系统工程各章知识点来源课件汇编.docx
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系统工程各章知识点来源课件汇编
系统工程各章知识点
第一章
⏹我国系统科学界对系统通用的定义是：
系统是由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的、具有特定功能的有机整体。
系统必须具备三个条件：
⏹第一，系统必须由两个以上的要素（部分、元素）所组成，要素是构成系统的基本单位，因而也是系统存在的基础和实际载体，系统离开了要素就不成其为系统；
⏹第二，要素与要素之间存在着一定的有机联系，从而在系统的内部和外部形成一定的结构或秩序，任一系统又是它所从属的一个更大系统的组成部分（要素）。
这样，系统整体与要素，要素与要素，整体与环境之间，存在着相互作用和相互联系的机制；
⏹第三，任何系统都有特定的功能，这是整体具有不同于各个组成要素的新功能，这种新功能是由系统内部的有机联系和结构所决定的。
系统的整体原则对现代化管理工作的主要作用：
⏹
（1）依据确定的管理目标，从管理的整体出发把管理要素组成一个有机的系统，协调并统一管理诸要素的功能，使系统功能产生放大效应，发挥出管理系统的整体优化功能。
⏹
（2）把不断提高管理要素的功能作为改善管理系统整体功能的基础。
一般是从提高组成要素的基本素质入手，按照系统整体目标的要求，不断提高各个部门特别是关键部门或薄弱部门的功能素质，并强调局部服从整体，从而实现管理系统的最佳整体功能。
⏹（3）改善和提高管理系统的整体功能，不仅要注重发挥各个组成要素的功能，更重要的是要调整要素的组织形式，建立合理结构，促使管理系统整体功能优化。
所谓前馈控制，是指环境条件还没有影响到控制对象之前，就对其进行预测而去控制的一种方式。
第二章
管理系统分析就是对管理系统内的基本问题，用系统观点思维推理，在确定和不确定的条件下，探索可能采取的方案，通过分析对比，为达到预期目标选出最优方案的一种辅助决策的方法。
有了新思路，才有新出路。
管理系统分析基本工作思路主要表现为：
规范化→灵活化，程序化→耦合化，模型化→集成化，最优化→满意化。
最基本的三项工作是：
目标分析科学化，过程分析图形化，效果分析运筹化。
系统分析就是对一个系统内的基本问题，用系统观点思维推理，在确定和不确定的条件下，探索可能采取的方案，通过分析对比，为达到预期目标选出最优方案的一种辅助决策的方法。
管理系统分析过程中应注意以下四个工作原则：
一、整体优化原则
整体优化一般地是指复杂系统静态地或在特定程度上（如在最低限度上，在大多数时候、大多数场合等）满足某些整体功能要求，或其某些整体功能动态地向较优方向运动、发展，它是复杂系统控制的主要原则。
其核心是从全局出发，对所要解决的问题进行系统全面的考虑，从整体上把握事物的本质，并寻求解决问题的策略。
这是一种面向全局的方法，同还原论的根本差别在于，它是在系统总体的指导下进行分解，最后得到的是整体的部分，而非部分的整体。
在处理问题时，要考虑整体效应，整体效应要大于个体作用的简单相加，即所谓的“l+l>2”。
同时也要重视在特定的情况下，局部问题可能会对整体产生巨大的影响，一定要谨慎从事。
著名混沌学者E．N．洛伦兹提出的经典命题——在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通过多重叠加效应，会在美国得克萨斯州引发一场龙卷风——讲的就是这个道理。
协调有序指的是管理系统架构的各种管理要素、对象、手段乃至管理主体之间的结合关系和方式都处于最佳状态，元素之间不仅互补匹配，而且相互融合，系统有序度达到最大，基本架构的整体管理力和管理功能得到充分发挥。
耦合在物理学上是指两个或两个以上的体系或两种运动形式之间通过各种相互作用而彼此影响，以至联合起来的现象。
在系统分析时，常常会遇到随着工作的进展出现与原来目标相偏离的情况。
这就要分析产生问题的原因，既要进行横向分析，也要进行纵向分析。
横向分析，是指要从许多错综复杂的因素中找出主要因素。
往往在复杂的情况下，一种现象的产生可能同时与多种因素有关，但其中必有一些是主要的因素。
纵向分析，是指从表面的原因入手，通过各层次找出根本原因。
然后，纠正偏差，确保预定目标的顺利实现。
第三章
所谓结构，是指系统内部各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式或秩序，即各要素在时间或空间上排列和组合的具体形式。
平衡结构是各构成要素之间的联系排列方式保持相对不变的系统结构，如晶体结构。
非平衡结构是系统的各组成要素对环境经常保持着一定的活动性，系统处于必须与环境不断进行物质、能量、信息交换才能保持有序性的系统结构。
等级性是指任何一个复杂系统，都可以从纵向上把它分为若干等级，即存在着不同等级的系统层次关系，其中低一级的系统结构是高一级系统结构的有机组成部分。
多侧面性则是指任何同一级的复杂系统，又可以从横向上分为若干互相联系而又各自独立的平行部分。
我们把系统与外部环境相互作用所反映的能力称为系统的功能。
系统的功能反映系统与外部环境的关系，表达出系统的性质和行为。
系统结构所说明的是系统内部状态和内部作用，而系统功能所说明的是系统的外部状态和外部作用。
贝塔朗菲曾这样解释：
结构是“部分的秩序”，“内部描述本质上是‘结构’描述”；功能是“过程的秩序”，“外部描述是‘功能’描述”。
基本特点
根据F总>F1+F2+…+Fn，即系统的总体功能大于各组成部分功能的简单相加的基本要求，系统功能有以下几个特点：
1．整体性
2．易变性（适应环境的变化）
3．相对性（企业系统与其子系统）
4．控制性（子系统最优，优化得到系统最优）
根据结构决定功能原理，通过系统结构的变化来分析系统功能的方法称为结构功能方法。
为了实现系统功能，系统的组成要素缺一不可的结构，称为基本结构；
能实现要素关系协调和谐的结构，称为完整结构；
进一步能够主动适应外界环境变化的结构，称为优化结构。
知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，让企业实现对组织知识和个人知识、显性知识和隐性知识的共享。
或者说，知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。
量增值是指企业知识数量上的增加，这方面的成效将使得企业在数量上拥有更多的知识，但新增加的知识能够给企业带来价值增加的效率与企业原有的知识是相当的。
质增值是指企业增加的知识的质量比以前有所提高，表现为新增的知识使企业价值创造的效率比原先更高。
量增值主要通过知识共享管理来实现，而知识的质增值则主要通过创新管理来获得。
知识量增值；知识共享的六种形式
1、不同员工个人之间的知识共享
2、员工个人与内部组织之间的知识共享
3、员工个人与外部组织之间的知识共享
4、内部组织与外部组织之间的知识共享
5、不同内部组织之间的知识共享
6、不同外部组织之间的知识共享
管理基因就是决定管理改善的最基本、最关键、最内涵的决定性因素。
管理基因的主要来源
四种途径：
一是与生俱来的管理基因；二是管理基因的突变；
三是管理基因的转移；四是管理基因的复制。
管理基因的突变具有以下五个方面的特点：
1、管理基因突变在企业管理中是普遍存在的
2、非人为的管理基因突变是随机发生的
3、在没有人为因素介入的情况下，管理基因突变的频率是很低的
4、大多数自发的管理基因突变对企业是不利的
5、管理基因突变是不定向的
所谓“管理性状”就是指一个企业的管理区别于其他企业而为自己所独有的特征。
而企业所有决定管理性状的管理基因的总和，构成了所谓的管理基因组。
所谓管理基因竞争，就要通过优化管理基因及其组合方式而形成企业区别于竞争对手并为他人难以模仿的特色，通过最本质上的差异化获得竞争优势。
第四章
所谓的不确定性是指事件发生的可能性完全不可知的情形。
更确切地，是指没有概率分布能与所考察的事件的结果相联系的情形。
从系统工程的角度来看，所谓环境是指存在于系统以外的事物的总和。
也可以说系统的所有外部事物就是环境。
系统与环境是相互依存的，环境的变化影响和制约着系统功能的发挥。
同时系统功能的和结构的完善对于环境也有一定的能动作用。
机遇价值链就是要“增正”，获得最大的收益值；
风险价值链就是“减负”，实现最小的损失率。
双链互动就是在寻机、乘机和创机的过程中，同时关注机遇的风险识别、评估和防范，兼顾机遇和风险双重因素，实现快速增长。
企业主动地对机遇和风险进行管理是系统通过能动的调整来主动适应外部世界、影响外部环境的一种表现。
机遇（Opportunity=agoodchance）是指为实现某种目的提供的可能形势中，适于或有利于从事某一特定活动的时间和地点的结合。
乘机——利用机遇
乘机就是指企业经营者根据所捕捉到的机遇，结合本企业经营实际情况，制定新的经营方案，有组织有计划地开展经营活动，以获取最大的经营业绩。
具体内容包括：
（1）机遇的利用要及时。
（2）机遇的利用要充分。
（3）机遇的利用要有效益。
风险的特征
风险的一般定义可以概括为：
在某项事件的未来发展中，可能出现多种不同的结果，其中某些结果将使事件主体产生损失。
这种损失的可能性就称为风险。
所谓风险价值链．就是在传统价值链的基础上，将风险影响注入其中，从风险角度考虑各项活动的价值创造和转移，探索企业风险的识别、评估和防范的整个过程。
风险评估是在风险识别的基础上，对可能发生的某类风险的预计、度量和估测工作。
三、双链互动
机遇价值链与风险价值链“双链互动”的基本思路，就是在寻机的过程中识别风险的因素，对比评价机遇和风险的价值，并且在乘机的过程中防范风险。
这种双链互动的思想是一种系统通过内部的结构和运行功能的调整来适应环境的不确定性变化的模式。
通过系统这种主动地调整能够促进组织在混沌的环境中更好地生存。
1．“双链互动”就是要在寻找机遇的同时识别可能出现的风险。
2．“双链互动”就是要在机遇价值评估的过程中同时评估风险的价值。
3．“双链互动”就是要在乘机的过程中同时分析并防范风险。
在乘机的过程中，如果风险太大，就应该及时放弃机遇的利用，进而防范风险。
一般来说，防范风险的办法有三：
第一个是风险转移。
第二个是投资分散化。
第三个是保险。
运用随机型决策方法解决问题的条件是：
①有一个明确的决策目标，如效益最大或损失最小；
②存在多个（两个以上）可行方案；
③存在多个自然状态（机遇或风险）并可以估算出它们的概率值；
④不同可行方案在不同状态下的收益值或损失值是可以定量计算出来的。
第五章
所谓控制，一般被认为是“为了改善某个或某些对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的加于该对象上的作用”。
控制作为一种作用，至少要有三个基本的元素：
作用者，被作用者，以及将作用由作用者传递到被作用者的传递者。
所谓反馈，就是将输出回输到原系统中去。
正反馈效应：
一般来说，利用反馈控制的目的要获得负反馈效应，增强系统的稳定性。
而负反馈效应的获得取决于施控主体对偏差性质及方向的判断的准确程度和调节措施是否得当。
如果对偏差的性质及方向判断错误，把正向偏差判断为负向的，或把负向的偏差判断为正向的，或者虽对偏差方向判断准确，但采取了不正确的调节措施，结果就会恰得其反，强化或扩大偏差，加剧系统的不稳定，这就是正反馈效应
产生这种正反馈效应的原因有三点：
一是反馈信息失真，对问题的性质或方向判断错误；
二是比较器失灵，是非不清；
三是调节方法及措施失当，效果相反。
反馈失时与反馈失度
反馈失实可能有两个方面的原因：
一是由于对问题认识不足，没有及时发现问题、检测出偏差；二是虽然发现了问题，但未能及时加以处理和调控，结果是控制系统沿着偏差方向偏离了目标，从而扩大了偏差，降低了系统的稳定性。
反馈失度是指对问题的认识有程度上的差别，涉及两种调控失度：
一种是反馈过度，矫枉过正，致使调节过度，这样虽然消除了原有的偏差，却又在另一方向上偏离了目标，产生了新的偏差，形成一种周期性振荡或者叫做恶性循环，严重的可以导致系统正反馈效应的产生；另一种是反馈不足，即调控的力度不够，这样虽然对偏差有所克服，但不足以完全消除偏差。
反馈过度或反馈不足都会削弱系统的稳定性。
所谓优化控制，就是在各种不同的资源配置方案中选择一个合适的方案，以最大限度地实现管理目标的要求。
（优化控制也是由于资源有限性而产生的选择过程。
根据优化控制的要求，管理的重点应由事后算账、事中调整（反馈）转变为与事先优化（前馈）相结合的前馈一反馈耦合控制系统。
）
第六章
所谓系统评价是指根据预定的系统目标，对各种可选方案进行评审和选择，找出可行或最优方案。
（通过特定的原则和步骤，依据科学合理的指标体系得出的系统评价结果，是选择方案或衡量系统工作效果的客观依据。
）
定性评价法是根据专家群体的经验和知识做出评定结果的方法。
其优点是简便易用；不足之处是主观性太强。
所谓评价就是根据预定的目标，对评价系统的价值属性进行测定和度量，测度过程既包括客观定量的计算又包括主观效用的测评。
所谓系统评价，就是综合评定系统的价值。
具体地说，它是根据事先确定的系统决策目标，通过资料的收集和提炼，利用综合评估模型，从技术和经济等方面，对系统各种方案的价值属性进行评定，从中选出技术上先进、经济上合理、社会效益好的最佳方案。
这里所指的系统价值是指系统的运行效果或决策目标的实现程度。
价值属性具有两方面的特性：
（1）相对性。
（2）可分性。
我们把备选方案的有用程度，或者说对评价者的主观价值称为效用（utility），效用的量化表现就是效用值。
效用具有如下的特性：
（1）效用是主观的，同一事物对不同的人的效用不同；
（2）效用是多属性的，收益只是影响因素之一，评价者的价值观念、行为偏好等决定了评价方案效用值的大小；
（3）效用是评价与决策环境的产物，同一个评价者在不同的环境条件下，对同一个方案会有不同的价值感。
所谓效用理论就是用数学方法来描述效用与效用函数的关系，它是以评价主体个人的价值观为基础而建立起来的数学理论，根据评价者给定的效用值的大小进行方案优劣的评价。
信息完全明确的系统称为白色系统，
信息完全未知的系统称为黑色系统，
部分信息明确、部分信息不明确的系统称为灰色系统。
系统信息不完全的情况可分为以下四种：
（1）元素（参数）信息不完全；
（2）结构信息不完全；
（3）边界信息不完全；
（4）运行行为信息不完全。
灰色理论研究对象是“部分信息已知，部分信息未知”的“贫信息”不确定性系统，着重研究概率统计、模糊数学所不能解决的“小样本、贫信息”的不确定性问题，它通过对“部分”已知信息的生成、开发实现对现实世界的确切描述和认识，其特点是“少数据建模”。
灰色系统理论着重研究“外延明确、内涵不明确”的对象。
系统评价的原则
为了做好系统评价，应遵循以下原则：
1．评价的客观性原则。
2．方案的可比性原则。
3．指标的系统性原则。
4．方法的综合性原则。
只有遵循“定性——定量——定性”的评价思路，在定性评价的基础上，进行方案的量化测评与排序，然后再进行定性解释，使两者有机结合，为系统的综合评价提供全面分析的思路，才能取得合理的系统评价信息。
系统评价的步骤
系统评价的步骤一般包括以下几项：
1.整理说明评价方案。
2.选择合适的评价方法。
3.确定评价指标体系。
4.确定评价指标权重。
5.进行单项指标评价。
6.进行系统综合评价。
评价指标
系统评价的度量指标具有如下特性：
·全面性：
反映评价系统的主要特征；
·简洁性：
便于使用；
·经济性：
以适当的成本易于获得；
·无二义性：
描述准确、便于评分操作；
·客观性：
体现公平、公正；
·有效性：
正确度量其目标属性；
·稳健性：
对应用领域的变化不敏感；
·适应性：
便于模型扩展。
评价指标体系通常可考虑如下方面：
1．政策性指标。
2．技术性指标。
3．经济性指标。
4．社会性指标。
5．资源性指标。
6．时间性指标。
以上是所考虑的大类指标，每一个指标又可包含许多小类指标，在具体条件下，可以有所选择和增减。
定性评价方法也就是专家咨询法，是指专家根据其经验和知识判断出结果，或者专家群体应用一些群体决策技术得出结论的方法。
这种方法一般采取专家群体的形式进行评价，以专家个人的评价为基础，运用一定的方法将专家的意见进行综合，最后得出专家群体的评价意见。
也就是说，在评价过程中，收集有关专家的意见，通过规范化程序，从中提取出最一致的信息，利用专家的知识、经验来对评价方案进行价值评定。
专家评价的准确程度，主要取决于专家的阅历以及知识的广度和深度，这就要求参加评价的专家具有较高的学术水平和丰富的实践经验。
专家咨询法的不足之处在于：
专家咨询法是一种主观定性评价法，其客观性不强。
因此需要借助一定的半定量方法进行数据处理（如层次分析、模糊聚类、灰色聚类）。
这种评价方法的应用主要包括专家群体的选择、专家咨询形式的选择和专家意见综合方式的选择。
专家咨询的常用形式有专家会议评议法、听众调查法、头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法、研讨厅法等。
德尔菲法的基本原理是以调查征询表的形式向选定的专家提出一系列的问题，并汇总整理专家意见。
每完成一次提问和回答的过程称为一轮。
将上轮调查所得意见的一致程度和各位专家的不同观点等信息，匿名反馈给每一位专家，再次征询意见。
如此反复多次，使意见趋于一致，从而做出较为满意的评价。
这个方法有三个基本要求：
（1）匿名性；
（2）反复循环；（3）统计结果。
它通过统计调查结果的反馈再调查，多次循环而达成共识
中位数法
系统评价中的中位数是指专家对某事物的评价结果中的中分点数，即表示专家中有一半人的评价结果值大于它，而另一半人的评价结果值小于它。
在大于中位数的区间内，再找出的中分点值，称为上四分点；在小于中位数的区间内，再找出的中分点值，称为下四分点。
这种方法用中位数代表专家们的评价结论，用上、下四分点代表专家们意见分散的程度。
第七章
以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明了一套简单易行的企业管理方法：
TOC制约法（TheoryOfConstraints），其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。
TOC制约发理论的核心在于：
整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
运用TOC改善系统绩效的实施步骤称为“聚焦五步骤”：
第一步:
找出系统中存在哪些约束;
第二步:
决定如何挖尽约束的潜能;
第三步:
使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施;
第四步:
给制约因素松绑;
第五步:
谨防人的惰性成为系统的约束，成功完成前面的4步后，绝不能松懈，还要从头开始，因为今天的解决方案就是明天的问题所在。
管理系统平话的核心就是：
不纠缠在事物的复杂表象，不把宝贵的资源浪费在元价值的环节和推脱上，而是准确地发现问题的本质，并从根本上解决它。
博弈论（GameTheory），又称对策论，主要是研究决策主体在与他方相互作用过程中的策略选择及决策各方之间的均衡问题，核心内容是在假定人是理性的基础上，研究人在一定的约束条件下，追求自身利益的最大化行为。
一个博弈由三部分组成：
（1）决策主体，即参与人，他的目的是通过策略的选择最大化自己的效用；
（2）参与人的战略空间，是参与人能够选择的所有战略的组合；
（3）效用，又可称为支付，是各个决策主体选择策略组合后获得的利益。
博弈理论最核心的内容就是如何使处于“囚徒困境”的行为主体之间通过合作实现“纳什均衡”。
“纳什均衡”是描述参与博弈的任何一方均选择自己的最优策略，任何偏离最优策略都不会得到好处的一种理论，它实现的是一种稳定的结局。
双管齐下的信息成本降低效应表现在以下几个方面：
①竞争／竞合统筹兼顾是一种集成的思路，即将企业内的创新资源集成起来促进企业创新。
（集成思想本身就包含有一种节约的思想，通过创新资源之间的融合，减少创新资源间的内耗，使创新资源之间达到某种程度的资源共享。
）
②竞争／竞合统筹兼顾的共享机制打破企业的部门、层级界限，提倡在企业内部实现跨部门、跨层级的知识共享，提高组织内部信息利用的效率，创新资源得到充分的共享，从而使信息成本得以降低。
③竞争／竞合统筹兼顾建立的以“知识库”为基础的创新机制通过企业内部制度的建设保障了创新知识收集工作能够以较低的成本实现。
（通过“知识库”将创新活动中的经验保存下来，事后再去追寻无疑又省时又省力。
）
对于企业而言，这一创新机制的建立是一种事前的控制，机制建设得好，完全可以有效地控制信息成本。
同时，“知识库”的建立采取了标准化管理的形式。
标准化管理能够在企业内通过制定和贯彻标准的实施，更好地实现创新知识的共享，从而达到控制并降低信息成本的目的。
标准化的实现进一步地降低了企业创新学习的成本。
根据系统原理，系统的功能不仅取决于所组成要素自身的功能高低，而且取决于组成要素之间的相互关系。
因此提高管理系统的整体功能要“双管齐下”，既抓岗位（要素自身），又抓流程（要素关系），以点带面，串珠成链，努力营造“立足岗位进步，推动流程效率”的有利于企业整体功能优化升级的局面。
企业无边界对信息成本的降低反映在如下几个方面:
（1）全局性对信息成本的降低
岗位/流程统筹平话的工作原则指导下，企业的整体目标是个体行为的导向，大家向企业的整体目标看齐，多合作、少抗争、多理解、少抱怨，减少了工作中的推诿、扯皮，提高了工作效率。
（2）共享性对信息成本的降低
岗位/流程统筹平话使得各种界面更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
（3）平等化对信息成本的降低
岗位/流程统筹平话引导每个人、每个部门不断吸收有价值的意见和建议，不断改善工作，改善了原有的“检查”与“被检查”、“监督”与“被监督”的消极工作关系，提高了整体的工作效率。
第八章
什么是技术适销水平?
简言之，就是按市场机制要求，能实现供需双方利益相对均衡的性能价格比，也可以称为“用户满意，企业赚钱”的技术水平。
适销水平的确定，大致可以归纳为四种形式：
（1）现有技术的改进，同系列品种增加，以扩大现有市场，技术、市场风险都小，但效益也低。
（2）利用原有技术改进开发产品，开拓新市场，市场风险较大，但效益也较高。
（3）向原有市场推出用新技术开发出的换代产品，技术风险较大，但效益也较高。
（4）利用新技术开发新产品，开拓新市场，技术、市场风险都大，但效益最高。
技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。
人才资本是指企业员工的知识水平、经验以及为客户解决问题的业务能力，同时还包括员工知识更新、共享公司的知识和经验的能力，即学习的能力，以及员工对公司和工作的态度等。
人才资本是企业中每个人优秀品质和能力的总和。
结构资本是支持人才资本的“基础设施”或“知识平台”，如企业的组织结构、制度规范、企业文化、信息技术系统、组织结构形式、企业形象、知识产权等。
结构资本包括一整套的企业特有的能力与系统，如企业促进创新的能力、提高和创造自身价值的能力，以及使得员工学习知识时更快、更容易和更有效地共享公司的知识和经验的能力。
市场资本是指市场营销渠道、营销网络、公司信誉及长期客户关系等。
知识有显性和隐性之分：
显性知识是指可编码化知识（codifiedkn
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