系统软件项目实施计划方案doc.docx

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系统软件项目实施计划方案

系统软件项目实施计划方案系统软件项目实施方案项目名称：

XXXX系统软件实施单位：

XXXXXXXXX时间：

XXXX年XX月XX日目录1、项目总体实施方案41.1工程实施原则41.2项目总体推进计划51.3系统实施过程的质量保证活动说明51.3.1需求分析阶段61.3.2总体设计阶段61.3.3详细设计阶段71.3.4系统开发阶段71.3.5系统实施和试运行阶段71.3.6项目验收阶段91.3.7系统正式运行及维护阶段91.3.8各阶段辅助文档91.3.9实施过程提交文件汇总101.4项目实施计划111.4.1数据实施步骤121.4.2项目进度安排122、项目管理方案132.1项目管理组织结构132.1.1项目各方角色与责任132.1.2任务分工142.2项目范围管理162.3项目进度管理162.4项目风险管理162.4.1技术风险162.4.2需求风险172.4.3协调与沟通风险172.4.4项目人员风险182.5质量管理计划182.5.1质量管理体系标准182.5.2质量控制过程182.5.3质量评定计划182.5.4质量管理措施192.5.5软件质量控制192.6项目协调与合作计划212.6.1协调与合作管理方案222.6.2协调手段222.7配置管理232.7.1配置管理和版本控制232.7.2变更管理的方法242.8文档管理252.9人员管理252.10保密管理253、测试计划263.1测试工作准备263.2软件开发测试263.2.1模块测试273.2.2功能测试273.2.3性能测试273.2.4分系统测试273.2.5全系统测试283.2.6容量测试283.2.7压力测试283.2.8灾难恢复测试283.3设计测试用例和数据293.3.1建立测试环境293.3.2测试执行304、验收计划314.1验收组织314.2验收内容314.3软件系统的验收313.用户方已经认可测试数据325、培训方案335.1培训目标335.2培训方式335.3培训对象335.4培训地点与环境335.5培训计划及内容345.5.1用户培训345.5.2系统管理人员培训346、技术支持和售后服务366.1技术支持与售后服务政策366.1.1技术后援支持366.1.2技术后援支持方式376.1.3保修及系统维护服务371、项目总体实施方案建设xxxxxxx软件采购是一项复杂、长期的系统工程，为保证工程能够顺利地进行实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划。

一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。

同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。

1.1工程实施原则1．用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。

2．采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。

衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。

国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。

建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。

3．数据同程序同等重要该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。

在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。

1.2项目总体推进计划为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。

如下图所示：

1.3系统实施过程的质量保证活动说明在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。

1.3.1需求分析阶段首先需要经双方协调，形成《需求调研计划》及《需求调研大纲》，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，经双方同意后按此计划开始调研。

调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。

项目开发组根据调研中系统实际技术需求和各个子系统的业务需求，编写并向工程领导小组提交符合CMMLEVEL3规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审，不合格的部分进一步完善调研；评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。

对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，因此合作双方在此阶段多投入是值得的。

而且一旦评审通过并生效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。

1.3.2总体设计阶段项目开发组通过对系统的功能、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计报告》（其中包括数据库设计），组织评审并签署评审意见。

对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

1.3.3详细设计阶段项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。

对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

1.3.4系统开发阶段根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技术负责人讨论确定详细的开发计划，并向工程领导小组提交《项目开发计划》；工程领导小组对《项目开发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小组汇报工作进展。

为了使用户能够及时获知项目的进展情况，开发小组需要每周向用户相关领导提交《项目客户周报》，用户项目组可以随时对项目的工作情况进行检查。

1.3.5系统实施和试运行阶段首先需要经双方交流协调，形成《项目实施计划》，确定现场实施的准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容，经双方负责人签字后生效，按此计划开始现场实施。

正式开始现场实施前项目开发组应检查所有必要的准备工作是否已经完成。

现场工作首先要进行软件在服务器端的安装和调试，包括数据库中各类对象的生成，初始化数据，原有系统的重要数据的转换导入，前后台软件的安装，配置参数调整等工作；完成后需向系统维护人员提交《数据库安装目录》，《软件安装方法》文件，并协助用户进行软件安装。

软件安装完成并确认可在系统正常运行后，开始相关业务人员的培训；在培训开始之前需要由双方协商形成《培训计划》，明确培训环境、条件及方式，参加人员，课程课时等详细内容，由双方现场实施负责人签字后生效，并分别开始着手准备，在既定时间内完成。

培训过程中由工程师提供《培训考勤记录》，培训应该脱产、集中、封闭进行，并要求所有参加人每日必须两次考勤；培训完成后由双方共同进行《培训总结》，针对培训效果确定是否达到目标，是否再增加培训课程；对以上内容用户项目组须进行必要的考核和奖惩，培训工程师有权对参加培训人员进行客观评价。

培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用，将向用户提交编译后的前后台软件，《软件使用操作手册》，《软件功能清单》，这两种文档将详细描述软件的使用过程，软件所包含的全部系统功能模块。

软件试用期内用户的主要工作是根据《软件功能清单》所列的系统功能模块，检查公司所提交的软件是否满足《系统需求分析报告》、《系统设计报告》的规定，列出未完成及含有较严重、明显错误的模块清单形成《软件问题及修改记录》并提交给公司继续完善；此段时间可以对软件的细节性问题进行测试、验证，但主要精力还是应放在模块级功能的检查上，如果所有模块都已开发并可以进入试运行，其设计方法、技术可行性也都能够满足最终软件的需要，则用户各相关业务负责人、现场实施负责人需要签署各子系统的《软件交付书》，表明软件已在现场安装、调试、培训完成，基本可以进入软件试运行；此后在软件功能模块一级上不应再发生大的变化，如需要修改功能模块设计，则需由双方项目负责人协商解决。

试运行期内用户负责组织针对《软件功能清单》所列的系统功能模块进行现场的系统测试，包括新旧两套系统并行工作一段时间进行验证，使每个功能模块都得到基本确认；对于其中发现的问题和软件的细节性修改意见，需以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司；公司修改完成后立即提交到现场，用户负责组织立即对软件进行确认回归测试，如验证问题已修改需要在《软件问题及修改记录》中予以说明。

通过试运行及修改后证明已经基本完成的模块，用户应组织相关的业务负责人在《软件功能清单》中逐项确认。

1.3.6项目验收阶段在试运行期内系统存在一定的细节性问题是工程项目不可避免的问题，特别是随着用户应用的逐渐深入，此类需求会逐级提出，此类问题不属于系统的致命性错误；因此当试运行期内所发现的真正的“问题和错误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段时间的并行工作新系统已基本可靠，就可以切换到正式运行阶段，开始正式运行。

正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成项目验收小组，共同进行项目验收。

此时公司将向用户提交验收的各类文档，包括对系统开发过程进行总结的《项目总结》，《项目技术报告》，最终的完整的《数据库字典》等。

验收工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的验收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的《项目验收报告》，并签署验收意见，公司在此过程中将全程参与，在现场进行验收前的维护工作。

1.3.7系统正式运行及维护阶段公司承诺对系统软件提供服务保证期，在保证期内提供免费的软件升级和维护服务；在保证期外，公司继续为系统的维护提供技术支持，对于软件升级提供优惠服务。

维护期的具体工作方式请见售后服务承诺部分，所有维护工作，包括软件出现问题修改、细节性功能的增强，用户都要以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司，修改完成后用户应组织相关的业务负责人进行确认，并在《软件功能清单》中说明；如遇紧急情况可事后补齐。

1.3.8各阶段辅助文档《现场工作日程安排计划》，在实施中的各阶段，对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的情况，如果在《需求调研计划》、《项目开发计划》、《项目实施计划》、《培训计划》等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好《现场工作日程安排计划》，并严格据此执行，需要双方现场实施负责人签字生效。

《现场工作周报》，在现场实施工作中，为了把阶段性的工作任务具体落实完成，需要合作双方每周一之前由公司实施工程师与用户组共同制定本周的工作计划，给出每个工作日上、下午的工作内容，以及双方的准备工作。

计划制定完成后用户项目组向所有相关部门和领导发布，开始执行；实施中双方互相监督按照原计划开展工作；周五时双方负责人共同对本周计划执行情况进行总结，对原计划填写工作总结，详细描述各项计划的完成情况，未完成的部分应写明未完成原因和责任归属，必要时双方协商一起进行加班处理，力争按时完成；对于不能按时完成的必须调整到下周计划中进行。

《用户项目报告》，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行的，或项目处于用户试运行、维护期的情况，为了使用户能够及时获知项目的进展情况和公司开发小组的工作情况，公司将在开发阶段每周向用户相关领导提交此报告，维护期内每月至少提交一次。

《阶段评估报告》，实施中当某一阶段性目标实现后，公司将对该阶段双方联合开发组的工作情况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，及时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。

1.3.9实施过程提交文件汇总以下是对上面的实施过程中将产生的文件汇总说明：

阶段名称作用评审级别变更控制需求调研《需求调研计划》《需求调研大纲》确定需求调研的准备工作、内容、方法方式及人员和日程安排双方现场实施负责人双方现场实施负责人《系统需求分析报告》明确用户业务需求双方项目负责人双方项目负责人设计《系统设计报告》（其中包括数据库设计）描述整个系统软件的模块设计，详细设计，数据库设计，供开发编码使用双方项目负责人双方现场实施负责人《系统详细设计报告》软件开发《项目开发计划》软件开发的日程进度，分工，检查点设置，提交成果等计划双方现场实施负责人双方项目负责人软件测试《测试计划》《测试问题卡》《测试总结报告》符合ISO9000质量保证体系规定的功能测试、同行间测试文档软件现场实施《项目实施计划》确定现场实施准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等双方现场实施负责人双方项目负责人系统培训《培训计划》《培训考勤记录》《培训总结》明确培训环境条件及方式，参加人员，课程课时等要求培训记录，培训效果总结，是否达到目标双方现场实施负责人双方现场实施负责人系统安装《数据库安装目录》《软件安装方法》《软件使用操作手册》现场安装、调试和提交软件的相关文档《软件功能清单》所提交软件全部模块结构划分，功能描述用户系统人员《软件交付书》软件已在现场安装、调试、培训完成，基本可以进入试运行证明用户系统负责人《软件问题及修改记录》实施中发现的软件问题和用户提出的具体修改意见，以及对其所作修改和确认记录项目验收《验收计划》《验收报告》《项目总结》《项目技术报告》《数据库字典》开发过程项目总结，技术总结，数据库设计字典等验收相关文档日常工作《现场工作日程安排计划》需在现场进行较长时间的一般工作日程安排双方现场实施负责人双方现场实施负责人《用户项目报告》较长时间不在用户现场时向用户信息服务系统汇报项目进展和工作情况，《现场工作周报》现场工作周计划双方现场实施负责人双方现场实施负责人《阶段评估报告》某阶段性目标实现后进行总结，向工程领导小组提交，为下阶段打好基础1.4项目实施计划xxxxxxxxxxx软件采购的建设是一项庞大而复杂的信息化应用基础工程，需要分任务、分阶段组织建设，逐步实现总体目标。

1.4.1数据实施步骤1．基础信息协调相关部门，采集基础信息。

2．公共信息公共信息是多个业务部门共用的公共信息，包括人员、单位、信息、基础设施等。

3．专用信息专用信息是公章等信息。

1.4.2项目进度安排系统建设分阶段进行，第一阶段至合同签订后10天，完成如下工作：

（1）组织数据的采集

（2）硬件环境的搭建第二阶段，合同签订后20天，完成如下工作：

（1）xxxxxxxxxxx软件采购的搭建将部署

（2）二次开发第三阶段，合同签订后30天内，完成如下工作：

（１）系统开始正式试运行（２）BUG修改（３）系统性能调优（４）系统培训（５）系统验收2、项目管理方案2.1项目管理组织结构2.1.1项目各方角色与责任需要明确的是，该系统是一个由用户、系统供应商、其他系统供应商、设备提供商等多方面共同组成的项目组实施。

而这个项目组是由项目管理办公室领导。

项目管理办公室是由用户和系统供应商的高层领导人组成，这样可以充分保证项目实施能被正确的指导和推动，可以迅速解决在实施过程中出现的不可预测的原则性问题。

项目管理办公室中的用户成员有责任推动相关工作人员密切配合项目实施，对中心内部各部门所要达到的项目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系，与项目组一起做好工作。

项目经理必须随时向项目管理办公室报告整个项目进展情况，向项目管理办公室负责，采取正确的实施行动来完成项目实施工作。

双方在项目中的角色和责任如下：

单位责任用户业务系统的现状调查、分析；提出项目需求；组织方案验收系统供应商项目管理负责系统连接或软件部署、配置、软件开发等技术文件；负责项目实施；提出项目测试计划，配合项目验收产品提供商提供产品的技术支持服务在客户特别指明时提供产品安装调试服务2.1.2任务分工在项目的实施过程中，如果没有明确的任务分工，将会造成“职责不清”的混乱局面，使工作关系与任务分配陷入多种的关联交叉状态，导致项目人员“不知所措、不知何往”，这将严重影响对项目的反应能力与控制能力，最终影响实施的进度与实施的质量。

所以要完成好一个项目，建立起一个完善的组织架构后，组织中必须要有明确的分工，做到“各负其责”，但同时需要有统一、有效的领导机构，作到“协调一致”，才能保证整个项目的实施。

xxxxxxxxxxx针对本项目的具体分工如下：

（1）项目管理办公室：

将由用户项目部领导以及xxxxxxxxxxx管理层的相关负责人构成，建议与决定项目管理组人员的组成，接受项目管理组的汇报，指导与监督项目管理组工作，对重大问题作出决定，确保项目实施所需要的资源。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

（2）专家顾问组：

将由用户、xxxxxxxxxxx、高级专家顾问组成，在整个项目执行过程中起顾问咨询等作用。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

（3）项目管理组：

接受项目管理办公室的领导与监督，向项目管理办公室汇报；由用户、xxxxxxxxxxx的项目管理人员组成，xxxxxxxxxxx指派一名项目经理任组长。

该组负责协调各相关单位的关系，处理所出现的各种问题；组织各个专业小组，制定项目总的实施进度计划，推进项目进度，解决工程中出现的各种问题。

该组在项目管理办公室成立后设立，项目验收后结束。

（4）商务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的商务计划，负责商务投标，合同的签署，按照合同定货，跟踪；处理合同执行过程中由于合同条款的修改与变动而带来的各种问题。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

（5）财务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定资金运作计划，负责财务成本核算、成本控制、财务审计等，保证整个合同过程中各个阶段、各个方面的资金需要。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

（6）培训组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的培训计划，负责协调与实施所有的培训工作，完成培训的组织、培训内容的审定、培训人员的落实、培训场地的联系、培训过程的组织、培训结业考试的组织、培训工作总结，按照合同规定完成所有培训工作。

该组在合同签署后设立，全部培训工作完成后结束。

（7）文档组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的文档递交计划，负责收集与整理各个阶段的技术文档，按照合同规定完成所有的文档递交工作。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕，文档全部递交后结束。

（8）技术核心组（架构设计组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，由用户与xxxxxxxxxxx的技术核心人员组成。

负责制定详细系统设计、完成模型实验与测试报告、终端设备参数修改测试报告，并对系统实施过程中遇到的突发技术问题给予研究解决。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕后结束。

（8）设计施工组（开发组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报。

主要工作包括负责项目实施的技术细节方案设计、设备精确配置、精确物理连接图及设备位置安排等工作；给出详细设计的文档、图纸、资料及工程安装手册；完成文档、图纸和技术资料的质量审核；勘查施工现场环境；软件安装调试的细节方案设计、协调组织现场软件安装调试；软件集成所需的功能定制开发、接口定制开发。

该组在合同签署后设立，测试验收工作全部完毕后结束。

（9）验收组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，负责现场实施的质量控制，以确保工程高质量、高效率地完成；制定详细的验收计划，负责编写测试验收手册、对安装后的系统进行测试与预验收、进行验收准备工作、配合用户验收小组对系统进行最终验收，按照合同规定完成所有的测试与验收工作。

该组在安装调试工作开始后前设立，验收完毕后结束。

2.2项目范围管理项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护的全过程都包括在内，如项目启动、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定。

2.3项目进度管理针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段都有里程碑标志，每个阶段都须严格按照工期要求按时、保质完成，项目经理负责项目进度控制。

2.4项目风险管理通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。

如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作。

首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。

2.4.1技术风险xxxxxxxxxxx软件采购是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。

系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。

因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。

2.4.2需求风险xxxxxxxxxxx软件采购的建设是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统，只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。

同时，由于GIS专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。

这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最后造成项目的失败。

为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。

同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。

2.4.3协调与沟通风险在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。

因此，建立高效的协调与沟通机制，减少相互之间的误解与拖延，是保障本项目成功实施的关键点之