成长型企业文化五大困惑.docx
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成长型企业文化五大困惑
成长型企业文化系统的五大困惑
企业文化如何落地的问题，是企业文化建设中的难题，关键是要让企业员工能够认同创建的企业文化，这是来自于广大员工群众，又高于广大员工群众的。
就像艺术来源于生活，但又高于生活一样。
企业文化的困惑在成长型企业中有5种表现，解决这些困惑的根本是能够使企业文化建设真正落到实处。
1.没有文化或者企业文化反复修改。
没有文化的企业有的尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，不可能成为百年老店。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。
做企业重要的是要顺应形势，有高度。
可持续发展诞生于非凡的高度和角度。
企业文化是灵魂，通过共同的价值观引导企业的运行是企业管理的最高境界，也可以说是企业的经营哲学。
企业文化是企业制度和企业发展在人的价值理念上的反映，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。
可以说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，它不可能成为百年老店，正因为如此。
海尔的成功就是因为他们有一个很好的文化。
海尔本是一个连续几年都亏损的集体企业，1984年张瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不准随地大小便”，开始走上了“以规治企”的道路。
海尔的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱还是凭票购买的紧缺年代里，张瑞敏为了突出“零缺陷”的管理思想，连续砸了17台冰箱。
“如履薄冰，永远创新”是张瑞敏的座右铭，也是海尔企业的精神——永远都在创新，永远都保持着一种积极的心态来做每一件事情。
有人说，海尔商标上的两个男孩，一个是我国的张瑞敏，一个是美国通用公司的韦尔奇。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，是什么都做不好的。
在我们身边，很多中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。
企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。
处于这个阶段的小企业大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。
特别是面对企业的文化建设，小老板们分几种类型：
一类是“无知无畏型”，这种类型的小企业根本不知企业文化为何物，该如何建设，重要性在哪里，所以企业的文化建设也就无从谈起。
一类是“一知半解”型，这种类型看到很多成功企业或企业家的文化建设，自己也跟着“照猫画虎”，创造几条口号和标语，或从书本，或从其他企业照搬点文化的东西组装起来作为自己企业的文化进行推广。
这些小企业对“文化”都一知半解，企业的员工就更可想而知了。
很多小企业都认为，企业文化对自己如今的发展阶段来说，是太大、太虚、太空的东西，他们不需要这些“大文化”。
真的是如此吗？
如果，他们小富即安，没有太大的志向，文化并不急需。
因为我国这种的小企业多如牛毛，大多也过得还滋润。
如果你远远不满足现状，梦想有朝一日成为叱咤风云的大老板，就要尽快在自己的企业里建立起“三头”文化，即奔头、对头、干头的文化。
（1）“奔头”文化。
企业要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？
企业的未来前景是什么？
用正规的语言来表述，就是企业的愿景。
没有愿景的企业是永远做不大的企业。
道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。
只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。
其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。
特别是对于“一穷二白”的中小企业来说，员工的待遇一般、福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。
这时候，小企业对未来画的“大饼”，对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。
这方面有许多案例可以说明问题。
比如，皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——“为了子孙的蓝天白云”。
这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。
许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。
再如，阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。
许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。
（2）“对头”文化.
是指企业的价值观是什么。
俗话讲，君子爱财，取之有道。
企业的“道”是什么？
认为做什么事情是对的？
做什么事情是错的？
做什么样的事情有价值？
什么样的事情没有价值？
“对头”解决的是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。
上面例子中的皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续：
追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。
不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。
所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。
上面例子中阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”——客户第一，客户是衣食父母；团队合作，共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化，迎接变化，勇于创新；诚信，诚实正直，言行坦荡；激情，乐观向上，永不放弃；敬业，专业执着，精益求精。
（3）“干头”文化.
是指的企业确定的企业使命是什么？
员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？
员工如何才能正确地做事情？
如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致、表里如一的人。
优秀的企业也概莫能外！
“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？
是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命是“倡导绿色生活，营造绿色家园”。
为此，该企业要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。
有人说：
“没有文化的企业是愚蠢的企业。
”诚如斯言！
很多顶级企业诸如联想、海尔、平安保险、华为、万科获得成功的一个共同原因就是都有强势的企业文化。
于是，更大一批的我国企业便都达成了一种共识：
要赚钱，要持续地赚钱，得有文化！
2.规章制度的执行步骤。
有法不用，要法何用？
执法要令行禁止，社会才能和谐稳定；管理要令行禁止，企业才有生存的希望。
令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。
建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。
有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。
因此，企业领导者对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必究。
能不能按章办事决定了领导有没有威信，决定了领导者能否把队伍带好。
就每个人来说，要自觉按规章制度来办事。
特别要强调的是，领导要带头执行这些规定，率先垂范，以身作则。
在执行规章制度时存在的一个不可忽视的问题是：
执行者必须严肃认真。
这种态度本身也应当成为一条纪律，一项制度。
同时，对制度的执行情况还要定期检查。
要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。
概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面：
（1）提前做好准备工作。
准备工作是执行规章制度的前奏，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。
一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。
思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果；落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。
（2）付诸实施。
一般来说，实施前要正确理解制度的内容，然后制订措施，认真贯彻。
同时，也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。
（3）检查执行情况。
在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。
同时，还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不凭印象办事。
（4）抓好信息反馈。
信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。
通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。
（5）综合考核。
一般来说，考核是强化规章制度的一种重要手段。
考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。
通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力，作为能人定级、降级、提升和授予职称的重要依据。
（6）总结经验。
根据检查考核的结果，企业领导者可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。
这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。
对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。
在现代社会，许多企业都制订了成套的管理制度、规章标准，大到厂规厂纪，小到领物规定、作息规定，不可谓不完善。
如果这些制度都能真正地执行和贯彻下去，对企业绝对有着莫大的助益。
3.没有人对结果负责，面对问题总是选择借口、推诿。
“没有人告诉我这个项目周五到期”、“但是团队领导的工作就是在任务优先级改变时让大家都知道”、“我们部门的责任不是打扫另一个部门犯错留下的残局”，等等，这样的借口经常从办公室小隔间、最高管理层办公室和工厂车间传出。
如果他们对企业的项目态度如此肆无忌惮，那么这就是企业的责任问题，而且这会造成比你所能想到的更多的伤害。
对项目领导、公司和客户缺乏责任是一个严重的问题，这会降低执行力以及个人和团队的业绩，并且导致和助长相互指责的企业文化。
如果大家都忙于相互指责，却不能在最后期限之前完成工作，那么工作将不能达到标准，客户也不会满意。
另外，逃避责任对优秀员工会有消极的影响。
他们经常被要求清理低效员工留下的混乱状况，这让他们筋疲力竭并心存不满。
与此同时，那些责任较少和不愿意承担责任的同行却在享受较轻的工作压力，这其实是对糟糕表现的纵容。
如果今天的组织缺乏责任会是多大的问题？
这确实是一个相当严重的问题。
为什么不能一直让员工对结果负责呢？
概括起来，有这样几个原因导致了这一现象的出现。
（1）“等待和希望”综合症。
“这一切都会过去的”，假设糟糕的表现会随着时间的过去而自己改善。
“他们将会学习，”没有人会真正讨论满足承诺和交付结果。
或者，假设员工知道他们应该做什么。
即使你会给他们一些质疑的好处，但“这次”往往会变成“下次”，随后的情况是：
“什么？
再次发生这种情况？
”
（2）“他们知道我的感受”。
大多数人喜欢用假设来释放间接的信息和微妙的信号，一则表达我们的不满，二则阐明需要做的不同事情以及需要如何做。
其实，结果极不可能是这样！
可是，很多人更喜欢这样做而不是更直接地讨论问题和对承担责任的需要。
不幸的是，这样做没有任何作用。
（3）“这将变成争吵”。
即使与另一名员工的协作并不困难，但是几乎可以百分百地确定这名员工可能会有不同的观点。
许多领导人认为这样的不愉快的谈话将转化为争吵，最好是任其自然，避免冲突。
虽然在短期内“任其自然”可能更容易，但从长远来看，事情将发展成为更难以处理的问题。
（4）“我阐明了明确的期望，当时我就认为如何如何”。
说出这样的话，事实上并没有阐明明确的期望。
如果没有这个基础，那么在你听到不止一个观点或者当话题转变为争吵时，请不要惊讶。
记住：
要求团队成员的所有事情都是可计量或已知的，甚至客户服务或质量等定性输出的一些组成部分在他们做好时领导者也是知道的，完全可以设置这些事情的期望值并进行监测和计量。
（5）“我将使失去动力或失去他们”。
项目经理所面临的挑战之一是使优秀员工对其行为负责，这与工作流程和组织的价值观是一致的。
你可能会倾向于给这些“超级明星”一些回旋余地，因为认为他们对团队的成功很重要了，你不想破坏他们的势头。
不幸的是，这会在团队中形成一种不受欢迎的动态，因为人们开始认为，你如何达到目标都不重要了，只要你这样做，你就不会对其他方面的业绩负责了。
（6）“他们会认为我是微观管理者”。
多年以来，顾问和学者们已经把对微观管理的恐惧根植于许多项目领导人的内心深处，我们不惜一切代价避免受到它的影响。
在世界上，“合作”风格是受人尊敬的，而“命令和控制”风格是令人不悦的，监控实践有一个不应得的坏名声而且不受欢迎。
其实，你委派并授权给别人的越多，你越需要监控和跟踪进度。
跟踪和监控进度不是微观管理的同义词，如果做得好，监控能够成为建设性的活动，可以提供机会修正进程并对优秀业绩进行表扬。
（7）“如果我亲自做，事情将更容易”。
当你拨打电话时，自己亲自做可能看起来像一个好主意，但这却是很少见的错误谬见。
如果你无法让别人负起责任，而是你自己承担该工作，那么你将成为糟糕业绩和缺乏责任的恶性循环的帮凶。
如果你不打破这种恶性循环，将永远必须亲自做该工作，因为你已经错过了可训练的时刻和设定预期的机会。
你可以帮助创建一个工作环境，使员工在工作时具有更高的责任水平。
4.员工遇到问题，把责任上移。
企业中经常会遇到各种各样的问题，可是当这些问题遇到喜欢推卸责任的员工去处理时，往往会将事情推得更为复杂凌乱。
这类员工非但不反省自身的错误，反倒指责其他部门或个人的工作没有做到位，导致他的工作无法正常进行。
作为管理者，你会选择用何种方法来解决此类事件呢？
（1）让员工学会尊重他人对问题的所有权。
要教育管理者和员工懂得，问题是有所有权的，要学会尊重他人对问题的所有权。
在管理实践中，我们要充分认识到部门间、员工间相互指责、相互埋怨，甚至相互拆台的严重危害，旗帜鲜明地反对并及时制止这种现象的发生，逐步养成出了问题重在研究解决问题以及防范问题再发生的好习惯。
只要不是管理者或员工故意为之，就应该对问题当事人采取包容的态度。
如果必要的话，还可以明确规定，部门间、同事间不允许简单指责对方的不足或问题；实在需要谈论问题的时候，也必须是善意的和建设性的。
只要能够持之以恒，部门间、员工间的争吵就会越来越少。
（2）让员工学会自省。
要让管理者和员工懂得，是人就会有问题，是人就会犯错误，学会自省更有利于问题的解决和个人的成长。
要培养管理者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。
要将管理中的问题当做是改善机会，甚至是财富。
看到了问题，就是看到了改善的机会，所以要奖励发现问题的人。
在精益管理实践中，要适时开展全体员工找宝活动，即动员员工查找自己和自己身边的问题，为集中解决问题、快速提升管理水平创造条件。
只要坚持这么做，管理者和员工从此不再惧怕问题，不再回避问题，并逐步养成自省的良好习惯。
（3）培养员工的主人翁意识。
要设法引导管理者和员工行动起来，以主人翁的精神主动发现问题，想办法解决问题。
当我们要求尊重问题所有者的时候，人们也许会担心，尊重问题所有者会不会造成问题的搁置。
而正确的思维是，尊重不等于放任，与尊重问题所有者同等重要的是，激励并约束问题所有者更主动发现问题，毫不拖延地动脑筋想办法解决问题。
如果只强调尊重问题的所有者，而不能及时动员他们解决问题，不仅会造成具体问题的搁置，还会助长他们的惰性，是十分危险的。
在企业内成功推行精益管理的关键，就在于通过积极运营改善机制，营造浓厚改善氛围，促使管理者和员工在反省自身或工作中的不足和解决问题的过程中乐此不疲，快速成长。
5.老板有方向却无力量，员工有力量却无方向。
因为老板要决策，他的资源相比之下更多元化，力量也比员工分散。
员工的力量体现的更具体。
不在老板的位置上，看不到很东西，所以看上去老板有力量没方向。
方向也只有少数人制订，多数人去解读和服从，所有也不能说员工没有方向，只能说老板在意的和员工的站的角度不全相同。
老板的方向和员工的想法一致，方向相同员工事半功倍。
反之，事倍功半，很受打击。
员工的方向大多数时候，最多被倾听，没有被重视，时间长了也就不去想方向了，想了又不长工资，想还累。
老板不一定要你有想法，想升职还是做好领导给的任务比什么都强。
所以说，员工看上去又力量没方向。
老板有方向、却无力量，员工有力量、却无方向，根本原因就就在于企业缺乏组织执行能力。
（1）创造基本条件。
要使提升企业执行力的方法取得成效，是有一些基本条件的。
这些条件主要是诚信、优秀的战略和以人为本。
所谓诚信，这里的“诚”就是指真诚，也就是说，公司要对客户、消费者真诚，老板、管理者要对员工真诚，不能有欺骗、玩弄、轻视客户、消费者、员工的思想和行为；“信”指信用、信任、信誉，也就是说，企业要说到做到，老板、管理者不能言而无信，或者不遵守诺言，同时要学会信任员工，才能维护自己的信誉。
诚信和执行力都是企业的核心竞争力之一，诚信是执行力的必要前提。
所谓“人无信不立”，企业也是一样，如果不首先建设企业，建设管理者的诚信，再多的方法也无法真正提升企业的执行力。
试想，一个企业如果动不动就说话不算话，今天答应员工要提高福利待遇，明天就忘了；今天说要解决员工的生活问题，明天就不提了，那么这样的企业是不可能会有执行力的。
优秀的战略其实是指工作的方向要正确，方向都错了，再怎么执行，也出不了成果，当然就无所谓执行力。
这一点很重要，有些管理者往往自己决策失误了，到了最后，找个借口说下面的执行力太差，才导致了最终的失败。
所以，每个管理者要经常反思一下：
我的决策是不是科学的，我做的是不是正确的事？
然后，再才回头研究一下，是不是执行上除了问题？
如此才能找到问题的根源。
“以人为本”喊了很多年，但是，如果问一问一些老板、管理者，估计很多人无法说清楚这其中的含义。
很多民营企业存在很狭隘、很短见的用人思想，都是考虑我的企业需要什么人，不需要的时候就一脚踢开。
这样的用人思想，必然导致员工的对抗、应付、阳奉阴违。
试想，一个没有安全感、没有发展方向的环境，能产生高执行力的团队吗？
“以人为本”至少有尊重人、了解人、依靠人、服务人、发展人这样一些内涵。
对于尊重人，有一些企业，对员工很不尊重，动辄开口大骂，很让员工寒心。
对于了解人，管理者要用心去了解员工，不要把员工假设成是无所不能的、是十分理智的，或者是很坏的、是天生很懒的，应该认识到每个人都是普通人不同的人、有不同的需求。
对于依靠人，要把人力资源视为企业的核心竞争力之一，相信企业的业绩是团队取得的，而不是管理着一个人取得的。
对于服务人，企业发展的终极目标应该是让每个人健康、富足、快乐，而不是单纯利润的增长，只有让员工安居乐业，才能构建和谐的百年基业。
对于发展人，要建设学习型团队，要重视员工的教育培训，不断提高员工的各方面素质与能力。
（2）通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。
有了以上的这些基本条件，我们可以通过不同的方法来提高企业的执行力，构建企业的竞争力。
一是领导者要反思自身的问题。
企业的执行力低下，不要一句话说，就是下面的人怎么样怎么样，而是要先反思一下自身是不是有问题。
只有先改正自己的问题，并找出问题的根源，才能采取有效的方法去解决。
可以着重从以下方面来进行反思：
从执行力的基本条件进行分析，我们做了哪一些，哪一些做得不够好；从宏观上分析，有没有哪些用人、机制、组织上面的决策失误；自身性格、知识、技能有没有哪些不足需要提升的；从组织客观环境方面考虑是否满足相应的要求。
二是要分析你用的重要干部是否称职。
高层管理者很可能是执行力低下的罪魁祸首，所以，要提升企业的执行力，要好好看看，你的高管们是不是用错了，是不是让无德者居高位，是不是让无能者当大任，是不是让不合适亲人把持重要岗位，如果是，那就赶紧采取措施，该换的换，该撤的撤。
三是看看你的组织是否科学。
组织上面，要注重以下几点：
设计科学的组织架构，确保不会出现职能缺失，不会出现繁多的工作重复与交叉，不会流程过于复杂，不会信息传递缓慢，不会决策缓慢等等；不要出现组织的臃肿现象，裁撤不必要的部门与岗位；不要出现组织的倾斜，要有互相制衡的机制。
四是建设人才梯队。
要有一个比较系统的用人计划，并考虑人才的晋升、替代、储备、流动、更新的问题。
五是建设系统内部管理制度。
企业发展一定阶段必然要求建立一套系统的、行之有效的管理体系，才能真正向现代化企业迈进，才能提高管理效率，真正在激烈的市场竞争中生存发展。
企业只能有一个管理体系，而其他体系只能是这个体系的组成部分或者补充。
因此，要认真看待企业各项管理制度、各种认证标准体系、各种信息系统、各种为满足客户需要而建立的文件体系、各种为满足政府及相关部门需要的文件。
很多企业，由于缺乏对这些体系的有效梳理，导致员工无所适从，最终导致管理效率的极其低下。
一个企业能够有效地整合以上所有的管理体系，当然最好。
但是事实上，一般企业的管理水平难于同时满足多种体系的要求，如果同时建设多个管理体系，有可能就会每个体系都难于发挥真正的实效。
根据众多成功企业的经验，科学的制度体系建设方法应该是选择基础的、重要的管理体系进行建设，待时机成熟再逐步引入其他的管理体系。
建立管理体系的目的，就是要用制度管理来替代人治。
因此，在管理体系的落实上，管理者应该起表率作用。
只有真正确立“制度第一，总经理第二”的管理思想，管理体系的作用才能真正发挥出来。
管理体系建立后，逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。
要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更高的档次。
六是重视培训工作。
关于培训工作，以下几点是最重要的：
如何形成一种学习的氛围。
一个企业如果没有学习的氛围，而是靠强硬的灌输方式进行培训，效果不会很好；培训计划。
培训计划必须能够真正体现企业的经营阶段的需要与重要，又能体现员工的意愿；讲师队伍建设。
一个企业其实存在很多人才，我们如何摆这么优秀人才找出来，并让他们来教其他人，这其实是培训的核心工作；加强教材库建设，只有形成自己的教材体系，才能使培训真正落到实处。
七是建立监督考核机制。
没有监督，就没有办法对执行的情况进行控制；没有考核，就没有办法，有效对执行的过程与结果进行评估。
监督考核是执行力提升很关键的一环。
监督可以从以下几个方面着手；直线监督，每一个上级都要学会使用科学的方法去监督下属的工作；行政监督，主要是通过行政部门的监督；数据监督，主要通过财务与信息系统进行监督。
八是建设科学的分配与激励机制。
分配机制上，要体现几个原则：
稳定性，即薪酬福利里面一定要有稳定的、固定的薪资构成；公平性，包括外部公平与内部公平，外部公平是指薪资水平与同行业、与社会行情比不能低，内部公平是指分配要合理，要根据价值要判断；渐进性，要有晋升的机会，比如工龄、级别等；绩效性，薪资福利要与企业绩效及个人工作绩效挂钩。
九是与时俱进。
社会是在不断变化的，管理始终是动态，所以，企业一定要有持续改进、与时俱进的思想与做法，不断调整工作思路，不断修订制度，不断优化资源配置，不断修正组织上的不足，这样，确保执行力的不断提升。
十是培育企业文化。
文化是一种积淀，是在企业的各个发展阶段不断形成。
也就是说，企业文化是做出来的，而不是说不来的。
在企业的各个阶段，企业家的一言一行、每一个决策、每一个行动都在不自觉中形成企业文化的一部分，也在不自觉中灌输到企业员工的脑子里，因此，只有在企业的各个阶段注重企业的行为，注重企业家的行为，一个企业才能逐渐积淀出健康的、优秀的企业文化。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。
令行禁止，法律才有尊严，制度才有效力，管理者才有权威，队伍才有战斗力，才会
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