员工管理如何在减薪的同时留住最好的人才何林林.docx
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员工管理如何在减薪的同时留住最好的人才何林林
（员工管理）如何在减薪的同时留住最好的人才（何林林）
如何于减薪的同时留住最好的人才
人管2班何林林2010101562
“我们必须削减500万美元的预算，让各部门的头决定哪些人该留，谁是最多余的人，给他们体面的遣散金，让他们离开”。
当企业面临销售额减少、利润下降或市场严峻的局面时，于企业总裁的办公室里往往会听到这样的对话。
裁减人员，是壹件见上去很简单的事情，可是很可能会危及到企业的收支平衡。
大多数企业均雇用掌握了核心商业知识的人，从人力资本的角度见，这些人是不易被取代的。
所以于裁员时，就存于让不该走的人走了的风险。
当企业领导人急于削减成本时，可能会错误地裁掉那些有助企业重整雄风的员工。
裁员通常会带来的另壹个问题是被裁掉的员工心情沮丧，会径直投入竞争者的怀抱或于离开之前搞些破坏。
总之，这些问题共同构成了进退俩难的局面。
“人数的解决方案”是如何解决这些问题。
这种切割补偿成本的解决方案包括七个步骤。
这些步骤能够采取快速，会留下成为经济复苏的基础组织。
总人数的解决方案使公司能够保持工作，同时保留于人力资本和知识，且降低成本。
有些人可能仍然失去工作，有些可能要搬迁，但整体解决方案将于人数上设置壹个关于投资回报增长路径的公司，其股票价格的持续价值，利润增长的机会。
第壹步：
把真实情况告诉员工
壹旦公司高层认识到企业面临危机，不得不削减成本时，首先要把目前面临的严峻情况诚恳地、清楚地告诉员工，确保每壹个员工均了解到相同的信息。
员工们想知道全部事情：
这样的情况为什么会发生？
糟糕到什么程度？
会采取什么措施？
有多少人必须离开？
什么时候离开？
遣散金有多少？
公司会不会帮他们推荐工作，或者以后仍有没有可能再回到公司工作？
那些留下来的员工也想知道是不是仍会有第二批裁员计划，什么时候裁？
分享坏消息是件困难的事情，遵照以下规则能够舒缓管理人员和员工们所承受的压力：
经常沟通使员工们习惯于听到公司出现变动的消息。
InternationalKnife&Saw的人力资源经理特里·安妮·拉科布奇（TerriAnneLacobucci）说，当危机出现时，公司领导会和员工面对面地沟通。
通过每天更新的电子邮件，员工们对公司的情况了然于胸。
有些人且不喜欢这样的沟通，但至少能够保证当他们想知道信息时，能够随时获得。
制定壹个清晰的、前后壹致的沟通计划这样能够减少谣言的产生和传播。
由公司来判断应该发布什么信息，发布前由谁来批准。
同时，公司仍必须决定应以何种方式进行沟通，是于全体大会上发布，仍是于各自的部门会议上宣布，或者通过电子邮件、备忘录或写信的方式。
公司仍必须建立定期发布信息的制度。
不要轻易许诺不管发生什么，员工们均想知道所有的细节。
如果要冻结工资，他们想知道会持续多长时间。
管理人员应做好充分准备，对员工可能会提出的典型问题反复练习回答。
不管是好消息仍是坏消息，把真相告诉员工永远是最好的办法。
如果不把坏消息告诉员工，谣言就会四起。
员工们不再信任他们的领导人，士气低落，企业生产也会壹落千丈。
定期给员工把脉那些没被裁掉的人感觉松了壹口气，但如果企业的情况没有明显好转，他们的情绪很快会发生变化。
好的管理者不仅于企业裁员时期关注员工的情绪，而且于裁员后也应继续对此加以重视。
如果不小心说错话，之上所有加强沟通的工作均可能功亏壹篑。
管理人员除非对问题的答案有充分的把握，否则他不应该回答员工们提出的任何问题。
管理人员应避免事先向员工透露信息或传播"内部信息"。
第二步：
确定削减成本的三个阶段
削减成本应包括三个阶段：
第壹阶段是从整体上削减成本，可是不裁员；第二阶段是以不同于传统意义上的雇佣关系的方式留住人才，从而削减成本；如果经过第壹、第二个阶段，仍必须进壹步削减成本，就只有裁员了。
削减成本必须有周密的计划，而不应该壹蹴而就。
此外，仍必须动用相当数量的人力物力。
管理人员应认真考虑，组织高水平的工作组来处理这个问题，且提出实施方案。
这样做可能会花费比较多的时间，可是会使管理层最后的决定更容易被接受。
大企业的裁员，于不同部门或单位应保持政策的壹致性和连贯性，以确保公平。
于这壹步骤中，仍必须计算短期的得失和长期的得失。
裁员短期的收益包括人员工资、福利和奖金的减少，成本包括裁员所付出的补偿金和遣散金。
裁员长期的收益是降低了人员成本，代价是将来再雇用新员工的时候，需要支付选拔、录用和培训的费用，这些均会于很大程度上抵消企业通过裁员获得的短期收益。
第三步：
决定人员去留
这壹步骤重点是要把握时间。
这项工作需要的时间不长，可能只有半天或壹天。
可是，必须有技巧地做出决定。
是否让员工留下，关键是见他的技能是否是公司最需要的，他的工作能力如何。
管理人员也许会问：
"什么对公司最有利？
"而从人力资源的角度见，问题会集中于"哪些人有公司最需要的技能？
"，而不是考虑"谁对公司最忠诚？
"或"谁是业绩最好的员工？
"，而主要是考虑"对公司的核心业务来说，每个员工是最重要的？
"
有人也许会问：
"难道忠诚不重要吗？
"忠诚当然很重要，但对公司忠诚的员工且不壹定能挽救处于危机中的公司。
仍有人会问：
"难道美德不再重要了吗？
"美德当然重要，可是仍不够。
通过分析人力资本，管理人员于决定员工的去留问题时，必须于四个选项中选择壹个：
（1）保留且作为全职员工；
（2）继续雇佣关系，但缩减工作时间；（3）特殊雇佣关系，比如按外包合同或按项目来为公司工作；（4）裁员。
本步骤中，最后的工作是为企业的每壹个员工从上述四个选择中选择壹项。
管理人员于做每壹个选择时，均必须认真考虑交易成本。
然后他为每个选择均做壹个净收益分析：
总收益减去总成本。
经过分析后，他仍必须和每位员工分别谈话，使得裁员和转换员工工作岗位的工作尽可能顺利进行。
许多员工想知道：
"我们能自己做选择吗？
"严格来说，答案是"不能"。
这样做的目的是为公司省钱，而不是给员工提供选择的机会。
管理人员能做的，是让员工事前知道能够有哪几种选择，且充分考虑员工的利益。
只要符合公司削减成本和保留关键人力资本的原则，公司应该尽可能满足这些员工的要求。
于这种前提下，允许员工做选择也是可能的。
第四步：
从整体上削减成本
第壹阶段的薪酬成本削减的对象是整体员工，而不是特定的员工。
这壹轮的削减成本不包括偶然的离职或者解雇。
于辞退员工之前，仍有许多办法能够帮助公司削减成本。
比如说，有壹家公司问员工是否同意将20%的工资推迟发放。
员工们被告知公司遇到了麻烦，希望员工同意推迟部分工资的发放。
员工们认为，为了保住工作，答应推迟发工资也未尝不可。
员工且没有损失什么，只是迟些领工资而已。
网络技术提供商WorldNow公司的管理层鼓励员工献计献策，为企业削减成本、增加收益做贡献。
员工们提出了70个方案，先筛选出30个，最后挑出了其中最好的15个方案。
削减成本的方案包括把以前外包的业务收回；集中采购；削减工作午餐和出外举行会议。
于公司削减成本的同时，保持企业文化的凝聚力是非常重要的。
员工们参加到为企业削减成本出主意的过程中，他们也就会支持企业削减成本的行动。
可是，于接下来的俩个阶段中，且不鼓励员工的参和。
第壹阶段削减成本的结果可能且不尽如人意，可是不会产生像裁员那样的负面效果。
而且经过第壹阶段，员工们认识到了企业面临情况的严重性。
这壹阶段中首先应考虑的是：
鼓励自愿离职：
为那些自愿离开公司的员工提供奖励。
鼓励提早退休：
鼓励那些接近退休年龄的员工提早退休，且让他们享受退休待遇。
缩短每周工作时间：
减少工作时间和基本工资。
减少工资：
全体员工降低工资。
以期权代替报酬：
虽然这种方式不像几年前那么流行，可是如果公司将来股票壹定会上市的话，这不失为壹个理想的选择。
减少额外补贴：
包括公司班车、费用报销、午餐补贴、俱乐部会员费、休假补贴和出差补贴等。
减少或暂停壹年壹度的加薪：
原计划要发放的奖励工资全部取消或部分取消，或者取消全体员工的加薪计划。
减少或暂停发放奖金：
原计划要发放的奖金全部取消或部分取消，待公司运营情况好转后再考虑发放。
冻结雇用新员工：
但要传出话去，说公司永远欢迎优秀的人才，壹旦公司情况好转就会考虑进人。
第五步：
选择替代工作方式
于第二阶段中，企业且不裁员，但员工为企业工作的方式和以前不同，而是根据客户需求决定是否参和工作。
这样的安排对某些员工来说是有利的，也能激发员工的积极性。
同时，企业保住了自己的技术队伍，而且也不需要支付大笔的遣散金。
于埃森哲公司，员工们能够选择于壹个非盈利部门过渡壹段时期。
对于削减成本和留住人才，这种方式有创新性也有风险性。
该公司17,000名员工中，大约有1,200名愿意以这种方式留下。
虽然他们只领取20%的工资，可是仍继续享受公司的福利和使用公司的设施，如手提电脑等。
LifeCell公司则告诉员工：
"我们这个部门有额外的工作任务，如果你们谁想尝试新工作，能够到这里来，或许能够不被解雇。
"这也是员工们学习新技能的壹个机会。
目前大多数公司采用的替代工作安排壹般有四种类型：
分工制：
包括将全职员工转为兼职员工，将壹项工作分给俩个人做。
对公司来说，这样做最大的好处是留住了人才。
而员工尽管收入有所下降，可是至少能保证收入的连续性，和公司的雇佣关系也没有解除，而且仍能学到新技能。
公司仍然支出工资成本和管理费用，但却不用支付遣散金。
合同制：
当壹项工作能够由独立的个人或者团体完成时，例如会计、人力资源、工程设计、市场开发或任何专业人士能够于公司外独立完成的业务，公司均能够采取这种方式。
公司能够继续利用这些员工的技术，而员工的技术也不会荒废掉，而且仍有稳定的收入。
公司的主要成本是继续给这些人发薪水，但不必负担他们全部的福利。
而员工最大的壹笔开支是需要启动资金来开始合同制工作。
于家办公制：
公司于员工家里配置有关电子设备，员工定期向公司报到和交流信息，壹旦公司有任务就随时听从安排。
员工于非同业竞争约定的框架内，能够为任何公司工作。
如果预计公司的困难时期不超过18个月，比起裁员，到时再雇用新人和培训新员工的费用来说，以这种方式留住人才是非常经济实惠的，虽然员工收入有下降，但仍属于公司。
这种工作安排尤其适用于那些高智能人才，他们的知识或工作经验是个人专有的。
临时工制：
这种方式是以项目或任务为基础，留住那些有特殊技能的员工。
这和"于家办公"的形式类似，但员工是参和具体项目，需要的时间更多，工资也更高。
以这种方式留下来的员工工资减少将近壹半，但依然享受全部福利。
如果公司为某个项目需要留住人才，临时工制是个替代方案。
第六步：
裁员
如果问壹名管理人员，工作中遇到的最大难题是什么，毫无疑问，他会把裁员列入其中。
因为这意味着要度过数个不眠之夜，他们会不断地问自己是不是有不同的选择，是不是非得这样做。
ShellChemicalL.P.的总裁FranKeeth于宣布关闭工厂和裁员计划后，把自己关于浴室里很长时间，她认为这是她壹生中最难过的壹个星期。
于每个场合，她均得对员工说，公司要关闭工厂且出售，没有人能够留下来继续工作。
员工们有的默默接受，有的很震惊，有的非常气愤。
她认为员工们之所以有这样的反应，是因为公司没有及时向员工公布财务情况。
许多员工均认为公司仍有很多钱。
要以仁慈、坦率、有效的方式对待被解雇的员工，能够参考以下方法：
以庄重和尊敬的态度和员工沟通。
裁掉壹名员工必须有技巧地、庄重地表明，公司于景气的时候和于困难的时候均重视员工。
当雇用壹名员工时，公司认为他值得雇用，那么于辞退员工时，也必须给予同样的尊重。
公司不应该"过河拆桥"，当公司重新恢复增长时，公司可能再次雇用这些被解雇的员工。
也就是说，除了提供合理的遣散金之外，不要让任何人走的时候怨声载道，也不要做任何可能违法的事情，记住凡事均应该留条后路，不要做绝。
谨慎选择合适的场合和时机来裁员。
最佳的裁员场合和时机因环境的不同而不同。
大型会议能够使口径保持壹致，可是缺乏壹对壹的沟通。
小组会议依然不是壹对壹的沟通。
单独谈话能够清楚地、直接地进行有效沟通，但很可能产生冲突。
所以综合运用之上方式是最佳选择。
至于时机的选择，且没有严格的规则，很大程度上是取决于企业文化。
直截了当的裁员通知能够预防怠工，但会激怒员工，令员工很尴尬。
周期较长的裁员计划能够让员工提早做准备，但也可能引发破坏行为。
于壹对壹的谈话中要谨慎。
不要轻易许诺，不知道如何回答就不要回答，避免和员工发生冲突。
遵循法律和规章制度。
于裁员之前，将被裁的人员名单、可靠的个人评价记录和其他关联信息罗列出来，进壹步熟悉规章制度且严格执行，确保整个企业裁员的标准是完全壹致的。
尽快将注意力集中到留下来的员工身上。
裁员之后要重塑员工对企业的信心，公司领导必须经常向员工公布公司的工作进程，表彰和奖励优秀员工，提升留下来的员工的知识和技能。
第七步：
帮助“幸存者”步入工作正轨
经过成本削减和裁员，公司难免会受影响，但能够采取措施，恢复元气和重塑公司。
将公司的困难情况和裁员的原因坦白地告诉员工，让员工们感觉到自己是完成这个目标的壹份子。
利用机会，轮岗培训员工。
比如说，让会计人员到工程部去，或者是到和其本职工作相近的工作岗位上去。
这使他们有机会从不同的角度体会公司的业务，同时也能够加强部门之间和员工之间的关系。
把关注的焦点转向裁员后的公司业务。
启动新项目，理想的情况是，如果手头上有壹个好项目，那么这可能就是公司下壹步发展的最好机会。
要以乐观的心态管理公司。
创造条件奖励留下来的员工，这比以往任何时候均重要。
公司应激励员工留下来，且创造最好的条件。
对员工的工作给予肯定，对员工取得的成绩提出表扬，采取切实措施为员工提供帮助，或者只是简单地对他说壹句"谢谢"。
几十年来的研究表明，对大多数员工来说，公司认真反馈自己的工作就是最好的奖励。
用工作本身来激励员工。
管理人员能够采用的最有效的激励工具，就是让员工全力以赴地工作。
工作中可能遇到各种变化，给员工充分的自主权，把责任重大的任务交给员工，让企业和顾客均见得到员工对公司做出的贡献。
原文摘自N.FredricCrandalll和MarcJ.Wallace所著的TheHeadcountSolution，由BarbaraBallingerBuchholz出版，N.FredericCrandall博士和MarcJ.Wallace博士是CenterforWorkforceEffectiveness的创始人。
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