企业标准样本.docx
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企业标准样本
标准化作业
企业诊断
诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方。
诊断借用到企业经营管理上，就形成了企业诊断。
企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。
综上所述企业诊断任务有三项：
一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。
作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育----教会客户及其下属人员自己能更好地进行管理。
“不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法”。
企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。
企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。
对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。
为了使读者更好地了解企业诊断的含义，将上述内容加以归纳来表述（详见图9--1企业诊断含义示意图。
）
图9-1企业诊断含义示意图
体系审核、管理评审与企业诊断
1．体系审核和管理评审的含义
质量体系审核的含义。
ISO8402：
1994术语标准没有单独给出定义，只对质量审核给出了定义，但它包含了质量体系审核。
ISO8402：
1994对质量审核的定义是：
“确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定目标的有系统的、独立的检查”。
体系审核有内审和外审之别，不管是内审或外审，都是对实际开展的质量活动，是否符合计划文件的检查和评价。
管理评审的含义。
管理评审实际就是质量体系评审，ISO8402：
1994标准规定的定义是：
“由最高管理者就质量方针和目标，对质量体系的现状和适应性进行正式评价”。
管理评审是以实施质量方针和目标的质量体系的适应性和有效性为评价基准，对体系文件的适应性和质量活动的有效性进行评价。
体系审核的结果有时是管理评审的输入，即管理评审要对体系审核的“过程”和“结果”进行检查和评价。
2．体系审核、管理评审和企业诊断的异同
从上述三者的含义来看，三者最大的共同点都是通过调查、评价、提出问题，促使企业改进管理工作，提高管理水平，增强企业素质；其最大不同之处就是在于它们检查、评价管理工作的范围和要求不同。
体系审核、管理评审的检查、评价范围，仅限于企业质量方针和质量管理方面，其范围较窄。
而企业诊断则包括了企业经营战略和生产经营的全部工作，质量方针和质量管理仅是其诊断的一个方面。
企业诊断的由来和发展
企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。
美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。
当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。
为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。
还有另一种情况，就是中小企业为了同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断。
在这种需求形势下，企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来。
目前美国已有咨询公司2500多家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年营业额高达20多亿美元。
日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年发展很快。
日本企业诊断发展快的原因，与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相同。
日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。
但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人材相当缺乏，无法同大企业竞争。
日本政府为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业诊断制度。
1948年日本政府颁布了《中小企业诊断实施基本纲要》。
由于政府提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断发展很快，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。
到八十年代后期，日本从事企业诊断的经营顾问和诊断士有3万多人，这些人都是有多年企业工作经验，又经过一年的专门训练，结业时经过严格考试合格后，发给诊断士资格证书。
日本的企业诊断对中小企业生存和发展起了重要作用。
我国的企业诊断是随着TQM引进的。
原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门，早在1981年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进行过诊断。
以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。
1991年创奖停止，企业诊断也就随之减少直至停止。
到1993年，为了贯彻ISO9000系列标准和进行体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。
据不完全统计，国内已有几十家。
近一年多来，诞生了若干个指导企业搞好经营的顾问公司。
它们服务的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询服务机构。
随着市场经济体制的不断健全和市场竞争形势的发展，指导企业搞好生产经营的顾问公司将会迅速地发展增多起来。
企业诊断的重大意义
企业诊断可使企业知已知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。
因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。
特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。
具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。
（一）促进管理改善，提高经营成效水平
开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业经营运作成效的水平。
（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用
企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。
（三）为企业发展策划提供必要的依据
企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。
通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。
（四）弥补企业领导知识和能力的不足
企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。
通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。
这样，就可弥补领导知识和能力的不足。
（五）企业领导亲自诊断的四点好处
企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。
由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。
通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密切了干群关系。
由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。
企业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。
企业诊断的方式
企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。
而企业内部和外部人员的诊断又可具体各划分为3种。
企业诊断方式见图9--2所示。
图9-2企业诊断的方式示意图
企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺点。
企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的重大意义”的好处外，还有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。
企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。
TPM（TotalProductionManagement）
—全面生产管理
第一部分
0.序言。
TPM（TotalProductionManagement）——全面生产管理-------------揭示的正是这样一个复杂的过程。
它以组织（Oranization）为脉络，以现场（Workshop）为背景，以人力（Manpower）为核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）为对象，以管理（Management）为手段，以产品（Product）为结果，中间涉及到教育、技术、品质等专业领域。
理解并掌握TPM技法，对于一名生产管理者----------下至组长、线长、班长，上至主管、经理、厂长——无疑是一项通向成功管理的重要基本功。
1.生产管理的基本业务
生产是从原材料到完成品的转换过程。
不同的企业对生产管理业务有不同的划分，它们之间的差主要体现在生产管理者的责任与权力范围之上。
不管是哪一种划分方法，只要它有利于生产快速度高质量地完成，那么它就是一种好的业务规定。
一般来讲，生产管理的基本业务包括：
1、树立生产计划。
这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。
原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。
当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。
这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。
最后还要记住，生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。
2、把握材料的供给情况。
虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。
3、把握生产进度。
为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。
起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。
4、把握产品的品质状况。
衡量产品品质的指标一般有两个：
工程不良率及出货检查不良率。
把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。
5、按计划出货。
按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。
6、对从业人员的管理。
和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。
对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。
7、职务教育。
要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还可以预防某些问题的再发生。
为了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。
当然，生产管理的业务规定不是一成不变的，它要根据生产的规模以及它在实行过程中出现的问题而权变。
但是，在一定时期内，生产管理业务应该是相对稳定的。
作为生产管理人员，他面对的事务很多，如果对自身业务不够明白，那么就很容易出现顾此失彼的尴尬局面。
2.生产管理的组织构成（2000-04-26）
正如管理的本质在于协调，生产管理的本质就是对生产组织的协调，而协调的目的是为了使生产组织中每个人的努力与组织目标相一致。
生产管理活动成功的要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚分明的活力组织。
建立组织是管理活动的开始。
虽然对大多数生产管理者来说，他开始面对的就是一个现成的组织而不是一片空白，但了解组织的建立方法对于今后组织的维护来说也是重要的。
概括地说，一个理想的组织至少应包括以下几个特点：
1、它基本上覆盖了所有的业务。
也就是说，组织中的每一件工作都有明确的人去执行，而很多时候还要有明确的人去检查与监督。
防止业务遗漏是建立理想组织的首要准则。
为此，在正式确立一个组织前，我们必须对这个组织今后要开展的业务作一个细致的分析。
比如一个生产组织，它的业务就包括——最基本的生产操作、操作人员的管理、生产工具及设备的管理、原材料的输送及管理、各类生产文书的作成及管理、品质问题的发掘及解决、安全事故的防范，等等。
只有在全面识别组织业务的基础上才能安排合适的人去执行这些业务。
2、组织中每个人都有与其职位及能力基本相称的业务。
首先，每个人都应该有适量的业务，也就是说，在理想的组织中，不允许出现有些人很忙而有些人却很闲的现象——这种局面的恶果不仅表现在人员的闲置与浪费，而且闲人的存在势必会对其他人产生消极的影响。
如何去确定这种合适的“量”——这种“量”应该是经过“质化”的量而不是简单的“业务数量”？
一要看人的职位，职位越高，工作量也应该越大。
位低而职重可能会引起当事人的不满，位高而职闲则会招致其他很多人的不满。
二要看人的能力，能力越高，工作量也应该越大。
能高而量少是组织的浪费，能低而量大则会影响业务的执行速度与质量，而往往也会引起当事人的不满。
3、沟通渠道明确。
所谓沟通也就是“上传下达”，组织就是依靠这样一根线编织而成的。
在理想的组织中，每个人都必须有而且也只能有唯一的直接上司，他必须而且也只能向一个上司直接汇报工作。
组织中的每个成员可以越级监督，但不能越级指挥；可以越级告状，但不能越级汇报。
4、权力与职责基本相当。
组织中的各种权力都是为了履行一定的职责而被赋予的。
理想的组织应当避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配的问题。
权重责轻容易导致权力的滥用；责重权轻则影响职责的履行。
5、赏罚制度明确。
在管理上，权力、职责及利益就好比等边三角形的三条边，它们相互制约着管理的绩效。
赏罚是组织对个人利益的再调整，以期个人努力与组织目标相一致。
理想的组织要求各级管理者对自己的下属均需拥有与其职责相当的赏罚权力——这种权力往往体现为一种制度。
这里有几个问题可以在一定程度上帮助我们评判一个组织的优劣：
1、有没有出现过“三不管”类型的业务？
以及出现的数量如何？
2、有没有看到过个别人加班加点而个别人却无所事事？
3、作为一个中间管理者，你的直接下属是否习惯向你汇报工作？
你是否习惯向他（们）下达工作指示？
你要向几个上司汇报工作？
你要听从几个上司的工作指示？
4、你作为一个中间管理者，有多少事情需要请示上司？
5、有没有人抱怨“干好干坏一个样”？
如果我们将生产体系看作一个人，那么，组织就是这个人的经脉，要保证身体健康就要先保证经脉畅通。
请记住——组织的活力直接制约着管理的绩效。
3.可视化——行之有效的现场管理方法（2000-05-04）
如果用人的性格来作比喻，可视化算得上是一种外向型的管理方法。
它的大意就是“管理的状态可以用眼睛看到”。
也就是说，包括管理对象、管理方法、管理中出现的问题以及管理效果等在内的整个管理过程，不管好与坏，都可以用眼睛一目了然地看出来。
显然，它的核心是“一目了然”。
为了更好地说明这个概念，我们可以用生产数量的管理
时间段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME
生产目标
生产实绩
超差额
差额原因
然后用现况板的形式将它公布出来，让有关人员（包括生产管理人员和生产作业人员）随时可以看出生产的进度。
与可视化不同，一般的做法是担负管理职责的人在自己的文件中记录以上数据，只有在人员教育或生产总结时才把其中个别内容告诉别人。
我们不妨称之为内向型管理吧。
可视化管理的优点很多。
首先，由于它展示的是一个近乎完整的管理过程，所以对管理者本身的管理思路具有反馈的作用，根据这个反馈，他可以及时调整自己的管理方案以弥补当初计划上的不足。
第二，它展示的管理目标对于管理者来说是一个重大的挑战，尤其当这个目标是由他本人决定的时候，因为如果该目标不能达成，那么他会受到诸如面子上的影响；当然，这个公诸于众的组织目标对于其他相关人员同时具有某种程度上的号召力。
第三，它及时展示的管理成绩对管理者和其他相关人员具有极大的激励作用，他们在开展后面的工作时会有更大的动力。
第四，它能及时展示管理中出现的问题——这事实上是可视化管理最具魅力的地方；由于可视化，我们可以随时把握工作中出现的问题，这给我们提供了解决问题的机会；很多时候，我们不能有效地解决问题并不是因为我们缺少这个能力，而往往只是因为问题发现得太晚了，以致于我们失去良好的机缘。
可视化管理适用于哪些场合？
一句话，它主要适用于那些需要组织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场合。
如果这种工作是为了解决一个顽固的或者重大的问题，比如降低工程不良率或者短期的生产突击，那么可视化管理就很有用武之地了。
4.选定恰当的队长（2000-05-19）
火车跑得快，全靠车头带。
可见一个得力的队长对于组织是何等的重要。
任何一个组织，不管其大小，都必须有一个队长而且也只能有一个队长。
在组织的构成过程中，队长的选定应该是一个严肃而谨慎的事情。
对于队长的要求是多方面的。
首先，他必须是个工作认真的人。
这绝对不是废话。
所谓工作认真不是指他做队长之后的工作认真，而是指他过去以及当前的工作认真。
一个人是否认真工作，不应当取决于工作的内容，而应该取决于他对待工作的基本态度。
有些人在某些岗位上能认真工作，而在某些岗位上不能认真工作。
那么他就不能算是一个工作认真的人，这样的人是不能担任组织队长的。
原因很简单，队长会面临各种各样他可能意想不到的工作。
这种情况最容易产生在那些有一技之长的人身上。
由于他有某种特长，所以相对来说容易引人注目，但遗憾的是他在过去或者当前的工作中表现并不理想。
也许是因为他对这个工作不感兴趣，如果给他换个岗位，比如当个队长，也许他会发挥得好的。
我们说，除非这个岗位在很大程度上有赖于他的特长，否则绝不能因为他“有能力”（这种提法事实上是很含糊的）就赋予他领导的职位。
如果一个队长需要从组织内部提拔产生，这时“工作认真”的原则就显得更加重要了。
在生产线中经常有这样的情况发生：
有些人在学生时代曾经担任过班级的干部职务，确实具有相当的组织领导才能，但由于不满意当前的作业工作，所以消极怠工；在线长选拔时果然表现不错，但最后往往落选——当然落选是正常的。
其次，他必须具有主动工作的精神。
一个只会被动接受工作的人，不管他的工作态度及工作的质是多么的好，也不能让他担当队长的职务。
作为一个有活力的组织，除了最基本的资讯必须与外界进行交换，在一般情况下，它应该能够维持自身的生存和发展——这种赖以生存与发展的“能源”主要就来自于队长，包括他对组织目标的把握、组织活动的策划、组织业务的委派及必要的督导等。
一个缺乏主动精神的人是无法为组织提供充足能源的。
如何判断一个人是否具有这种精神呢？
这里有几个简单但却很有效的方法。
一是看他是否有做计划的习惯或能力，因为计划过程是一个能动的过程。
二是留意他在参加会议时表现。
被动的人往往只会机械地、默不作声地听别人讲话，而主动的人会充满表情地带着思考去听别人讲话，并且能够在适当地时候发表自己的意见。
三是看他向上司反映问题时的表现。
被动的人往往只会象打排球一样把问题原原本本地推给上司，并且过分地指望上司替他解决问题；而主动的人在反映问题的同时会把自己对问题的看法（包括解决问题的方法）一起汇报给上司，并且能对自己力所能及的事情作出自主的安排。
第三，他必须具有承担责任的魄力。
这里有几层意思。
一、他要有承受一定压力的气魄。
做为组织的队长，他随时都可能面临来自组织内外的各种各样的压力。
二、面对压力，他不是简单的承受，而是有条理有计划的运用组织的力量将它们分化、排除。
三、面对失败，他能承担责任，而不是推给别人。
除此以外，作为队长，还应该具备一定的管理能力。
不过，在选择队长时，这一条并不是关键的，因为管理能力是容易培养的。
5.作出组织图（2000-06-23）
组织图是现实组织的平面模型，现实组织就是根据这个模型塑造出来的。
尽管现实的组织在它的运作过程中可能存在各种各样的问题，但模型却必须是理想的。
组织图的制作充分体现了组织的设计过程。
在这个过程中，我们要考虑的问题包括：
1.谁领导谁，谁服从谁。
一般来说，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接，明确表示了一种从属关系。
按照“统一指挥原则”，除最高领导者以外，组织图中每个人都必须而且只能指向唯一的领导。
2.管理的幅度。
对于任何一个领导者来说，他能够有效地进行直接管理的人数总是有限，这就是管理的幅度。
管理幅度的设置对组织的运作效果有重大影响。
一般来说，基层管理的幅度可以大一些（但不宜超过50名），而中间管理的幅度要小一些（但绝不应少于2名）；对简单劳动者的管理幅度可以大一些，对复杂劳动者的管理幅度要小一些。
特别要避免出现“直线形”的管理组织（即中间管理幅度中有1名）：
在这个组织图中，A和B实际上都是C的直接上级，两者之中有一个是多余的。
3.每个人的业务内容。
上级要对他下属（包括直接下属和间接下属）的业务负责，但这并不代表他要履行下属的业务。
在组织图中，必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定。
上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的通报与响应是一些特殊的业务，组织图中一定不能省略。
4.每个人的权力（权利）与职责（义务）。
权力是为了履行职责而设置的，组织图中既要明确规定每个人的职责，又要明确规定他拥有的管理权力——这是一种法定的权力，最终体现为奖赏的权力和惩罚的权力。
此外，组织图中还应该规定每个人拥有的权利和承担的义务。
由此可见，一份组织图就好比一个组织的“宪法”，组织的运作应做到“有法可依，有法必依”。
在做组织图时常见的问题是只有方框和线条构成的“图”，而没有关于“业务、权力、职责”的规定。
这样的组织图是没有多大意义的。
6.业务说明书（2000-06-28）
在新成员加入时，我们经常会听到的一些问题是：
“这里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我应该怎样去做”。
前两个问题的答案都可以在上述组织图中找到，而第三个问题则要另费心思了。
业务说明书就是一份关于业务开展方法的书面资料。
在很多时候，要把一个组织中的所有业务都作出说明是比较困难的，所以并非每一个组织都会有这样一份资料。
但可以肯定的是，这种资料对于新手的培养以及业务效率的改善大有好处。
业务说明书的制作是以前面作出的“业务规定”为基础的。
在下面这个例子中，
业务说明书（例）
业务内容：
空调机滤气网清扫Rev.：
03改订日期：
2000年6月24日
1、业务目的
疏通空调机进气路径，保证良好的致冷效果，同时延长设备寿命。
2、开展方法
1）对每一台空调机的滤气网进行定期清扫：
a.生产车间里面的空调机每天清扫一次；
b.其余空调机每周清扫一次。
2）清扫时先关闭空调机，然后取出滤气网；
3）用吸尘器将粘附在滤气网上的灰尘吸干净，然后把它装回空调机上；
4）填写好清扫履历并交给设备主管确认。
3、职责规定
1）业务执行：
夜班设备修理人员
2）业务监督：
设备主管
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