有对员工实行了充分的激励措施，才能留住所需的人才。
所以是否实施激励行为是决定企业能否留住员工的一个关键。
施激励机制有以下可供参考的理论依：
（1）．马斯洛的“需求层次理论”主要讨论了人的五种不同层次的需求，包括生理需求，安全需求，归属需求，尊重需求和自我实现需求。
对中国企业而言，想留住优秀的人才就要做到：
优先满足员工层次需求的两端——生理需求和自我实现的需求，并同时对其余三个层次需求进行适当的考虑和安排。
（2）．成就需要理论，麦戈莱伦的“成就需要理论”主要讨论了人的三种不同的需要类型，成就需要，权利需要和友情需要。
并且其中总会有一种需要占主导地位。
（3）．期望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：
期望E和效价V，二者之间的关系为：
M=EV
（4）．公平理论，亚当斯的“社会公平理论”其主要思想是员工不仅会关心自己得到的实际报酬量，而且还会关心相对报酬量。
2、情感机制留人才
所谓情感机制留人，意在用企业文化留人，关键在于要求企业为员工带来一个家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来。
使员工拥有共同的价值观，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业。
用文化、用感情留人才是最根本的手段。
被誉为全球第一CEO的前通用电器公司总裁杰克、韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：
第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。
对于这样的员工，要提拔重用。
第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。
对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会。
第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。
对于他们，开除掉。
这位全球第一CEO的话并非危言耸听，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早成为事业发展的破坏力量。
一个人只能做事情，一批人才能干事业。
因此，对人员的团队精神和价值观不能忽视。
“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。
如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。
你也许给了人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，这是为什么呢？
一位美国著名的人力资源管理学家说：
“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。
因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待他们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。
他们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以他们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。
日本的丰田公司也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。
他们明确告诉应聘者可以期待什么。
实际上，日本的大公司早在80年代就开始筛选录用注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。
丰田美国公司的总裁说：
“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。
”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。
不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的
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