组织理论与设计课设东汽组织结构分析.docx
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组织理论与设计课设东汽组织结构分析
东方汽轮机有限公司震后重组后问题分析
目录
摘要3
1.前言3
1.1公司背景3
1.2公司化的改制3
1.2.1公司制改造的过程4
1.3震后重建的组织结构变革4
1.4本文目的及本文结构4
2.案例背景分析5
2.1东汽人自己的模式—“东方模式“5
2.2行业背景5
3.问题识别与分析6
3.1回归子公司的自身发展受到制约6
3.2多种组织结构并行6
3.3委托管理模式的暂时性6
3.4管理流程变长6
3.5国有企业垄断问题与市场压力6
4.问题原因分析7
5.建议方案8
5.1针对管理流程过长问题8
5.2针对子公司回归问题8
5.3全面提高产品的竞争力8
6.总结9
6.1总结问题原因和主要建议9
6.2展望未来10
东方汽轮机有限公司震后重组后问题分析
摘要：
本文以东汽在发展历程中经历的组织结构演变为案例，对东汽有限公司2008年震后重组后给企业带来的问题进行了研究和探讨。
文章首先介绍了东汽有限公司发展历程和两次重要组织变革，企业面临的行业形势和企业组织结构的现状，然后提出震后重组对企业出现的问题和对问题原因进行分析论证对企业。
然后结合所学知识，以及现阶段学界对国有企业改制的研究，重点分析变革后对流程管理、员工管理、成本管理等方面的影响，并在此基础上，根据当组织结构机构模式优缺点、国内外行业发展趋势、企业客观条件及战略发展目标，提出既能促进企业快速发展、推动战略实施，又能够保证稳定和谐的建议设计方案。
关键词：
国有企业，公司制，改组，方案
1.前言
1.1公司背景
东方汽轮机有限公司是（figure1）东方汽轮机厂的承续公司（以下简称东汽），隶属于中国东方电气集团有限公司。
东汽1965年开始筹建，1966年开工建设，1974建成投产，是我国研究、设计、制造大型电站设备的高新技术国有企业，是全国机械工业100强企业和三大汽轮机制造基地之一。
东方汽轮机厂原址位于四川绵竹市汉旺镇，面积巨大，号称“十里东汽”，也是整个德阳市最大的企业。
东汽、东方电机和东方锅炉等企业组成了东方电气集团。
东汽秉承“绿色动力，造福人类”的企业宗旨，积极开展技术引进，消化吸收和自主创新，不断推出新产品满足市场需求，大力实施火电、核电、风电、气电、太阳能发电等“多电并举”战略，产品已经辐射到船用汽轮机、化工、自动控制、环保、表面工程、运输、海水淡化等产业领域。
经过40多年的发展，东汽的核心制造能力达到2800万千瓦，年产值和销售收入均超过100亿元，投产至今无亏损。
东汽已累计生产各种类型电站设备1000余台，装机容量超过1亿8千万千瓦，汽轮机产品在中国汽轮机市场的占有率超过30%，产品遍布全国27个省市自治区和世界多个国家。
2008年5.12汶川大地震以后，占地2600余亩的东汽新基地落户德阳经济开发区八角井镇，并已于2008年8月1日开工建设，于2010年5月10日全面竣工投产，实现了对全社会的郑重承诺：
两年内还社会一个“新东汽”。
作为国有大型企业，东方汽轮机厂在40余年的发展历程中，它的治理结构、产品产业结构和人员结构不断发生变化。
其中有两次重大的组织结构调整对东汽产生了深远的影响，一次是国有企业公司制改造，另一次是5.12特大地震后的组织重组［13］。
1.2公司化的改制
1997年9月十五大的报告提出按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。
东方汽轮机厂（以下简称东汽厂）于1999年开始根据国家主辅分离相关政策，按照专业化协作的原则，实施主辅分离，相继对工厂的部分分厂和处室改制设立了东汽运业、东汽树脂、东汽实业、东汽表工、东汽机电、东汽自控6家子公司（ficture3）。
2002年国经贸企改[2002]859号文件下发后，在集团公司统一领导下，工厂分三批呈报了主辅分离改制分流方案，并根据国资委和集团公司批复，完成了东汽铸造、东汽工模具、东汽装备3家单位按国有控股模式进行的分辅改制和实业公司、基建技改处2家按非国有控股模式进行的分辅改制。
同时，工厂还对厂办大集体企业（工业公司）进行了非国有控股改制。
2006年，按照国家大力推进国有企业主辅分离改制、建立规范的公司治理结构的要求，东方汽轮机厂响应轻装上阵的号召，剥离了中学、小学、公安等社会职能，进行了公司制改革。
与此同时，东方电气集团公司做出了打造国家大型企业集团航母这一战略部署，欲将旗下的东方电机股份公司、东方锅炉股份公司和东方汽轮机厂（fictur4）进行资产整合，作为国有资产整体上市。
但是，东汽的子公司中存在职工内部股，不是单纯的国有资产，进行国有资产整体上市，则无法囊括完东汽旗下的所有产业。
后经国家国资委批准，东方汽轮机厂于2006年底进行了分裂式改制，成立了两个平行的独立法人，即东方汽轮机有限公司和东汽投资发展有限公司（ficture5）。
东方汽轮机有限公司为主业，其资产与东方电机、东方锅炉一并并入东方电气集团进行整体上市。
各个子公司全部纳入东汽投资发展有限公司旗下进行归口管理。
1.2.1公司制改造的过程
根据《东方汽轮机厂改制方案》，集团公司选择渐进的“分立式”模式推进工厂改制，整个过程分为三个阶段：
第一阶段，集团公司独资设立东方电气集团东汽投资发展有限公司（法人独资）。
第二阶段，在东汽投资公司成立后，将东汽管理的控股公司、参股公司、对外投资（除三菱重工东方燃气轮机（广州）有限公司）、事业法人单位的国有法人产权和社区管理机构、基建技改处占有使用的国有法人资产依照国务院国资委国资发[2005]239号文件规定，采取无偿划转方式划转至东汽投资公司；划转单位中原与东方汽轮机厂签订劳动合同的职工变更劳动关系，与东汽投资公司续签劳动合同，与东方汽轮机厂解除劳动合同；东汽的社会职能、离退休管理等，由东汽委托东汽投资公司管理。
第三阶段，在划转完成后，东方汽轮机厂实施公司制改建，改制为东方汽轮机有限公司。
1.3震后重建的组织结构变革
2008年5月12日发生的汶川特大地震对东方汽轮机有限公司造成了十分严重的损害，近60%的基地和生产能力遭受破坏。
为集中人力、财力、物力搞好东汽生产恢复和异地重建，东汽有限公司对东汽投资发展公司进行了托管，并对两家公司的资产、人员和业务进行了整合。
经东汽总经理办公会研究决定并报集团公司批准，对东汽投资发展公司所属的东汽铸造等7家子公司按法定程序进行了清算注销。
地震后东汽的组织结构变革的主要内容是：
东汽投资发展公司委托东汽有限公司管理，东汽投资发展公司旗下的7家控股子公司划转为事业部制或分厂制（ficture6），重新纳入东汽有限公司，子公司资质注销。
东汽投资发展公司内的管理部门撤销，人员也回归东汽有限公司，只剩下三个非控股子公司（电站、建设、实业）和新产业公司（自控、峨半等）。
1.4本文目的及本文结构
本文旨在总结东汽有限公司作为国有大中型企业在改制过程中创新性管理模式、东汽组织结构变化过中所遇到的问题和企业战略实现以及我们利用所学知识提出我们小组的解决方法或者方案。
提高我们小组成员针对组织结构设计与改革的认识水平和组织结构的分析能力。
本文结构采用分-总模式。
先由公司背景了解公司在国有大宗型全面改革的背景下重要两次组织结构，总结其具有创新性的组织变革模式，我们将结合现有对国有大宗型企业改革采用的“大部制”进行比较，然后是结合东方电气集团的战略目标，对东汽有限公司改制过程中所遇到问题进行分析，提出我们的解决方案。
最后是对东汽有限公司的组织变革过程中所遇到的问题的分析总结和解决方案总结以及这些解决方案对东方电气集团战略的预期效果［1］。
2.案例背景分析
2.1东汽人自己的模式—“东方模式“
1999年至2006年，东方汽轮机厂进行国有企业改制，在基于国有企业“大部制”改革的经验上，按照专业化协作的原则，实施主辅分离，相继对工厂的部分分厂和处室改制设立了东汽运业、东汽树脂、东汽实业、东汽表工、东汽机电、东汽自控6家子公司。
东方汽轮机厂于2006年底进行创造性分裂式改制，成立了两个平行的独立法人。
但是由于生产任务紧密相关，虽然建立了两套管理系统，有两套公司经理班子，但是共同设立了一个党委。
这就形成了国有大宗型企业改制过程中的“东方模式”。
这种模式是遵守东气集团“平稳过渡、协调发展和兼顾公平”原则的产物，两者形成相对完整的生产体系，相互依存，共同发展。
东汽有限公司很好地分离辅助生产、社会服务等职能，缩小企业管理范围。
东汽有限公司和东汽投资公司采用内部市场模式，很好保证了新成立的东汽投资发展公司的稳定发展［2］。
2008年地震后东汽的组织结构变革，东汽投资发展公司委托东汽有限公司管理，东汽投资发展公司旗下的7家控股子公司划转为事业部制或分厂制，重新纳入东汽有限公司，子公司资质注销，只剩下三个非控股子公司和新产业公司。
东方汽轮机厂管理模式沿用至今。
2009年，公司对市场营销、技术、生产、用户服务等相关单位的机构进行了优化和局部调整，进一步强化、理顺了事业部独立核算、自计盈亏管理，增强了事业部参与市场竞争的能力。
2008地震东汽重组，是为了大地震严重破坏厂房机器、设备等条件不足的情况下，集中各种资源尽快地恢复生产和东汽整体规模搬迁地平稳过渡做出的积极适应外部环境变化的策略。
2008年合计完成工业总产值129.1亿元、产品产量2320万千瓦。
2009年合计完成工业总产值185.1亿元、产品产量2900万千瓦，产值产量创历史新高。
以上企业成果也证明了2008年震后组织结构调整的科学性和及时性。
就国有企业改制的整体过程来说，东汽在灾后恢复生产和东汽整体搬迁后，应该重新回到国有企业改制的道路上来。
继续探索和挖掘“东方模式”。
就东方电气集团打造国家大型企业集团航母战略，东汽有限公司做好一艘“护卫舰”。
这要求东汽必须本身管理模式流程，重视电力装备制造主业［3］。
2.2行业背景
受经济全球化、信息化以及全球金融危机的影响，全球装备制造业正在重新调整格局。
发达国家将发展重点转向服务业和高技术制造业，普通制造业由工业发达国家向发展中国家转移。
制造业中国际性知名公司在管理上具有以下共同特征：
重视战略管理、研发国际化、实施“5+1”产业链管理（“5”是软性环节，指设计、采购、运输、批发和零售，“1”是硬性环节，指加工制造）。
中国作为最大的发展中国家，全球重要的经济体。
装备制造业在中国经济中扮演重要角色（ficture6）。
面对国际装备制造行业的转移，东汽面临既是机遇又是挑战。
东汽从上世纪“三线”建设开始设立，拥有良好的产业承接基础和土地资源，然而相对于东北工业基地、京津唐、沪宁杭、珠三角，缺少人才资源、技术资源、资金资源。
另外东部制造行业最先进行国有企业改制，这么多年形成了自己的组织变革经验，这些将是东汽发展成为大型企业集团的最大阻碍。
3.问题识别与分析
在东汽渐进式的组织变革历程中，经历了两次重大的组织结构调整，一次是2006年国有企业公司制改造，另一次是2008年5.12特大地震。
本文着重于从东汽第二次重大组织结构改革入手，来谈东汽震后的结构调整后所出现的一系列问题。
3.1回归子公司的自身发展受到制约
在未进行第二次重大改革之前，东汽投资发展有限公司旗下的子公司都有自己对外的自主经营权，各个子公司根据自己的业务来进行工作分工，自负盈亏。
这对于子公司自身发展有一定的激励作用。
而震后组织改革，将控股子公司划转为事业部制或分厂制，重新纳入东汽有限公司，子公司资质注销。
对于回归的子公司，权利的收回，限制其的自身的发展，激励性将会大幅度降低。
子公司回归打乱了原有公司的管理层次，同时子公司的员工不熟悉先相关管理程序，这对东汽有限公司管理又提出更高的要求。
3.2多种组织结构并行
作为国有大型企业，东方汽轮机厂在40余年的发展历程中，根据公经历了一系列渐进式的组织变革，目前存在着直线职能型组织结构、母子公司组织结构、项目型组织结构、事业部型组织结构等典型的组织结构并存的现象。
当前，东汽的组织结构包括了职能部门、分厂、事业部、参/控股子公司、对外合资子公司等多种组织形式，这种组织结构给公司总体分配、考核、技术研发和管理等工作带来了严峻的挑战［6］。
3.3委托管理模式的暂时性
2008年5月12日发生的汶川特大地震对东方汽轮机有限公司造成了十分严重的损害，近60%的基地和生产能力遭受破坏。
为集中人力、财力、物力搞好东汽生产恢复和异地重建，地震后东汽投资发展公司委托东汽有限公司管理，东汽投资发展公司旗下的7家控股子公司划转为事业部制或分厂制，重新纳入东汽有限公司，子公司资质注销。
东汽投资发展公司内的管理部门撤销。
委托管理模式是针对当时地震情况所实行的紧急措施，是集中资源恢复重建，随着灾后重建工作的完善，委托管理模式将不会适用于公司以后的发展。
3.4管理流程变长
相对于之前的公司的管理层次，改革后的东汽公司管理层次和管理机构增多。
东汽投资发展公司内的管理部门撤销，人员也回归东汽有限公司。
这样管理层次增多，不利于上下级的信息传递，决策的效率与真实性将受到一定程度的影响。
其次，东汽公司自身有自己的组织管理层次，子公司人员的回归打乱了公司原有的管理层次，再加上回归人员对于公司业务的熟悉感不强，管理层次不顺畅，决策执行会受到影响。
另一方面管理机构增加，企业管理成本增加，也将有可能出现国有企业改制前企业机构臃肿，人浮于事；容易造成多头指挥，权责不清；分工过细，难于协作的问题［7］。
3.5国有企业垄断问题与市场压力
在前两次东汽的改革中，尽管进行了公司制改革，但是子公司和东汽有限公司有密切生产联系，在东汽有限公司的“保护”下，子公司进行生产经营活动，东汽有限公司和子公司间是内部市场模式，其他公司不能直接和子公司进行竞争。
在改革的过程中东汽的“稳重平稳过渡”原则将有可能对子公司造成“慈母多败儿”的结果，不利于子公司以后长远发展，也增加东汽自身的负担［9］。
虽然金融危机过去5年，但它的影响未绝，西方发达国家在遭金融危机重创后，试图参加国内装备制造业的比重以缓和国内过高失业率和过大的财政赤字。
加上国内东部具有技术、人才、资金优势，在原本“技不如人”的东汽是市场压力将转为产品的技术压力、服务压力、资金压力［8］。
4.问题原因分析
（1）国家深入开展国企改制的要求。
地震前，在国资委出通知要求各地区、各相关部门贯彻落实国有企业改的规范之后，国资委于2006年又相继出台了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，对实际改制工作中还存在的问题提出了进一步规范改制工作的意见，要求各相关部门严格制定和审批企业改制方案，要认真制定企业改制方案，对制定的方案要求必须对金融债权问题、涉及企业国有产权转让的改制工作遵循的相关条例、企业改制方案所需法律依据及改制的审批手续、程序、责任等制度，以及重要资料的档案管理要求提出了规范性要求；东汽有限公司根据国家政策在1999到2006年进行公司制改革，形成了地震重组前东汽有限公司和东汽投资有限公司并行，多个子公司并存的局面，这是震后出现子公司回归问题的根本原因。
（2）国企垄断问题是建国初期为尽快恢复和发展国家经济，国家在国内生产生活各个方面建立的国营性企业，随着国家市场经济体制的确立和发展，国有企业逐渐不适合市场发展的需要，也阻碍了国家整体经济的发展，但是作为“共和国长子”国家一方面考虑到全国经济的稳定和对于国有企业进行帮扶、优惠和体制改革；另一方面国有企业在许多方面的市场垄断地位，不愿意让出市场份额。
而国有企业在改制过程中，因为“财大气粗”，和子公司间形成内部市场模式。
东汽有限公司在改革过程中也走这条“老路”［10］。
（3）市场压力来源于同行竞争和国际竞争，面对全球产业生产转移，东汽有限公司一是面对特大地震对企业的大面积破坏导致产品质量下降；二是新厂整体搬迁以及组织灾后重组；三是国有企业的公司制和股份制改革正在进行中。
然后面对世界产业转移的东部东北老工业基地、京津唐、长三角、珠三角缺少人才、资金、技术、政策扶持。
加上西方国家金融危机后，为缓解国内就业压力和财政赤字减少装备制造转移。
以上两方面无疑对东汽有限公司以及东汽集团的战略目标是不小的挑战［11］。
（4）公司根据国家新能源发展战略，积极发展清洁、高效的绿色能源，确定了“多电并举”的产品研发战略。
组织中存在多种结构：
a.作为单独的独立法人，实际没有完全分开。
董事长是同一个人，公司管理层做出的决策也是牵扯两个公司的。
b.由于是一个党委，因此很多决策也注定了两个公司不能完全独立运作。
因为国有企业有许多政党特色，因此除了总经理办公会外，党政联席会、党委常委会成为了公司决策的最重要的机构；
c.干部管理也是由组织部来统一执行。
按照公司法要求，中层管理干部由总经理聘任。
而按照中央要求，党管干部。
因此东汽的操作为，组织部门进行干部管理，党委常委会进行干部选任的决策，两个公司总经理分别履行聘任手续。
管理层次不明确：
管理层次增多，各级之间的信息传达不准确不及时；子公司回归打乱了原有公司的管理层次，同时子公司的员工不熟悉原来的相关管理程序。
5.建议方案
东汽有限公司在过去四十八年中，一共进行了两次重大改革，这两次无疑给东汽集团带来了深远的影响，这两次改革虽然让东汽集团得到了发展，可是也同样给东汽集团带来了不少的问题与矛盾，就如上文提到的回归子公司的自身发展受到制约、多种组织结构并行、委托管理模式的暂时性和管理流程变长等等。
结合国有企业改制的“大部制”以及结合所学知识，我们提以下建议和改进方案：
5.1针对管理流程过长问题
针对管理流程过长问题，东汽有限公司可以考虑增加子公司。
在进行第一次改革的时候，东汽有限选择了“分立式”模式推进改革，改革后，集团的管理组织结构体系偏向于H型子母公司的管理组织机构［14］。
改革后，东汽集团的这种管理组织结构目的调动了他们生产经营的积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
同样，在2008年地震后重组后产生了管理过程过长问题，也可用H型子母公司的管理组织结构模式，这种管理模式除了能调动各个生产单位的积极性以外，还可以解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来；这样的分权管理不仅提高了下属部门管理者的责任心，还进一步促进了权责结合，从而提高了组织的绩效。
这种管理模式很好的解决了当时东汽集团发展战略上的问题，也很符合东汽集团所考虑的“平稳过渡，协调发展和兼顾公平”的原则。
另外不断完善各层级组织随着企业的发展，现行组织结构中新增部分职能部门，为加大管理幅度，提高管理效率。
撤销现行组织结构中部分机构，加大管理幅度，减少管理层次。
完善及变更部分职能部门的功能通过职能的整体规划及年度工作重点，加强质量管理处等重点部门的设置力度。
5.2针对子公司回归问题
震后组织改革，将控股子公司划转为事业部制或分厂制，重新纳入东汽有限公司，子公司资质注销。
对于回归的子公司，权利的收回，限制其的自身的发展，激励性将会大幅度降低。
另外子公司回归打乱了原有公司的管理层次，同时子公司的员工不熟悉现的相关管理程序。
结合集团公司战略和国有企业改制，在震后恢复生产后将继续深化进行股份制和公司制改革。
我们建议恢复东汽投资公司，东汽有限公司不再对东汽投资公司实施托管，与东汽部分相关产业并入东汽有限公司。
东汽投资公司其余板块实行H型母子公司模式，重新组建相关职能部门，并依托旗下的峨嵋半导体材料厂，采取并购等方式，积极拓展产业领域，拓宽产业链。
这将分化东汽有限公司管理流程，也将将解决子公司回归的一系列问题。
国有企业的垄断模块进一步市场化和透明化，将促进各子公司长远发展，减轻东汽的负担。
5.3全面提高产品的竞争力
（1）一方面是提升产品技术质量水平迫在眉睫。
在灾后恢复生产期间，受生产环境、生产条件等客观因素的影响，质量控制难度加大，质量问题逐步显现。
特别是风电机组质量问题，以及岭澳核电汽缸质量问题，超超临界机组轴瓦等质量事故，教训深刻，这要求对质量控制整改提升刻不容缓，并认识到与世界一流质量管理水平的差距。
另一方面是增强新产品、新产业开发能力形势紧迫，目前市场对产品技术要求不断提高，国际市场竞争越来越激烈，技术引进难度越来越大，核心技术逐步被垄断封锁，企业的发展将严重受制于自主技术开发能力的不足。
要高度重视、切实增强新产品研发能力和自主创新能力。
（2）根据公司产业发展的需要，不断提高企业信息化水平以控制产品质量和产品创新。
构建适应市场经济发展要求的技术系统、生产系统、信息系统、营销服务系统、管理系统、监督控制系统和党群系统，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，配备SGI工作站、各种PC机及企业服务器，在企业内部广泛应用CAD/CAE/CAM/CAPP技术，以提高研发质量并缩短产品生产制造周期。
同时将计算机及信息技术广泛应用于财务、人事、采购、产品研发、生产制造和经营管理，工厂独立自主开发出了具有自主版权、国内领先的产品数据管理系统（PDM）、成功推广应用物料管理系统。
面对世界的挑战并坚持与国际接轨，工厂应积极实施企业资源计划工程，进一步推进了企业内部物流、信息流、资金流的全面管理，提高了企业快速反应能力，增强了企业核心竞争力。
（3）实现生产与服务并重。
东汽的战略规划中的企业模式是由制造型向制造服务型转变，因此需要建立与该战略相适应的组织结构。
原用户服务处改革为电站服务事业部，拓宽其管理权限。
逐步在电站服务事业部、核电项目处、生产协作处等部门建立健全项目管理的理念和机制，拓展服务比重。
健全和完善以直线职能为核心，辅以事业部制、项目制及子公司制相结合的管理模式。
6.总结
6.1总结问题原因和主要建议
东汽有限公司作为国有大型装备制造业，其组织结构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾到对其直接控股的子公司的控制和协调。
将集权和分权相结合，灵活采用M型组织结构，充分发挥下属各分公司和子公司的优势，以提高集团的整体实力，因此，东汽的组织结构变革具有一般性即国有企业改革一般模式“大部制”。
然而，东汽本身的改制过程中又伴随集团公司整体上市的情况，因此出现东汽有限公司和东汽投资公司两个公司一个党委的“东方模式”，因而东汽的组织结构改革又具有特殊性。
东汽改革的过程中的一般性和特殊型是造成2008年后震后出现各种问题的根本原因。
另外地震这一突发性因素和一些常规性因素最终形成企业问题的源头。
然而地震这一因素影响将随着在后重建和生产的恢复将减弱。
所以在特殊时期采取的特殊调整也将回归常态。
东汽将继续深化国有企业公司制和股份制改革才是实现东汽有限公司战略的必由之路。
因此解决东汽重组后的问题首先建议恢复东汽投资公司，东汽有限公司不再对东汽投资公司实施托管，与东汽部分相关产业并入东汽有限公司。
东汽投资公司其余板块实行H型母子公司模式，重新组建相关职能部门，并依托旗下的峨嵋半导体材料厂，采取并购等方式，积极拓展产业领域，拓宽产业链。
这将分化东汽有限公司管理流程，也将将解决子公司回归的一系列问题。
国有企业的垄断模块进一步市场化和透明化，将促进各子公司长远发展，减轻东汽的负担。
其次为减少管理过程过长，利用H型子母公司的管理组织结构模式调动各个生产单位的积极性，可以解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来，这样的分权管理不仅提高了下属部门管理者的责任心，还进一步促进了权责结合，从而提高了组织的绩效。
再者，提高产品的竞争力，认识到与世界一流质量管理水平的差距，提升产品技术质量水平。
市场对产品技术要求不断提高，国际市场竞争越来越激烈，技术引进难度越来越大，核心技术逐步被垄断封锁，企业的发展将严重受制于自主技术开发能力的不足，要高度重视、切实增强新
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