企业的薪酬管理制度.docx

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企业的薪酬管理制度

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企业薪酬管理制度

一、目的

为规范公司员工薪酬管理根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献切实做到外部具有竞争性内部具有公平性切实有效发挥分配的激励机制与约束作用提高员工的积极性特制订本管理规定

二、适用范围

本管理规定适用于本公司全体员工

各部门必须严格按照此管理规定执行未经总经理同意任何个人和部门不得本规定执行

三、工资结构

1、一线员工工资

月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元超出部分计入技术工资

2、技术工工资

月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：

技术津贴分为7级每提高一级加薪200元技术津贴标准具体如下表：

3、样品工资

月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：

技术津贴分4级每提高一级加薪300元技术津贴标准具体标准如下：

4、班组长工资

月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）

管理津贴：

管理津贴分3级每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下：

5、主管工资

月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：

管理津贴分3级每提高一级加薪300元管理津贴具体标准服下：

6、部门经理工资

月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：

管理津贴分3级每提高一级加薪500元管理津贴具体标准如下：

7、总监工资

月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：

管理津贴分3级每提高一级加薪800元管理津贴具体标准如下：

四、工龄工资

1、新员工入职满一年后至第一个月开始计发工龄正式员工每人每年加薪200元

2、工龄工资计算以劳动合同期限为准满一年后在第一个月工资内同时发放

3、中途离职按最近一次入职计算离职前工作不计算工龄工资

4、在发放前离职（包括辞职、辞退）人员已提出辞职申请或已经审批同意的员工不享受工龄工资当月事假超过7天不享受工龄工资

五、工资计算方法

1、加班工资

（1）因工作需要进行加班必须有部门主管（经理）同意并填写《加班申请单》无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理

（2）公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资

（3）加班工资的计算：

加班工资=（基本工资+津贴）÷26÷8×加班时数

2、事假和非工伤假期间不计发工资期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金（提成）为0

3、在发工资前请假10天或请假超过30天且在发工资时仍未上岗工资暂停发放到岗后一并发放社会保险在当月或上个月工资中连续扣除

4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算

5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放没有特批不得立即结算工资

六、薪资调整

1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》结合考核结果确定

2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级一年之内最多调薪不得超过4次

3、同一职等调到最高职级时薪酬无法再调

4、岗位异动薪酬同时调整薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资

5、原则上薪酬每年只调整1次根据员工个人能力和工作业绩进行确定

6、试用期员工转正：

经部门、经理考核合格后有员工本人填写《转正审批表》逐级报批后由行政部通知财务部开始调整薪资的时间调整后的薪资标准

七、附则

1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部

2、本薪酬管理规定有董事长（总经理）批准后执行

3、根据法律本管理规定公示7天7天内员工无异议后只第8条执行

企业薪酬管理的意义

薪酬管理是企业对其员工完成的工作或已提供或将要提供的服务以货币作为结算工具由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定并凭个人劳动合同支付的报酬或收入在现代企业人力资源开发与管理中薪酬是个最敏感的问题薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标的实现及员工工作积极性的高低设计合理的有竞争力的薪酬体系是一项非常重要的工作薪酬设计并不是简单谈收入高低而是指薪酬体系的合理性、合法性、适宜性一个科学的、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情调动工作者的积极性;而一个不合理的薪酬制度会出现高薪不高效、高薪不留人的情况阻碍了企业及员工的发展一个企业如何做到让员工将薪比心让企业员工从薪酬上得到最大的满意进而提高企业效益笔者试从以下两方面论述

一、合理的薪酬体系特征

一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和激励性一般应该具有以下特征：

1、薪酬一定要照顾到公平性体现多劳多得原则

薪酬涉及到企业每位员工的切身利益极易引起员工的不满和不公平感薪酬制度设计体现内部公平性非常重要它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度及员工的工作积极性、进取心甚至员工的去留企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响而且还受其所得相对报酬的影响员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬之比值和他人付出的劳动和所得的报酬之比值横向比较还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬之比与自己过去付出的劳动和所得的报酬之比进行纵向比较比较的结果若两种比值是相等的就会产生公平感;若两种比值不相等则产生不公平感一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的如果人们觉得他们所获的报酬不适当时他们可能产生不满降低产出的数量或质量或者离开这个组织如果人们觉得报酬是公平的他们可能继续在这同样的产出水平上工作如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大他们可能工作得更加努力企业的人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意但一定要尽量做到公平

2、薪酬体现人性化原则

企业做薪酬设计时要体现人性化管理原则满足员工利益以制度管人更要以情暖人使员工在心情很愉快的情况下干工作这样会达到事半功倍的效果海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司公司首先要爱员工”这是海尔公司人性化原则的体现

由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同所要求具备素质不同员工的要求也不尽相同故薪酬有适用人群的特点

二、合理薪酬体系的构建

一个富有竞争性和激励性的薪酬体系的构建应考虑以下几方面的工作

1、提供有竞争力的薪酬

企业应为员工提供有竞争力的薪酬使他们一进企业便珍惜这份工作竭尽全力把自己的本领都使出来支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才尤其是那些出类拔萃的员工对于行业内的领先公司尤其必要较高的报酬会带来更高的满意度随之而来的是较低的离职率一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度应能留住优秀的员工淘汰表现较差的员工即使这要求公司付出可观的重置成本除此之外企业组织还必须奖励员工因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务为了保证提供有竞争力的薪酬企业可顾问公司的薪资调查和帮助保证自己的薪资在市场中保持竞争力

2、重视内在报酬

实际上报酬可以划分为两类:

外在的与内在的外在报酬主要指:

企业提供的金钱、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的认同而内在报酬是和外在报酬相对而言的它是基于工作任务本身的报酬如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等事实上对于知识型的员工而言内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系因此企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作让员工从工作本身中得到最大的满足这样企业减少了对好的薪资制度的依赖转而满足和推动员工使员工更多地依靠内在激励也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪的循环中摆脱出来

3、实行基于技能的薪酬

基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别的薪酬制度基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性当员工证明自己能够胜任更高一级工作时他们所获的报酬也会顺理成章地提高此外基于技能的薪酬制度还改变了管理的导向实行按技能付酬后管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致相反最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展

该制度用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险

4、增强沟通交流公开薪酬制度

现在有些企业采用秘密工资制提薪或奖金发放的不公开使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系还有信任问题也一样的存在人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向自然会削弱这些制度的激励和满足功能这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉对于通过努力来获得报酬的员工来说要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来如果组织未能建立信任和可信度那么员工对于薪酬制度的信任将降低

因此管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图开放相关的薪资信息如:

报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等可使薪酬制度变得更有效员工激励效果更好

5、让员工参与报酬制度的设计与管理

许多公司的实践结果表明:

与没有员工参加的绩效薪酬制度相比让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效员工在薪酬制度设计与管理上更多的参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成在参与制度设计的过程中针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效

中小企业核心员工的薪酬管理

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工是企业价值创造的主要力量他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能在重要岗位上任职包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等他们或经过较长的教育和培训或有长期的从业经历和阅历比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能对企业的发展具有重要影响中小企业核心员工具有如下特征:

1.控制企业关键知识和技能市场经济时代员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂是企业核心竞争力的主要来源核心员工的价值根植于自身的独特能力他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者这种能力难以复制和扩散能为企业带来超额价值

2.可替代性差对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力核心员工一旦离职企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代企业业务流程运作能力受到消弱往往使得企业元气大伤

3.再受雇能力强由于核心员工极为稀缺核心员工具有很强的再受雇能力近年来面向中小企业的人力资源总体上供大于求但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工成为竞争对手竞相争夺的对象核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失

4.具有强烈的自我实现欲望通过长期的学习和体验核心员工具有很高的人力资本价值同时在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下其人力资本具有很强的价值增殖能力在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望比普通员工具有更加强烈的成就动机核心员工一方面期望借助于特定岗位以自己的杰出才能为企业创造超额价值藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李给与合理的回报从而得到企业和社会普遍的尊重

5.秉持无边界职业发展观随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚不再局限于企业内部寻求职业发展普遍秉持无边界职业发展观对他们来说企业只是发挥其专业优势的平台他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的最大化实现如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1.忽视核心员工薪酬的战略价值中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识中小企业经营范围相对狭窄业务内容相对简单流程较短少数核心岗位起着关键性作用这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高企业生存的压力主要系于核心岗位员工发展的动力也主要来源于核心员工

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高对外部人力资源而言中小企业经营风险高职位稳定性差职位发展空间有限求职的吸引力不大对内部人力资源而言企业盈利能力起伏不定薪酬定期支付的风险较高导致核心员工离职率较高核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差削弱了产品和服务的市场竞争力客户满意度下降影响了企业运营的稳健性和持续性因此核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配中小企业人力资源管理水平整体不高薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象限制了薪酬管理的效率合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制要在工作分析的基础上不断优化核心岗位的工作设计增加工作的挑战性和趣味性对核心员工适度授权适时进行岗位评估在货币性报酬上准确反映岗位价值

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩要体现这个原则必须建设科学的业绩评估制度将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理核心员工的薪酬满意度较低

3.对现代薪酬的内涵存在片面认识在许多中小企业核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支但并没有有效地留住核心员工其根本原因在于企业管理者对员工薪酬存在片面认识对核心员工的薪酬坚持金钱至上观缺乏对现代薪酬内涵的全面认识

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值包括基本工资、奖金等短期激励薪酬股票期权、股份奖励等长期激励薪酬退休金、医疗保险等货币性福利“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等两者各自具有不同的激励功能应当互为补充构成完整的薪酬体系

相比普通员工核心员工更加追求内在的报酬研究表明核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为：

个人成就（34%）、工作主动（31%）、业务成就（28%）、金钱财富（7%）货币性报酬的重要性居于次要地位在货币性报酬满足需要的基础上良好的工作环境充分的信任自主开展工作成为核心员工关注的焦点

4.缺乏长期激励中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制这也成为核心员工离职率高的一个重要原因核心员工的人力资本价值很高除了表现为即期价值实现能力强还表现为价值实现的持久性采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用但在我国的中小企业还没有得到有效实施同时采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向我国中小企业平均寿命不足三年发展的持续性很差中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬考虑到核心人力资源离职的风险损失为了吸引和维持核心人力资源核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视

2.实施全面薪酬制度与传统的单一货币薪酬观不同现代薪酬的支付手段日趋多维化相对普通员工而言核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬两者各自具有不同的激励功能应当互为补充构成完整的薪酬体系

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”美国华盛顿大学依山傍水校园周边大小湖泊星罗棋布圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺美丽的风光令人流连忘返为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资他们的这种偏好被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”华盛顿大学的教授的工资80%是以货币形式支付的20%是由美好的环境来支付的这种支付方式节约了货币支付成本改善了支付结构满足了教授们对薪酬的多维性要求稳定了教授队伍

受此启发中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”来改善薪酬制度的效率结合全面薪酬的理念通过创造一个又一个“雷尼尔”效应可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构善于寻求货币薪资的替代品对核心员工而言平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度成为稳定核心员工队伍的法宝

3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序薪酬公平是薪酬制度的基本要求薪酬公平具有三个层次即外在公平、内在公平和个人公平其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性其离职导致的风险损失大中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性针对核心员工流动地域范围广的特点要扩大薪酬市场调查的地域范围加强核心员工薪酬的市场跟踪调查采取具有市场竞争力的薪酬策略提高核心员工薪酬的支付水平

4.优化货币性薪酬管理

（1）采取宽带薪酬制度确定基本薪酬宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级使每个职位等级涵盖的范围变宽在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级基于中小企业组织结构的特点核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限采取宽带薪酬制度将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定

（2）采取中长期激励手段稳定核心员工队伍中长期激励手段可以稳定核心员工队伍可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等体现企业对核心员工长期服务的重视也是对核心员工长期服务的合理回报对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用激励他们将个人发展同企业的发展相结合与企业共担风险从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度

5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应改进核心员工薪酬的管理水平必须完善其他人力资源管理职能发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用为薪酬管理提供支撑

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划管理者要明白核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权在与员工的良性互动中评估职业生涯机会,设定职业生涯目标使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路围绕职业规划根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持应在工作分析和工作再设计的基础上开展岗位价值评估为薪酬的制定提供准确的依据改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上要贯彻公开、公平和公正的基本原则尊重核心员工的内心感受给与核心员工充分的参与机会

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