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项目管理文章精选
携手合作共创未来
文章精选
‘成功的项目管理’培训班专用
项目的剖析
AnatomyofaProject
总有一天，ChekLapKok的新机场将值得称赞。
现在它是有效项目管理的验证。
--CECILLEAUSTRIA
ChekLapKok是一个宁静而人迹罕至的岛屿，与Lantau岛的北岸相望，离香港中心繁荣区域25千米，该岛只有乘船才能到达。
但那是六年前的样子。
现在ChekLapKok是香港新的国际机场的所在地。
这个1248公顷的机场取代了世界客运第三，货运第一繁忙的KaiTak国际机场。
在1996年，KaiTak处理了29，600，000的客运，1，600，000吨的货运，与90年相比，增长率分别是77%和95%。
Geneve-bsedAirtransportActionGroup预测，从1995开始的下个15年，香港的每年的客运将会从65600000增长到219500000人次，这个别容量很显然是KaiTak现在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考虑后继的增效应。
KaiTak的缺点并不是局限于它的容量，同时它的地理位置对它也有限制。
由于在城区，所以从飞机场进出的飞机受到晚上城区的禁止。
计划进出KaiTak的有60条航线，而机场只有一个跑道。
每天有420多架飞机到达或者离开——在高峰期间每两分钟就会有一架飞机——这显然有害于在KaiTak航线下的380000的居民的身体健康和周围的环境。
香港需要一个更友好环境的机场，这个机场不仅能够满足人们航空需求的增长，而且还能够增强作为一个区域中主要商业中心的城市的作用。
如果一切按日程进行，在ChekLapKok的新机场将在这个月运营。
其实它在4月份就应该运营了。
在接下来的几个月中，世人将看到，ChekLapKok机场是否象它的设计一样给人以深刻印象。
国际游人将可以判断该机场是否像它承诺的那么高效和舒适。
香港人将了解到它是否对环境更友好，更利于方便的出行。
飞行员也许可以发现他们将不再有在KaiTak机场降落时的担心。
但那都是未来的事情。
即使是现在，ChekLapKok机场已经是有丰富的历史了。
它的施工很好的反映了项目管理的新概念——需要在一个动态的环境中管理项目，在这种环境中经常有混乱，投资者会不时有冲突的目标，同时项目经理必须不停的处理一些不确定的事情。
主要的格言。
1989年，当时是香港行政长官的DavidWilson先生，宣布了在ChekLapKok建一个新机场的计划，并将它作为一个雄心勃勃的港口和机场发展战略的一部分。
该方案（即后来所知的机场核心项目）（ACP）由10基础项目组成，耗资2千万美金。
1991初，新机场项目的协调办事处（NAPCO）成立了，它为项目实施提供总的管理和协调。
NAPCO是由140个工程师，行政人员，顾问组成，与政府部门及私人建筑机构亲密的合作。
接下来几个月定义项目目标，需要进行广泛的谈判与协商。
但是最重要的格言是：
把该做的事做好。
“我们必须确保每一件事情都是按日程进行。
”PeterCheung，NAPCO副董事说，“这种规模的项目需要详述目标，并且提供一个每个人都能够专注并认同的计划”。
新机场主方案，施工和阶段进展的蓝图，与1992年的3月完成。
当年年底，当多国的合资企业——包括英国，中国，日本，美国，荷兰，比利时的公司——开始现场编队的工作时候，真正的工作就紧张的开始了，代表13个国家的大批人不停的工作，填平ChekLapKok，移去Shalowan的岬角改善海的航道，把阶梯土移至兄弟岛上避免阻碍飞机，从海底移去软土，搜集填充材料。
就这样，新飞机场渐渐出现在海面上。
避免不确定性。
就像其它的项目一样，ChekLapKok也会遇到不确定的情况。
它受移交主权时间和政治的影响，这使得它的运营时间拖后了几个月。
尽管经过英国和中国政府交涉，HAPCO还是确保新的机场在不断的进展中。
“重要的是在项目的任何阶段，都不要放松对项目的关注”，Cheung说，“赌注太大了”。
每天要处理各式各样的人和组织，这是个很大的挑战，就像Cheung所解释的：
“我们要取得的是不要太受欢迎，因为它将要给人带来麻烦。
比如说，为了满足在旅游设施上面建造观景台的需要，我们试着使几个政府部门参与进来。
这样一来，我们打乱了他们的预算，工作计划，等等。
但是一旦我们成功的改变了他们的思维的模式之后，他们就会非常支持”。
Cheung和NAPCO组学会了发展一种‘能做态度’，它对于处理这样的事情有很大的帮助。
“我们不是从单个的个体出发来实施这种态度，而是从每个人出发。
使得每个人集中于整个项目的目标，这将有助于培养一种能做态度。
同样开放，诚实的环境也是该项目的特点。
NAPCO组常常开会，包括是正式的和非正式的。
在3月，也就是当项目即将进入关键的高潮的时候，NAPCO首席信息官员TseCheung-hing说，“会议是我们的生活方式。
没有哪一天我们不举行会议或者互相交流的”。
Cheung又说道“会议是我们寻求意见和反馈意见方法，通过会议我们能够发现解决各种问题的方法。
我们花了大量的时间通过人和人打交道。
”
棘手的问题。
相同的信仰加强了另一个问题的解决：
排除存在公司和政府之间的细微的争议之处。
就像很多其它的项目一样，人的因素是一个棘手的问题。
就如商业管理顾问TomJohns博士所说的那样，“人的因素处处与项目管理相关。
因此项目管理系统必须设计成能够支持人的合适的行为，能够考虑他们自己的敏感和风格”。
这就是CAPCO尽力在做的事情。
通过这样做，避免了大量的人为的错误，这些错误往往会潜在的影响到整个项目。
作为项目经理，NAPCO每两个星期向由7个人组成的筹划指导委员会进行咨询，它的领导是政府首席秘书，同时也是文职部门主管。
“权利的流动更像是在项目参与者联盟的网络，而不是在各个阶层的监理和下属之间的权利的代表。
”Cheung评价说。
这样的结构当然会适合NAPCO的需要。
它使得问题能够及早的发现，更快的进行政策决定。
NAPCO的一个主要部门是负责严格的监视项目，控制它的成本。
自从项目的一开始，NAPCO就3次成功的降低了预算，总共节约了10亿美金。
或者是5.1%总的预计成本——而且没有过分的有损与质量。
项目，不管大小或什么样的产业，将是基本的将来组织建筑区块。
以下的从香港国际机场经验中挑选的原则可以帮助你看清楚每一个项目——从开始到结束。
尽可能早做计划。
制定清楚的目标，同时分开的准备所有的计划。
调整不确定决定的时间。
从多重时间范围计划。
自始至终领导项目。
经理的决策影响外部环境，保持动力。
成立多功能，多组织的小组，小组成员的互补的技术。
发展简单的，易行，有灵活性的进程。
经常交流。
通过多种媒介，特别是广泛的面对面的交流。
系统监视项目执行。
经常走动，回顾正式的报告。
这些都归功于NAPCO的系统进程，这些是用来帮助加强不同的部分之间分配项目的合作。
就这样，规则很简单，很容易就能够实施，并且能够实现一定程度的灵活性。
深谋远虑的成果。
“遵守标准进程并不意味着呆板”Cheung指出“当你没有为灵活性安排空间的时候，你注定要制造出官僚和不必要的纸头工作。
重心应该始终是所有问题的归宿。
”
归宿——香港ChekLapKok国际机场的蔓延——是整个项目管理进程的合适的高潮。
到2040年。
如果容许有模型的增长和发展，与KaiTak不同的是，新的机场每天营业24小时。
ChekLapKok有年承载力3500万的客运，300万吨的货运，并允许一定规模的扩张，直到2040年。
客运重点建筑——机场的重点部分——容纳288高科技检票台，高效的安全系统，舒服的大厅，用户友好的设施，2.5千米的移动通道，以及无人驾驶的班车，乘客通过班车可以从一头的终点到达另外一头。
516000平方米的终点站——世界上最大的一个——每小时能够处理5000多个乘客。
NAPCO作为项目经理的作用并没用在开始运营那天就终止了。
实际上，Cheung强调说，这仅仅标志了另一个进程的开始，这个进程需要不停的监视每一个活动，做出进程每一步的图表，从挫折中吸取教训。
“项目管理是一个没有休止的责任”他又说，“它需要不停的理解商业需要。
一个项目只有在它完全满足这样的需要才是成功的。
顾客需要改变，所以项目经理的责任是很快的适应这些需求。
”
CelilleAustria是worldexecutive’sdigest的副总编。
Worldexecutiove’sdigest在线。
见相关的文章：
“项目失败的教训”
（
陪审员所列的香港机场失败的原因
过分自信，缺少协助和人物的冲突是困扰香港机场开始运营的问题。
Wanghuiling
香港记者
昨天一司法委员会说，过分自信，缺少协助和在机场权利（AA）上的人员的冲突导致了去年6月新机场的混乱。
它挑选出了要负责的4个AA官员：
前CEOHenryTownsend,前项目指导DouglasOakervee,信息技术指导KironmoyChatterjee,和机场管理指导ChernHeed.
尽管由首席秘书AnsonChan负责的筹划指导委员会也应该负责，但是并没有把她挑出来批评，——这是由总执行官TungCheeHwa提出的，他说任何政府官员是不应该受到个人批评的。
这份报告是法官WooKwokHing和商人EdgarCheng准备的，并在星期三呈交给Tung，昨天就公开了。
两个人同时强调说，调查是在公平独立和无偏见中进行的。
当航班信息系统故障的时候，使原来引以为豪的去年六月开始运营的机场成了羞辱。
行李处理系统也有故障，空调，电梯，公用电话也同时出了问题。
报告中，两个委员指出Townsend博士对机场筹划指导委员会做了两个误导陈述，他告诉委员说航班信息陈列系统有98.7%的可靠度，还说安全系统已经成功地检测了。
他们还说，这些伪造的陈述是“最可气的”并且他已经“背叛了委员们的信任”。
服务官员ChernHeed因为没有纠正Townsend博士的陈述也受到了指责。
报告评议说他没有这样做“暴露了他不诚实性”
报告还否认了新机场在6月运营决定是政治原因的论断，报告指出这并没有证据。
事实上，法官Woo说，如果开始运营的时间能够推迟2个月的话，这些混乱也许会避免的。
这其中的原因是：
机场从在开始运营后的混乱中大概5到6天开始恢复正常了，货运系统在六周后也恢复正常了。
Tung先生对报告人说政府接受了报告的批评。
“事后聪明，应该做更多的来监视项目的结束阶段，但是我们还应该认识到有关的官员已经很信任，并根据他们所能得到的信息做了能做的事情。
”
新的首要执行长官，BillyLam先生说，已经成立了一个工作组检查报告，这样的行为可能将不利于应该负责的人。
注意你的FDDFSs和ACCs
香港——如果香港ChekLapKok新机场开始运营让人头痛的话，读官方的调查报告简直耸人听闻。
昨天长达702页的册子用首字母缩写的形式水印了。
报告用了知名公司的缩写形式，但是也有大量的像HO.KIA-ASP,AMFSRC和FDDFS官样文章。
试着读。
谈到一个有心脏病，并没有及时送到医院的乘客，委员会说正在采取措施改善效率。
“AA和FSD正在FSCC和ACC之间安排直线，这样，将来要求ACC的车辆不必通过AMFSRC”报告说。
——路透社
要结果，不要借口
GetResults,NotExecuse
从工作场所中消除借口的五个步骤
JamesM.BleechandDr.vDavidG.Mutchler
许多经理都问“我们怎么样才能知道员工是真有正当理由还是在找借口而已？
”这个问题认为要想杜绝借口，首先必须能够区分正当理由和借口。
正当理由和借口的区别是什么呢？
设想你管理以下员工。
假设下列情况出现，你能不能判断谁给的是正当理由，借口，或者无法判断（所给信息不足，无法决定）？
Mark上班迟到了45分钟。
问他去哪儿了，他说由于交通事故在路上被堵了45分钟。
David今天没有参加一个重要会议。
他妻子打电话说来说他得了感冒，今天不能来上班了。
Cheryl通知你她的工作队伍已经落后进程安排了，原因是4个人中有两个突然辞职。
如果你给的答案和大部分人都一样，多半可能是“无法判断”。
正当理由和借口之间难以界定，在公司内确实有发生，只不过公司的范围更大一些。
在工作场所内，两者之间潜在关系更加复杂。
随着员工、经理、部门、区域、步骤、系统和功能数量的增加，找借口的机会也大大的增加了。
然后，借口就会在公司内蔓延，但是，破坏不是一天就能看得出的，正如癌症不是一天就能生成的。
但是日积月累，这种破坏就象癌症一样，越长越厉害，而且还有一点和癌症很象——如果这个问题的增长不经抑制，时间一长，会对它依附的身体产生致命破坏。
在公司内想要消除借口，需要对问题重新定义，需要从一个完全不同的视角寻找方法，这样做可以上我们以一种新的更有力的方法来杜绝借口的产生。
从事战斗。
认识到借口是一种真正的问题是开始战斗的第一步。
一旦认识到这一点，那么补救的方法就在不远方了。
重要的是，补救的方法由五步组成。
承诺。
要想在今天的经济社会中取得胜利，你必须保证使自己的价值观点对于你公司的行动产生指导性的影响，比你的眼力和任务观点更有影响。
尤其重要的是，你的价值观点必须不是“借口”。
诊断。
你的公司由三个不同的内容组成：
组织结构、过程和人员。
公司的组织内容字面来看是公司的组织方法。
这是组织流图。
过程是指公司利用不同的系统用来完成必须的任务。
人员，当然是指公司内部承担各种职位的工作人员。
从技术角度来讲，公司的组织和过程内容不可能制造借口，只有人才能做到这一点。
但是组织和过程有内在的弱点，可以助长借口的生成，就象一个虚弱的免疫系统容易让病毒入侵，并在身体中传播一样。
当你在检查组织结构和过程的时候，你不是在寻找借口本身，而是在寻找虚弱的条件——环境——在其中，借口得以发生。
为了除掉这些借口，你必须先除掉人们寻找借口的理由。
你必须采用一种系统化的方法将你的公司变为一个非凡的组织。
原则：
诊断永远不要从“人”的层次开始。
除非你知道这些借口哪些是由于组织产生的，哪些是由于过程产生的，否则你不可能哪些借口和员工有关。
对于任何难以捉摸和主观的事情来说精确诊断的关键在于从尽量多的角度看问题。
例如，上层管理层会从一个角度看问题，而中层管理层会有另一个角度，生产线上的工人还会有另一个不同的角度。
集成。
消除公司内的借口是你的首要任务。
这个过程始于领导，终于领导。
没有好的领导，这个任务不可能实现。
如果那种干涉方法需要培训，安排或者替换某些人员，就必须要那样做。
每一个，无论大小，都在以各种各样的方法提高自己的组织，过程和人。
大多数公司都有一个概貌陈述。
但是很少有公司把这些集成一个统一的系统。
集成统一系统是继承步骤的重点。
例如，当你雇一个员工的时候，会不会调查他有没有找借口的背景？
你有没有问一些个人价值观的问题以看看他们是不是坚持一贯不找借口？
如果一个公司的价值观点为“消除借口”，但是却没有将其溶入组织、过程和人中，那么这个公司就象拔河比赛中的一只队伍，队伍中的每一个人都朝着不同方向使劲。
这只队伍没有往一个方向努力。
任何内部协调的竞争者都必然能胜出。
相反，能够将“消除借口”这一目标溶入整个系统的公司将会做为一个统一单位努力，并且远远超过那些没有给予足够重视的公司。
心所向往的地方，会有千万条路通向那里；一旦心志不坚定，就会找到万千条推脱的理由。
无名氏
执行。
这个阶段包括五个步骤，让公司员工最终不再寻找借口：
步骤1动机（买进）。
在今天，工作场所中激励员工意味着通过帮助他们认清对于他们来说什么样的变化是有价值的来使他们改变。
步骤2责任建立和关键执行要素。
通常来说，人们要开始理解定义3到5个要素对公司的重要性。
尚未完成的工作是将相同的概念传播给每一个员工。
最终目标是每位员工都能有3到5个要素作为自己的责任。
已经开始将员工责任和关键要素联系到员工行为中的公司将会发现两个显著的特点。
员工行为将会有显著的特点。
员工行为将会有显著改观，这是首要的责任的目标。
相反，职工会根据需要采取更大的灵活性，只要重点是他们的行为不是在找借口。
步骤3基准。
如果你想提高某件事情，你必须先衡量一下这件事。
定基准所做的工作就是建立一种方法，能够测量你要采取行动的进展。
想要知道某些可以测量的因素是否已经取得，你必须定期测量这些因素。
否则，你会留下太多问题需要结实。
这会为冲突，责任，责备和其他一些与借口有关的行为提供滋长的温床。
步骤4指导。
寻找实际适当给予员工知道对今天的经理来说是一项非常困难的挑战，假设存在对于管理结构的奉承和员工对经理比例的增加。
然而，说它困难，有一部分原因其实是指导工作经常建立在“说”而不是实际帮助的基础上所致。
指导工作的关键在于不要每个星期化两个小时坐下来由经理告诉员工应该怎么样做。
相反，员工应该将经理作为良师益友，在他们的影响指导自己应该怎么做。
步骤5认识。
当一个公司成功地完成了“消除借口”行动之后，很显然应该举行庆祝活动了。
记住在庆祝活动上，大家都要自制。
不要忘记，没有任何回报的完成任务就象赢了奥运会马拉松比赛却没有拿到金牌一样。
最后，完成“消除借口”行动的主要力量在于员工而不是经理。
在任何一个组织中，每个人的目标应该是对组织中每个员工赋予权利。
这个目标可以通过“消除借口”行动来达到。
阴影中的潜藏问题
无论哪里，只要出现借口，这个地方必然是有借口存在的理由，但是这种借口应该产生破坏性作用。
“当他们在做决定的时候，他们根本没有兴趣听我要说的话，所以这根本不是我的责任。
（“否认责任”）
“我最近几个星期非常忙，我会尽快解决的。
”（“拖延”）
“我们以前从来没有做过，”或者“这不是我们做事的方法。
”（“缺乏变通性，冒险性，和创造性”）
“对于这种工作，我从没有接受过培训。
”（“缺乏能力，否认责任”）
“不是我的错，是命令的原因。
我仍然应该得到资金。
”（“对于责权态度”）
“我们从没有想过参与竞争。
在很多方面，每个人好象比我们强一大截。
”（“悲观”）
项目失败的教训
LessonsfromProjectFailure
成功的项目经理往往首先发现无用的东西，再找出最有用的东西。
作者DR.OP.KHARBANDA和DR.JEFFERRYK.PINTO
悉尼歌剧院（SOH）的帆式屋顶是另人难以忘怀的标志。
然而，他却从一开始就受到很多问题的困扰。
悉尼歌剧院原先的设想是由建筑师JORNUTZON起草的，该方案在1957全球40多个国家的700多部作品激烈的竞争中脱颖而出。
尽管该方案并没有到达设计要求的特征，但是评委们被该方案的优美打动了，他们评定该设计方案不仅是最好的，而且是最经济的。
当UTZON的设计方案被宣布为中标方案后，悉尼的以及其他地方所有的结构工程师纷纷惊讶。
为什么？
UTZON的板壳结构屋顶比任何其他地方的任何东西都要大并且还要宽。
当结构工程师面临他们认为的不可以逾越的困难的时候，他们感到非常的不舒服。
看上去，评委们仅仅是被UTZON的优美的设计方案所吸引而忽略了很多事实，比如，那时候还没有任何的平面图或者甚至是透视图可以来描述该设计方案。
评委们希望的是“所交的设计方案很简单。
然而我们确信该设计方案的优点，尽管还应该制订一些标准和矫正方案”。
那么所谓的矫正的理解究竟是什么呢？
在悉尼歌剧院1973年完工之前，总的建造费用是10千万美元，是原先预计的700万美元的将近15倍。
从自己的错误中吸取教训对一个项目经理来说代价是非常大的。
通过学习项目的失败可以发现一些具体的教训，增强把减少错误管理而达到成功的敏锐力。
考虑以下看似稳妥的方法但却会毁掉你的项目机会：
忽略项目的投资者。
项目的投资者包括客户，总的市场环境，内部功能部门，总经理，项目组，以及外部的一些因素，包括环境的，社会的，政治的，或者是客户的因素，他们对项目成功的开始和进展都有着影响。
一个反复出现的明显的信息，是这些投资组的强有力的作用，这将对项目的成功有着帮助或者阻碍的作用。
如果有一点不和谐的怀疑，那么就要慢慢的分析原因，和这些组一起工作，了解他们的想法，以此寻求必要的补救方法。
太快地推行一种新的技术。
塔科马窄4个月后就倒榻了。
它采用了一种很好的理论的新技术（悬桥结构），在多风的地点建造一个非常狭长但是很窄的通道，结果是将“著名的”理论技术推向断点。
新的技术很诱人，因为它给公司带来很强的竞争力。
然而必须确保在第一个进入时产品能够按照预计的结果发展。
适当的时候应该退却。
项目总有时候会碰到麻烦。
一个测试优秀的项目经理的方法是看他如何能够尽快的把项目恢复到正常的轨道。
项目经理应该经常做的逻辑题目是问如果出现了什么情况该怎么办。
这些问题迫使项目经理和小组积极的搜寻可能的问题，而不是等着问题来找他们。
惰性扼杀新的点子。
STEVEJOBS，苹果公司的创始人，在18年前调查了复印机的研究设备，他惊奇地发现，XEROX没有能够将完全可以为电脑建立新的标准的机器推向市场。
你将会猜想假如当他告诉XEROX早在六年之前就已经开发了这样的机器，然后就一直没有发展，那么XEROX会有什么反应。
JOBS的怀疑是能够理解的，因为缺少毅力，XEROX就失去了电脑的领导地位。
其他的就是历史了。
利用政治的有利条件和混乱来做重大的项目决定。
在很多组织的政治环境中，任何可能的重要的决定往往不是出于对整个公司利益的考虑而做出的。
这样在掌权人和维护特权所做出决定注定是没有效率的。
不承认项目的失败。
承认失败是最终决定的重要的要求。
AT&T公司六年前的750亿美元投资到兼并NCR公司将会比长久的不讲信用的决定更有利。
确定项目被无能的领导经营。
当没有强有力的领导确保项目组在正常的轨道上，大部分的项目开始进入了没有决定的真空，指示发出去后，就被废除了，这样一个没有目标的环境就形成了。
项目领导有权规划分配资源，调动人员的积极性，和投资者谈判，鼓动整个发展进程，并且不断的关注最终的成果，也就是最后成功的项目。
从不进行失败后的回顾。
一个项目的失败，往往是把结果尽可能的藏起来。
然而否认是很简单的，但是那是最糟糕的对待项目管理的方法态度。
失败教给我们很有价值的东西，如果我们能够很客观地总结的话。
节选取自“WhatMadegertiegallop?
:
learningfromprojectfailure”作者DR.O.P.Kharbanda和DR.JeffreyK.Pinto.版权1996VANNOSTRANDREINHOLD，NEWYORK，NY10003。
DR.O.P.Kharbanda（opk@soochak.ncst.erner.in）是他的经费和管理顾问组的成立人。
DR.JeffreyK.Pinto（jkp@psuvm.psu.eud）是projectmanagementjournel的编辑
你的团队是如何交流的？
HowDoesyourteamtalk
增强团队活力的第一步是要懂得团队成员如何使用语言。
————ANNEDONNELLON
交谈是团队工作的中心。
通过交谈，团队交互信息、制定计划、执行计划。
在这些显而易见的功能之处，团队交谈还扮演着另外有力、微妙的角色。
团队交谈的方式反映了团队的过去和将来的走向。
更重要的是，交谈这种工具能用来改变团队的目标甚至改变团队的初衷。
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