人力资源现状及优化方案.docx
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人力资源现状及优化方案
人力资源现状及优化方案
一、目的
优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。
二、公司的人力资源状况
（一）人员状况
各部门各类人员比例表
部门及人数
吉恒家具
运营服务
古典
全屋
原木檀
秀江南
新中式
弈相
1671
247
251
129
145
157
355
132
管理干部
169
22
13
21
12
11
40
8
10.1%
8.9%
5.2%
16.3%
8.3%
7.0%
11.3%
6.1%
文职人员
134
41
9
5
6
7
15
3
8.0%
16.6%
3.6%
3.9%
4.1%
4.5%
4.2%
2.3%
技术类
356
39
42
18
37
38
102
27
21.3%
15.8%
16.7%
14.0%
25.5%
24.2%
28.7%
20.4%
普工
1012
145
187
85
90
101
205
94
60.6%
58.7%
74.5%
65.8%
62.1%
64.3%
57.8%
71.2%
其中班组长
114
11
11
9
7
4
40
13
上表是到2020年度12月31日为止，公司共有在职员工1671人，其中生产一线普工1012人，技术人员356人，管理+文职服务人员303人（包括主管以上管理人员169人，文职人员134人）。
从现有实际人数比例来说，是失衡的，总体上讲，存在管理人员隐性超编现象，特别是全屋和新中式，后期需要针对各事业部、各部门科室工作任务和职能进一步的分析来确定合理的人员定编数量。
建议全屋定制调整技术类和管理类人员比例，新中式调整管理类和普工人员的比例，将管理人员比例控制在8%以下；技术类岗位有证件人员共21人（主要是电工、焊工、叉车、安全的证书），说明真正有技术的人员很少，所以我公司的技术人员需要再次确认考核，要将滥竽充数的人排除掉；另外一线班组长人数共114人，平均每个班组长可以管理9人，最高的可以管理25.5人，建议科室及班组少于10人的进行合并，少于30人的车间，不设主管。
（二）学历状况
1、公司全体人员的学历状况如下表：
学历
大专以上
高中、中专、中职
初中以下
人数
176
388
1107
比例
10.5%
23.2%
66.2%
理想比例
15%
35%
50%
从上表可以看出，目前公司高中、中专学历占23.2%，大专以上学历占10.5%，与公司发展需求明显偏低，而且部分人员学历是高职、成大、电大，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。
2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：
学历
本科
大专
中专
高中
初中及以下
管理干部
17
53
20
49
30
比例
1.01%
3.17%
1.19%
2.93%
1.8%
文职人员
8
45
28
32
21
比例
0.04%
2.69%
1.68%
1.92%
1.26%
从上表可以看出，公司的管理层和文职人员学历结构需要优化。
一线人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。
今后通过3年时间将员工的学历提高到高中以上比例达60%，原则上管理人员、文职人员招聘条件中学历要求至少高中以上，职位晋升优先考虑高学历、高技能。
（三）公司全体人员年龄、司龄状况如下：
年龄段
25岁以下
26--35岁
36--45岁
46--55岁
56岁以上
人数
136
390
439
577
137
比例
8.0%
23.2%
26.1%
34.5%
8.2%
司龄段
1个月内
2个月内
3个月内
3月--1年内
1年以上
人数
21
60
52
667
871
比例
1.3%
3.6%
3.1%
39.9%
52.1%
从上表得知，目前公司员工以26岁到55岁年龄段的为主，其中46岁以上占42.7%，25岁以下员工仅占8%，员工平均年龄41.7岁，最高年龄68岁，超60岁人员21人。
今后要有目的的将平均年龄调整到40岁以下。
司龄1年以上占52.1%，差不多一半，其中2年以上281人，仅占16.8%，可以说一半左右员工是新员工，我们必须要考虑怎么留人，怎么激励，以保障员工的稳定率，从而提高劳动生产率、品质稳定率。
（四）离职状况
部门离职情况对比
工龄部门
吉恒家具
运营服务
古典
全屋
原木檀
秀江南
新中式
弈相
在职人数
1671
247
251
129
145
157
355
132
1月
506
21.7%
57
23.6%
22
18.0%
23
27.7%
104
33.8%
69
16.4%
107
16.3%
50
24.0%
2月
281
12.0%
29
12.0%
17
13.9%
11
13.3%
38
12.3%
60
14.3%
55
8.4%
26
12.5%
3月
242
10.4%
23
9.5%
21
17.2%
14
16.9%
46
14.9%
43
10.2%
66
10.1%
10
4.8%
3月-1年
939
40.2%
91
37.6%
47
38.5%
28
33.7%
106
34.4%
187
44.5%
332
50.6%
60
28.8%
1年以上
368
15.8%
42
17.4%
15
12.3%
7
8.4%
14
4.5%
61
14.5%
96
14.6%
62
29.8%
离职人数
2336
58.3%
242
49.5%
122
32.7%
83
39.2%
308
68.0%
420
72.8%
656
64.9%
208
61.2%
上表可以看到离职率最高的是司龄在3月以上1年以内人员，这样的人员离职主要原因和他的直接上级的管理能力有关系的，今后我们要组织中层以上管理人员进行相关管理方面的培训，以提高综合管理能力和素质；其次是1个月内人员的离职率，说明我们的招聘也存在问题，主要是负责招聘的人员变动大，也不专业，对企业很多业务也不熟悉，所以会出现招聘人员告知的公司和岗位情况，与新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、工作安排、待遇、制度等方方面面的第一感受）有较大差距；再次是老员工的离职率也较高，主要与职业发展有关系，比如学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。
因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
需要注意的是我公司现在职1年以内员工800人，各部门的管理负责人，要考虑怎么留？
公司高层要考虑怎么留？
如果年内不提前考虑落实，那么按现有离职率来说，年后这批员工将流失200人左右。
只有通过面对问题有针对性的调整，才能争取2021年将离职率降到40%以下。
（五）部分难招岗位离职状况
部分岗位离职情况对比
司龄岗位
文员
仓管
统计
搬运
在职人数
16
18
21
22
1月
4
20.0%
9
29.0%
12
35.3%
8
25.8%
2月
7
35.0%
6
19.4%
1
2.9%
5
16.1%
3月
2
10.0%
2
6.5%
0
0.0%
2
6.5%
3月-1年
5
25.0%
9
29.0%
12
35.3%
12
38.7%
1年以上
2
10.0%
5
16.1%
9
26.5%
4
12.9%
离职人数
20
55.6%
31
63.3%
34
61.8%
31
58.5%
2019年离职
11
19
28
27
上表可以看到这几个离职率高的岗位，各个司龄段浮动不是很多，结合岗位的在岗情况、学历及薪酬待遇分析，主要是薪酬待遇偏低，表面上看和周边企业基本持平，但周边企业有餐补、有社保，有法规规定的有薪假日，住宿环境好等原因，造成这些岗位招聘难度大，离职率高。
从员工资料看，能招进来的基本都是生手，之前没有相关经验，到我公司需要培训学习一段时间，学会以后，因为薪资待遇问题就跳槽到其他企业，所以学历高点的，学习能力强的，2-6个月，学会了就离职，这也是文员岗位2个月离职率高的主要原因；而仓管和统计属于数据类岗位，适合对数据敏感的人，不敏感的做起来很累，所以生手进来后，要么很快离职，要么5个月以后学会了离职，这就是仓管和统计，司龄2月-3月离职率低的原因。
还有一个我们公司政策的原因，6个月后缴纳社保，很多人熬不到6个月，很多企业是次月缴纳社保，所以我公司无形中成为了其他企业的培训基地。
从整个岗位情况来看，我们可以调整好关键、重要岗位和普通岗位之间的工资分配,从总体上控制工资总额。
丰富薪资待遇的相关内容，必须形成对外有竞争力，对内公平且能激励员工的薪资制度。
（六）人力资源环境状况
随着公司规模的扩大，公司层次和要求需要不断提升，现阶段公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。
推动人力资源优化主要面临以下问题：
1、企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没有得到有效控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历、年龄、技能的比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录（比如工时利用率、出勤率），没有反映人力资源状况的相关分析资料。
2、人员流动率过高，变动过快，业务不熟，能力达不到岗位的要求，造成工作效率低下，使岗位设置过多，分工不匀，造成人员的隐性超编。
这也使每个部门都感到自己部门人员不够，都希望增加人员，为控制人工成本添加了阻力。
3、部门保护主义盛行，部门领导往往没有站在公司的角度去考虑问题，人力成本的控制没有和部门领导的绩效挂钩，部门领导不太重视人工成本控制，总希望部门的人员越多越好，下属和自己的任务越轻越好，自己的部门任务完成的越快越好。
4、公司招聘外来人才和培养人才不利，后备人才匮乏，首先是部门领导的不太重视后备人才的培养，只注重各项指标的完成情况。
其次是公司客观环境、工作氛围在吸引外来人才和留住人才方面不利。
5、人事部工作没有做到位，由于人事部自己人员流动率也较高，现在成员大多刚刚从事这项工作不久，没有经验，人员离职时又没有做交接和保存相关的历史资料，造成资料不全或根本没有，无法对整体工作进行有效的把握。
三、人力资源改善优化策略之组织架构和岗位的调整：
（一）部分部门人员分析
通过调查、走访，对各部门人员状况进行分析，结果如下：
品质管理部：
现有人数25人，分别为总监1人，组长2人，品管员8人，普工8人，搬运工2人，售后维修2人，修补2人。
建议：
各事业部门下设的品质管量相关人员调整到本部统一管理，以保证质量的可控性和稳定性。
机电服务部：
现有人数共25人，安全员2人，水电工8人（其中组长1人+水电工7人），叉车工1人，装窑工1人，电焊机修7人，电器工程师1人，锅炉工1人，设备管理2人（主管1人+管理员1人），消防维护1人，部长1人，烘干主管1人，杂工1人。
建议：
1、技术类岗位重新考评，对没有相关上岗证书，技能差的，进行岗位和薪资调整；
2、安全员和消防维护人员调出本部到安保部门，烘干车间划到备料车间；
3、以上调整，主要考虑专业的人做专业的事、管专业的人，并建议更名为设备科或设备管理部。
行政后勤部：
现有人数共54人，文职人员2人，保安14人（安保经理1人+副队长2人+保安11人），厨师1人，电工1人，水电工1人，驾驶员1人，叉车司机1人，宿管1人，保洁19人（副组长1人+保洁员18人），行政后勤管理3人（部长1人+后勤经理1人+后勤主管1人），消控员2人，勤杂工8人。
建议：
1、水电工调出本部到机电服务部门；
2、人事行政后勤部门合并（主要考虑制度执行监督的便利性，安保的巩固性、工伤发生率的控制）。
全屋定制：
现有人数共129人，分别为总经理1人，总监2人，经理12人，主管6人，组长9人，文员3人，职员2人，设计4人，技工14人，普工76人。
设有PMC部门7人（其中主管3人+统计1人+仓管1人+搬运1人+叉车1人），生产部门102人（其中包装车间1人+地板线5人+定制家具19人+木工2人+木门35人+油漆39人+总监1人），工艺技术部11人（其中经理5人+设计4人+职员2人），设备管理部2人（经理1人+电工1人+机修1人），综合部4人（总监1人+主任1人+文员1人+清洁工1人），营销总监1人，品质经理1人。
建议：
1、设备管理部撤并到吉恒机电服务部，综合部撤除，相关人员调整到其他部门管理，品质调到吉恒品质管理部；
2、重新分析各部门工作，重新调整各岗位职能，让主次有序，职权分明；
3、生产一线部门少于15人的撤并，原则上少于15人的车间，不设主管以上岗位；其他职能部门少于15人的，原则上不设经理以上岗位，一部门仅保留一个领导，避免出现多头领导。
原木檀：
现有人数共145人，分别为总经理1人，总监2人，经理9人，组长7人，文员6人，设计6人，技工31人，普工83人。
设有IE工程1人（经理1人），办公室2人（总经理1人+总监1人），计划部4人（经理1人+文员3人），设计部9人（经理1人+设计6人+资料员1人+文员1人），设备部2人（机修2人），质检部4人（经理1人+质检员3人），营销部1人（总监1人），生产部门122人（备料车间12人+机加车间25人+软包车间8人+涂包车间38人+油漆车间6人+组装车间33人）
建议：
1、设备部撤并到吉恒机电服务部，质检部调整到吉恒品质管理部；
2、生产一线部门考虑撤并及人员配比。
新中式：
现有人数共355人，分别为总监1人，经理23人，主管9人，组长40人，文员15人，设计5人，技工97人，普工165人。
设有PMC部15人（经理1人+主管2人+组长2人+统计4人+理货3人+转序1人+库工1人+计划1人），办公室3人（总监1人+经理1人+文员1人），工艺技术部12人（经理1人+主管2人+技术4人+设计5人），设备/质检部14人（经理1人+主管4人+品管7人+磨刀2人），生产一部40人（经理4人+组长6人+技工17人+普工13人），生产二部112人（经理8人+组长14人+技工27人+普工63人），生产三部159人（经理7人+主管1人+组长18人+技工48人+普工85人）。
建议：
1、设备/质检部撤除，品管人员调整到吉恒品质管理部，磨刀人员调整到其他部门管理；
3、生产一线部门原则上少于15人的撤并，新中式生产一、二、三部整合为生产部，设经理一人，主管8人，组长20人；分离出办公室人员与PMC部门合并，设经理1人，不设主管；重新进行工作分析，岗位重新设置，管理人员重新考评，择优留岗。
（二）调整后可节约人工成本预估
调整人数
平均节约成本（元）
新中式
经理减少20人，主管1人，组长15人
20*12500+1*12000+15*7000=367500
原木檀
经理减少2人
2*14000=28000
全屋定制
经理减少7人，主任1人，组长2人
7*13000+1*9000+2*7000=114000
人事行政
经理减少1人
1*6000=6000
技工考评调整
356人*10%=36人，调整幅度10%
36*7000*10%=25200
月度合计
83人
540700元
上表可以看到通过组织架构和岗位的调整和重组，在现有基础上预估每月可以节省50万元，年综合节省600万元。
四、人力资源改善优化策略之制度的完善落实：
（一）结合公司的发展战略和公司的现实状况，做好人力成本的长期规划，每一年的人工成本要结合市场行情变化、通货膨胀率和行业状况，做适当的调整，控制人工成本的增幅，做好薪资福利的多样化政策，确保对外具有竞争力，对内具有激励性。
依法合规缴纳社保，提供餐补，改善住宿条件，增加全勤奖、司龄工资、学历补贴、技能补贴等。
（重点（待做，需要高层支持））
（二）做好工作分析调研工作，深入基层，对每个部门各项工作进行详细彻底分析，可以用工作日志的方法，工作日写实的方法，或跟踪调查的方法，研究各种工作之间的关系。
使每个人的工作量达到适宜，合理确定人员数量，达到人力资源的最优配置，做好组织架构的优化和岗位工作的分工，确保事事有人做，人人有事做；做好现场原始数据的记录建档存册，保证能实时反映真实情况，现在我们的原始数据是缺项的，特别是产量、质量、损耗、工时等数据。
（重点（待做））
（三）做好学历，技能层次的优化工作，针对目前的公司的学历、技能、年龄等状况，有针对性的制定岗位说明书，严格按照岗位要求设定招聘条件，把好招聘面试关，适当淘汰部分低学历、高年龄人员，提升员工的综合工作能力和素养，达到公司发展的要求。
（重点（已做部分））
（四）做好人员储备工作，优化员工的年龄层次，建立好管理和技能后备梯队。
争取储备人员的总体比例达到1：
2，针对目前管理人员年龄段状况，以后将适当的优化年龄，促使年轻化。
（重点（待做））
（五）提升员工的劳动效率，目前，造成公司人工成本过大的一个关键原因是劳动绩效低下，解决这个问题从四方面着手，一是加强考勤监管机制，通过提高员工出勤率促进工时利用率。
二是规范管理标准，建立作业指导书、QC标准、操作规程等工艺资料和公司的基本规章制度，让员工工作有据可依。
三是建立起有效的激励机制，科学的绩效管理体系，真正能调动员工的工作积极性。
四是建立起一套科学的培训体系，提高员工的理论水平和思想觉悟，提高他们工作的自觉性；提高员工业务技能，使每位员工达到一专多能，从而提高工作效率，减少人员数量，降低人工成本。
（重点（已开始做））
（六）把部门人工成本纳入预算，和部门领导的绩效挂钩，让部门领导真正关心人工成本，为节约人工成本献计献策。
（七）对人工成本实行包干制，在保质保量完成工作的情况下，由部门负责人自行决定用人的数量。
（八）对部分工作实施外包，从而更好的控制额外费用，比如搬运，在现在计价的基础上节约5%外包出去，一方面会节约一部分费用，同时也节约了相关的福利费用。
对部分岗位用工采用劳务派遣模式，以规避意外工伤带来的风险。
主要是要建立一套有效的管理机制，保证工作的顺利开展。
其合理性和可操作性，还需要进一步探讨。
（九）作息时间要统一，不要由各事业部自行制定，以确保人力资源部能有效监督出勤违纪情况。
（重点（待做，需要高层支持））
（十）加强门卫保安的管理，制定门卫工作规范，改造员工进出通道，确保员工进出厂门可以查询追溯，又可以减少门卫工作量。
（重点（待做））
（十一）建立完善的人力资源基础资料，建立历史资料档案库，使人力资源状况清晰的反映出来，通过历史数据的分析，总结经验和不足，进一步改善人力资源管理水平，为领导提供人力资源规划的可靠依据。
（十二）以上制度完善落实的提升价值预购：
1、如员工离职率能降到40%，员工的技能熟练，品质提高，生产效率也就提高，估计同样的员工人数，产能提高20%以上，也就是相当于1亿产值，可以达到1.2亿产值，效益在原有基础上增2%以上。
2、提高员工出勤率，减少在编员工的缺勤时间（包括工伤、旷工、迟到早退等），加强一线员工的工时利用率。
因之前的考勤制度不完善，存在缺陷，不能如实计算出出勤率，本人结合最近三个月的情况，估算出勤率在85%左右，如果出勤率提高到95%，1671名员工就是1671*10%=167.1，那么相当于每个月多167人在岗，如每月每人产值2万的话，月产值增334万，年产值增4000万。
五、其他注意之-----如何裁减人员
（一）根据国家法律法规的要求，以及公司的发展需要，公司人员结构优化势在必行。
为了适应公司未来发展对人员的要求。
经初步分析，可以将以下人员列为优化对象：
1.生产部正常员工年龄在60岁以上者。
2.身体健康状况不适合公司工作者。
3.正常员工文化程度在小学以下及文盲者。
4.在公司有不良记录者，或有违法乱纪行为者，特别是公安系统有不良记录者。
5.经综合考评存在资料虚假、技能不符，跟不上公司发展要求者。
（二）裁员必须注意以下问题:
1.各部门按以上情况，结合本部门实际情况，本着公平、公正、不徇私情的原则，自行确定优化人员报送人力资源部核准。
2.本次人员优化应采取稳妥的方式，由各部门协同人力资源部共同做好员工思想工作和相关解释工作。
3.各部门应将工作执行情况及时向领导反馈，如发现异常问题及时上报领导。
4.涉及到一些特殊问题，必须报经领导批准。
5.不要出现粗暴裁员行为，原则上采取先调岗培训后考核模式，文明裁员，避免争议发生。
六、综述
人力资源优化工作是一项十分复杂的系统工作，同时我们公司的人力资源工作基础较差，很多工作没有做到位，因此需要各个部门领导的大力支持与协助。
以上方案很可能存在很多不科学的地方，很多地方只是粗略的提及，没有做到细化，需要在以后的工作中加强细化，真正切实实施，虽有难度，但只要去面对，应该都能解决。
希望能得到领导更好的指导，将人力资源工作做好，为公司的发展提供更好的人力资源保障，是我们大家共同努力的方向。
浙江吉恒家具有限公司
人力资源部
2021.1.15
说明：
1、以上仅站在人力资源单方面的分析，其实公司各方面都存在问题，不在详诉之内；
2、个人观点：
公司以销定产的JIT生产方式的政策我支持，但2020年12月组织的营销计划，我认为没有详尽真实的生产运营和往年营销数据分析基础的支撑上，做的计划，就是凭空想象，闭门造车，况且有几个营销总监都是几个月内到岗的，并不熟悉真实情况。
现在我们最关键的是抓现场管理的提升，只有产能、品质、成本的数据能真实体现，才能稳定发展！
而不是让一个亚健康的人，本来挑100斤担子都困难，却要求挑200斤担子，那将会站不起来，直接倒下去。
简单的说：
如一线员工薪资待遇不变，年后保住司龄3个月以上员工都难，怎么来扩招几百人？
如生产的品质、产能、成本都不稳定的，年后营销的单子大，有什么用？
难道让2020年的招了辞退，辞退了又招的现象重演？
营销人员计划可以做很大，完不成可以说人员没招进、质量有问题、产能跟不上！
也可以自行离职走人，可我们一线部门没有退路！
但愿营销人员都已经全面分析过，公司领导也都全面考虑过，一切都是我多虑！
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