组织行为学课件.docx
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组织行为学课件
第三讲知觉态度和价值观
知觉
感觉与知觉
感觉：
是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映
知觉：
是直接作用于人们感觉器官的客观事物的整个属性或各部分在人脑中的反映
感觉是知觉的基础，最终过渡到知觉
知觉的过程：
环境刺激--选择性注意--知觉的组织和翻译--情感和行为
影响知觉准确性的因素
知觉者因素：
兴趣爱好、需要动机、知识经验、态度、性格气质、期望等
情境因素：
时间、工作环境、社会环境、敏感性、对比、适应
知觉对象因素：
知觉的组成规律-颜色、形状、大小、声音、新奇性、运动状态、背景
知觉的组成定律：
形象与背景、接近律、相似律、闭锁律、连续律
知觉的组成定律
接近律：
在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向。
相似律：
具有相似性的对象易被知觉为一组。
闭锁律：
人们能够把分散而有一定联系的知觉对象的反应综合起来，形成一个整体。
连续律：
在时间、空间上有连续性的对象容易被知觉为一个整体。
判断他人时常走的捷径：
选择性知觉、第一印象效应、晕轮效应、近因效应、对比效应、投射、定型效应/刻板效应、期待效应
组织中的具体应用：
招聘面试、绩效期望、自我实现预言（Self-fulfillingprophecy）、绩效评估、员工努力
归因理论
定义：
归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。
人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。
归因理论研究的基本问题：
⑴人们心理活动发生的因素分析；⑵社会推论问题；⑶行为的期望与预测。
区别性：
个体在不同情境下表现出不同的行为
一致性：
每个人面对相似情景都有相同的反应
一贯性：
无论时间怎样变化，个体都表现出相同的行为
归因失真或偏见
基本归因错误：
我们在评价他人行为时，往往会低估外部因素的影响，而高估内部或个人的影响
自我服务偏见：
人们往往将成功归因于个人因素，而把失败归因于外部因素如运气
价值观、态度和工作满意度
价值观
价值观：
一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。
价值观体系：
一个人对于各种事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。
价值观与组织行为
价值观影响：
①对他人及群体的看法②个人所选择的决策；③个人对所面临的形势和问题的看法；④确定有关行为的道德标准；⑤对个人及组织的成功和成就的看法⑥个人目标和组织目标的选择；⑦对管理和控制组织人力资源的手段。
价值观的种类：
①理论型:
重视以批判和理性的方法寻求真理②经济型：
强调有效和实用③审美型：
重视外形与和谐匀称的价值④社会型：
强调对人的热爱⑤政治型：
重视拥有权力和影响力⑥宗教型：
关心对宇宙整体的理解和体验的融合
MiltonRokeach设计了Rokeach价值观调查问卷（RokeachValueSurvey,RVS），包括：
终极性价值观；理想的终极存在状态；人希望通过一生而实现的目标工具性价值观；个体更喜欢的行为模式或实现终极性价值观的手段
影响价值观形成的因素：
民族文化、父母行为、教师、朋友
态度
内涵
态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向（张德，2000）
态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述，反应了一个人对某些事务的感受（罗宾斯，2005）
态度是指个体在一定环境中对一类人或事物做出积极或消极反应的心理倾向（王重鸣，2001）
态度的心理结构：
认知成分--对一类人或事物性质和特征的认识或拥有的信息，如信念与价值观念；情感成分--对一类人或事物的具体好恶感受或评价；意向成分--根据具体的认识与感受，对一类人或事物的行为意向
态度对行为的影响：
1）态度影响认知与判断；2）态度影响行为效果；3）态度影响忍耐力；4）态度影响相容性；5）态度与工作效率之间的关系比较复杂
态度的类型
工作满意度（jobsatisfaction）
指个体对其所从事的工作的总体态度（积极/消极）（罗宾斯，2005）
工作参与（jobinvolvement）
一个人从心理上对其工作的认同程度，并将工作绩效视为评价其自我价值的重要指标（罗宾斯，2005）
组织承诺（organizationalcommitment）
员工对特定组织及目标的认同，并希望维持组织成员身份的一种状态（罗宾斯，2005）
员工对组织的一种责任和义务，源于对组织目标的认同，由此衍生出一定的态度或行为倾向（王重鸣，2001）
情感承诺、持续承诺、规范承诺
工作满意度对员工绩效的影响：
满意度与生产率、满意度与缺勤率、满意度与流失率
工作满意度对员工绩效的影响
工作满意度-离职率工作满意度-离职率工作满意度+客户满意度工作满意度与生产率无关
工作满意度的决定因素
工作因素：
绩效、工作挑战性、工作内容多样化、奖励公平性、工作环境好
个体因素：
同事关系好、性格工作搭配、兴趣爱好
工作压力
工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良的因素作出的反映。
当一个人察觉到外在环境的要求超出自身的能力而个人无法达成此要求、同时他预期个人会因此要求的达成与否而获得不同程度的奖惩（结果时），则个人会感受到压力的存在。
压力的特点①工作压力有不可避免性②个体对压力的反应不一
工作压力的调适
1、个人调适，如锻炼，放松，限制饮食，开放自己，专家帮助，行为自我控制等手段。
2、组织调适1）组织的健康计划；2）工作再设计；3）减少角色冲突；4）良好的组织气氛
第四讲激励理论
激励
定义：
组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励是调动人的工作积极性
激励的出发点是满足组织成员的各种需要
科学的激励需要奖励和惩罚并举
激励的目的：
组织：
能够吸引员工参与及留住员工
员工：
安心于自己的岗位和工作、有良好的绩效表现、工作中能表现出主人翁意识和不断革新的创意
激励理论
内容型激励理论
过程型激励理论
强化型激励理论
当代激励理论整合
内容型激励理论
研究激发人们行为动机的各种因素
主要理论
马斯洛的需要层次论
奥尔德佛的ERG理论
赫茨伯格的双因素理论
麦克利兰的需要理论
对马斯洛的批评：
没有得到实证支持、过于机械（按层次变化，固定程序）、但符合直觉逻辑和生活经验
奥尔德佛ERG理论：
存在需要、关系需要、成长需要
赫茨伯格的双因素理论
激励因素：
促使人们产生工作满意感的因素；它与工作内容紧紧联系在一起。
保健因素：
促使人们产生不满的因素；它与工作条件或环境相关。
双因素理论的贡献
工作设计理论
工作扩大化
工作多样化
双因素理论的贡献与启示
贡献：
工作设计理论：
工作扩大化；工作多样化
启示：
采取某项激励措施后，不一定就带来满意，更不等于生产率的提高。
满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
物质需求的满足是必要的，没有则会引起不满意；但即使满足也无法持久。
要调动人的积极性，应注意物质利益和工作条件等外因，但更重要的在于内因
对Herzberg的批评：
研究程序受到方法论的限制。
不同情境下人们的归因方式不同。
研究方法的信度问题。
让被试自自己报告原因并解释，可能有人为的因素。
没有对满意度进行整体的分析。
一个人可能讨厌工作的一部分，但仍然可以从事这项工作。
激励-保健理论忽视了环境因素。
满意度与生产率之间的假设关系没有验证。
麦克利兰的需要理论：
成就需要（needforachievement）权力需要（needforpower）归属需要（needforaffiliation）
高成就需要者与工作的搭配
高成就需要的人喜欢具有下列特征的工作：
承担个人职责、具体绩效反馈、承担中风险
高成就需要的人不一定是优秀的管理者，对如何做好更感兴趣
归属和权力需要与管理者的成功有密切关系
过程型激励理论
Vroom的期望理论（expectancytheory）
亚当斯的公平理论（equitytheory）
洛克的目标设置理论（goal-settingtheory）
佛隆（Vroom）的期望理论公式
期望理论认为，一种行为的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望程度以及这种结果对个体的吸引力
F=∑V·E
F：
激动力（MotivationalForce），是指个人所受激励的程度
V：
效价（Valence）所要达到目标对于满足个人需要的价值和重要性
E：
期望（Expectancy）指某一特定行动将会导致预期成果（或目标）的概率，即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。
期望理论的应用：
努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系
期望理论的启示：
根据员工的需要设置报酬和奖励措施；给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心；建立有功必将的奖罚分明制度，提高员工的工作热情
亚当斯的公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.A）在20世纪60年代提出的。
他认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时更关注的不是他所获得的报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。
人们往往喜欢不断地与他人比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。
产生不公平感的原因
分配不合理
不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多估计自己的投入和别人的所得
组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，暗箱操作
个人特征
洛克的目标设置理论
EdwinLocke（1967）提出：
目标可以告诉员工需要做的事情以及为此需要付出的努力
目标设置理论的基本观点
有目标vs.没有目标
具体、可操作、分阶段性的vs.空泛的、号召性的
有一定难度的目标vs.随手可得的目标
能被人接受的目标vs.不能被接受的
目标设置理论的启示：
管理者一定要善于给员工设定目标；给员工定目标一定要有具体数字指标，并落实到人；给员工及时工作绩效和反馈；建立个人目标和组织目标的关系
强化理论
基本概念：
斯金纳着重研究人的行为的结果对行为的反作用。
他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。
这种状况在心理学中被称为“强化”。
凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。
因此，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造。
这一理论就称为强化理论。
强化理论给我们的启示：
1、强化方式的准确选择；2、正确选择强化物；3、正确选择强化时间；4、强调员工的社会学习（间接行为改造）
激励理论回顾
内容激励理论
马斯洛的需要层次论
奥尔德佛ERG理论
赫茨伯格的双因素理论
麦克利兰的激励需要理论
过程型激励理论
佛隆的期望理论和劳勒的期望模式
亚当斯的公平理论
洛克的目标设置理论
强化型激励理论
激励的一般原则
一、物质激励与精神激励相结合原则
二、正激励与负激励相结合原则
三、内在激励与外在激励相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。
”
四、按需激励原则
五、组织目标与个人目标相结合原则
六、严格管理与思想工作相结合原则
第五讲群体心理与群体行为
群体概念
定义：
群体是指由两个或两个以上成员组成的，具有共同目标/任务/活动，在行为上相互作用，在心理上相互影响的人群的集合体（张德，2000）。
为实现特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合（罗宾斯，2005）
特征：
①成员之间的相互依存②行为上相互作用，相互影响③共同关注的目标和利益。
群体发展模型：
前阶段—第一阶段形成—第二阶段震荡—第三阶段规范—第四阶段执行—第五阶段解体
群体的外部环境条件：
组织战略、权力结构、规章制度、组织资源、员工录用过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、实际工作环境
群体成员资源：
年龄；、网络资源（亲属关系、学缘结构、师徒关系、家庭背景）；、知识、技能和能力；人格特点
群体结构：
正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成
群体成员角色种类
自我中心角色：
阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者
任务角色：
建议者、信息加工者、协调者、评价者
维护角色：
鼓励者、和谐者、追随者、守门者
群体结构—角色
角色同一性（roleidentity）：
对角色的态度与实际角色行为的一致性
角色知觉（roleperception）：
个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解
角色期待（roleexpectations）：
在一个特定的情境中别人认为你应该表现出什么样的行为
心理契约（psychologicalcontract）：
雇主和员工期望对方做什么的一种不成文的协议
角色冲突（roleconflict）：
津巴多（Zimbardo）的模拟监狱实验
群体结构—规范
规范：
群体成员共同接受的一些行为标准；
从个体角度看，群体规范意味着在某种情境下群体对一个人行为方式的期望
类型:
绩效规范：
与群体绩效方面的活动有关；形象规范：
群体成员的形象方面；社交约定规范：
非正式的社交约定；资源分配规范：
与资源的分配有关
规范的形成：
群体成员所做的明确的陈述、群体历史上的关键事件、私人友谊、过去经历中的保留行为
从众（Conformity）
群体行为模式及外在影响因素
群体压力的影响：
社会从众行为—阿希实验
从众行为
从众与不从众的几种组合
①表面从众，内心接纳；
②表面从众，内心拒绝；
③表面不从众，内心接纳；
④表面不从众，内心拒绝。
影响个体从众行为的因素：
个体特征；群体特征；情绪因素；民族文化特征。
群体结构—地位
地位:
别人对群体或其成员的地位或层次的一种社会性的界定
地位和规范
地位公平
地位与文化
群体规模对群体可能产生的影响
小群体（7人以下）：
完成任务速度快
大群体（12人以上）：
解决复杂和困难的任务、搜寻和发现事实方面更为有效、成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利
群体构成：
同质性群体、异质性群体
可能拥有多种能力和信息，工作效率会更高
冲突会较多，舒适感较低
群体人口统计学
群体的凝聚力
1、内涵：
群体对成员的吸引，以及群体成员之间的相互吸引力。
2、凝聚力强的群体的一般特点：
信息交流畅通频繁，气氛民主，关系和谐；成员有较强的归属感；成员愿意更多地承担推动群体发展的责任和义务；关心群体、维护群体权益
影响群体凝聚力的主要因素：
群体成员在一起的时间、加入群体的难度、群体规模、群体成员的性别构成、以前的成功经验、群体的绩效、外部威胁、奖酬体制、与外界的隔离、领导作风
群体互动过程
协同效应（synergy）
两种以上的物质相互作用所产生的效果不同与单一物质作用的总和
社会惰化、社会促进效应、社会抑制作用
社会惰化
社会惰化（socialloafing）:
个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的一种倾向
—[德]瑞格尔曼（MaxRingelman）拔河实验
原因：
①个人对群体缺乏责任心②公平思想；③分配上的平均主义④职责不清。
减少群体中的惰化行为措施：
①制度上：
考核制度与奖励制度
②管理上：
增加工作趣味性，提高成员参与度；
③思想上：
让群体成员确信其个人贡献是可鉴别的,有意义的；教育成员不应该容忍工作中的不充分努力的行为
社会促进效应
社会促进效应：
指个体活动的效率因为群体中其他成员的影响而提高的现象
产生的原因
个体vs.尊重、赞许及某种程度的自我实现
个体vs.工作上或心理情绪上的帮助
个体vs.群体的反馈
对管理群体过程的意义–学习与培训
对简单的任务集体培训，对复杂的任务个别辅导
社会抑制作用
社会抑制作用
来自于个体非良性的心理紧张对完成工作造成的不良影响。
产生的原因
个体希望从群体中得到尊重和赞许的愿望与自身对工作的信心之间的差距
群体决策的利弊
利：
信息来源广、信息具有多样性、决策结果易被接受、决策过程更为合法
弊：
浪费时间、群体从众压力大、少数人控制局面、责任不清
群体决策的偏差—群体思维
群体思维（Groupthink）
由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、有少数派提出的或不受欢迎的观点。
经常发生于群体成员热衷于保持意见一致的情况下
一致性的规范压制了群体采取行动来客观评估各种备选方案
由于群体压力的作用，个体的心理能力、对事实的认识以及对道德的判断出现了衰退现象
群体决策的偏差—群体转移
群体转移（Groupshift）：
群体讨论会时群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点
保守转移：
群体决策比个体决策更为保守
冒险转移：
群体决策比个体决策更冒险、激进
原因：
随着群体成员相互之间变得更加熟悉、融洽，他们会变得更加勇敢和大胆；群体决策分散了责任
群体决策过程
群体决策的维度：
成员参与决策程度、群体决策内容、群体决策范围
群体决策的过程：
问题诊断阶段、备选方案阶段、选择决策阶段
第六讲领导
领导理论
领导特质理论：
领导行为理论、三极端理论、管理系统理论、俄亥俄州立大学的研究、密执安大学的研究、管理方格理论
权变理论：
菲得勒模型、赫塞和布兰查德的情境理论、领导者—成员交换理论、路径—目标理论
领导特质理论
伟人论
Stogdill的领导特质（六类）
身体特征；社会背景特征；智力特征；个性特征；与工作有关的特性；社交特性
鲍尔默的领导特质论（10个条件）
合作精神；决策能力；组织能力；经与授权；善于应变；敢于求新；勇于负责；敢担风险；尊重他人；品德高尚
鲍尔的领导特质论（14种品质）
值得信赖；公正；谦逊的举止；倾听意见；心胸开阔；对人的敏锐；对形势要敏锐；进取；卓越的判断；宽宏大量；灵活性和适应性；激励人的能力；稳妥而及时的决策能力；紧迫感
德鲁克的领导特质论（6种）
善于处理和利用自己的时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之长，包括他自己的长处；能分清工作的主次；能有效的决策
领导特质理论的局限性：
忽视了下属的需要、没有指明各种特质之间的相对重要性、没有对因与果进行区分、忽视了情景因素
领导行为理论
三极端理论
（美）管理学家怀特（RalphK.White）和李皮特（RonaldLippett）提出1、权威式领导2、民主式领导3、放任式领导
领导风格—丹尼尔·格尔曼
专制型、权威型、关系型、民主型、领跑型、教练型
管理系统理论
[美]行为科学家伦西斯.利克特（R.Likert）提出的，又叫支持关系理论：
相互支持原则：
领导者与员工相互支持。
利克特认为领导方式有以下四种：
1、压榨式的集权领导2、仁慈式的集权领导3、协商式的民主领导4、参与式的民主领导
利克特提出对人的四种激励
经济激励、安全激励、自我激励（成长和自我实现需要）、创造激励（好奇心、对新经验的需要和创新）
利克特提出贯彻参与式民主领导的三条原则：
管理人员必须应用支持关系原则；应用集体决策和集体监督；要给组织树立高标准的目标
俄亥俄州立大学的研究
结构维度：
领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以实现组织目标。
关怀维度：
领导者尊重和关心下属的感情与看法，更愿意与之建立相互信任的工作关系。
密执安大学的研究
员工导向、生产导向
员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起
领导行为理论评价
在确定领导行为与群体绩效之间的一致关系上获得了一定的成功
但对情境因素重视不够
权变理论
费德勒权变模型
有效的群体绩效取决于领导者的风格以及领导者对情景的控制程度
确定领导风格
LPC问卷
关系导向和任务导向
界定情景
菲德勒模型
决定领导方式有效性的环境因素：
（1）上下级关系；
（2）任务结构；（3）职位权力。
三种情境因素的各种组合：
有利的领导情景（1，2，3）
不利的领导情境（7，8）
中间状态的情境（4，5，6）
个体的领导风格是稳定不变的，故提高领导者的有效性只有两条途径：
替换领导者以适应情境
改变情境以适应领导者
情境领导理论
任务维度与关系维度
四种领导方式：
指示、支持、参与、授权
成熟度的概念:
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿
工作成熟度：
知识、技能、经验
心理成熟度：
做事的意愿和动机
M1：
没有能力，不愿意
M2：
没有能力，愿意
M3：
有能力，不愿意
M4：
有能力，愿意
领导者—成员交换理论（LMX）
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。
这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权。
当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。
途径—目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House）从激发动机的期望理论和俄亥俄州立大学的领导研究中汲取了很多重要元素，提出了途径-目标理论。
这种理论认为：
领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始作出努力。
豪斯认为，一个领导者的职责有如下方面：
（1）职工达到工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力；
（2）明确下级的工作目标，指明职工达成目标的道路，协助职工克服道路中的障碍
（3）在完成工作的过程中，增加下级满足其他需要的机会。
权利与影响
影响权术选择的因素：
①相对权力；②管理者试图影响他人的目的；③管理者对成功的期望；
④组织文化。
第七讲组织文化
组织文化的内涵
组织文化的定义：
是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上决定雇员的行为（罗宾斯，2005）组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织活动中的反映（张德，2002）
组织文化的构成
物质文化：
企业形象（名称,象征物、环境、纪念物）；产品的外观和包装；技术工艺设备特性等
理念和制度文化：
工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗
核心价值观：
组织评判事物和指导行为的基本信念和奉行的目标，如：
组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德
组织文化的特性：
无形性；软约束性；相对稳定性和连续性；组织个性。
组织文化的作用
积极作用：
区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能
消极作用：
变革、创新的障碍、多样化的障碍、并购的障碍
组织文化的主要类型
1约翰科特和詹姆斯和斯科特提出的三种类型
强力型组织文化：
主要价值观念通过规则或职责规范公诸于众，且组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同；策略合理型组织文化；灵活适应型组织文化
2卡特莱特和科伯提出的四种类型
权力型：
对挑战进行独裁和压制；突出个人决策
作用型：
官僚主义和等级制度；突出刻板的教条和程序；高校和标准化的客户服务
使命型：
突出团队义务；使命决定工作组织；灵活性和工人的自主性；要求创造性环境
个性型：
突出质量；追求个人成员的个性发展
3.主文化与亚文化
主文化：
组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化
亚文化：
某一社会主流文化中一个较小的组成部分
与主流文化在某些方面有差异
必须有亚文化群意识
具有独特的、为其成员欣然接受的行为规范
4.Quinn和Came
升级会员 