现代企业管理思想与实践.docx
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现代企业管理思想与实践
Tangtongshan第一章企业管理概论
第一节企业概述
一、企业的一般特征：
1、拥有生产资源和生产能力2、自负盈亏的赢利性组织3、具有独立法人资格。
二、企业的法律形式
（一）个人业主制企业
特点：
企业财产=个人财产；在法律上为自然人企业。
对债务负有无限清偿责任。
（二）合伙制企业
特点：
企业财产=个人财产；在法律上为自然人企业。
合伙人都有表决权，不以出资额为限。
合伙人对企业债务负连带无限清偿责任。
（三）公司制企业
公司企业具有以下特征：
1）公司是法人。
2）股东最终财产所有权与法人财产权的分离。
3）公司实行有限责任制度。
●公司的组织形式主要是：
有限责任公司、股份有限公司。
1）股份有限公司特征：
●1、公司的最低资本总额为1000万元，全部资本分为等额股份
●2、股东人数不得低于5人，无最高限额
●3、可以发行股票，经有关证券管理部门批准，股票可以在证券交易所上市
●4、上市公司股本总额不得少于5000万元，开业时间3年以上，并在最近3年连续盈利。
上市公司必须定期公开其财务状况和经营情况
●5、股东持有的股份可以转让，但必须在依法设立的证券交易所进行。
发起人持有的公司股份，自公司成立起3年内不得转让
2）有限责任公司特征：
●1、资产由多个出资者投入，股东人数必须在2人以上50人以下；
●2、每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任；
●3、公司的资本不分成等额股份，而是由各股东协调认购，公司不发行股票，以股权证书作为利益凭证；
●4、股权证书不可以上市交易，不得退股，但经股东内部同意可以依法转让，老股东有优先受让权；
●5、注册资本的最低限额为10万元。
*股份有限公司与有限责任公司的主要区别：
1）资本金最低限额不同。
2）审批程序不同。
有限责任公司实行注册登记制度，只要符合条件，就可到工商管理部门登记、成立；
股份有限公司实行行政审批制度，它必须先得到省级以上政府的批准，然后再到省级工商管理部门登记。
3）股东人数的限制不同。
4）股东变换的时间不同。
有限责任公司的股东的变换，必须经内部同意，老股东有优先受让权；
股份有限公司的股东转让股份，其他股东无优先受让权。
（四）股份合作制企业
股份合作制企业是指企业全部资本划分为等额股份，主要由员工股份构成，员工股东共同劳动、民主管理、利益共享、风险共担，依法设立的法人经济组织。
●股份合作制企业的法律特征是：
1）入股自愿，允许退股；
2）劳动联合与资本联合相结合；
3）收益分配实行按劳分配与按股分红相结合。
三、现代企业制度（公司治理制度）
1、产权清晰
2、权责明确
3、政企分开
4、管理科学（理念、手段、技术）
第二节管理概述
一、什么是管理？
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
★管理的终极目的：
有效实现组织预期目标.
二、、管理有效性的含义
效率（efficiency）：
投入与产出比
效果/效益（effectiveness）：
目标选择与实现
绩效（performance）：
效率与效果的结合
低浪费的资源利用实现高成就的目标，效率是手段、效果是结果。
三、管理的四种职能：
计划、组织、领导、控制，四者以创新为中心进行管理。
计划：
选择适当的组织目标和能够实现组织目标的行动方案。
组织：
根据组织目标确定组织结构，配备人员，明确任务归属
领导：
激励和引导组织成员为实现组织目标而努力工作
控制：
建立准确的测评控制体系，确保组织目标顺利实现
四、管理的二重性
●自然属性：
与生产力和社会化大生产相联系。
社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。
●社会属性：
与生产关系和社会制度相联系。
管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。
补充：
五、管理的职责与技能要求：
计划、组织、领导、控制；概念技能、人际沟通技能、技术业务技能。
第三节企业经营管理概述
一、企业经营环境与管理范畴
一般环境：
全球力量、经济力量、技术力量、社会文化力量、政治与法律力量。
任务力量：
员工管理、营销管理、财务管理、组织管理、技术管理、生产管理。
二、经营与管理的一般概念
经营：
通常指“成长与发展”
外显目标：
规模效益的最大化。
基础：
市场竞争力（成本、质量、信用～）
关键：
速度、创新力（领先一步）
管理：
通常指“资源配置和协调最优化的活动过程”
外显目标：
效率、效果的最大化。
基础：
人
本质：
协调
三、企业经营管理的主导思想
1、提高劳动生产率；
2、创造技术优势；
3、增强市场竞争力；
4、不断开发新的利润增长点。
●当市场竞争不大时，经营的有效性是决定企业发展的关键；
●当市场竞争激烈时，管理的有效性则成为决定企业发展的关键。
四、企业经营的层次
产品经营→资本经营→知识经营
一、思考题
►实行现代企业制度的意义？
►股份有限公司与有限责任公司的区别？
►制约企业经营和管理有效性的外部因素？
►学习管理二重性的现实意义是什么？
►为什么处于同一组织的不同层次的管理者其所需能力结构是不同的？
►从管理终极目的实现的角度,探讨一下例外管理原则与管理制度的关系。
第二章管理思想、伦理与文化
本章内容：
管理的哲学思想、管理道德与社会责任、组织文化。
第一节管理的哲学思想与视角
一、管理哲学的思想视角
管理哲学思想的产生基础是——人性价值观
*经济性视角
人性的逐利性是追求行为效率的原动力
——资本主义的动因
*社会性视角
人性对社会和谐的精神需求是公平的原动力
——社会主义的动因
1、效率与公平的博弈关系
忽略公平→社会动荡→破坏效率成果
忽略效率→经济发展落后→贫困
因而管理过程就是一个效率与公平的博弈过程。
2、决定管理行为的因素
社会价值观→管理哲学的思想视角→管理模式→管理行为
@讨论：
“三个代表思想”出于何种思想视角？
二、管理者与被管理者对管理实践的视角差异
1、决定生产力发展的资本要素
资源获取和支配能力——权力资本强
资金能力——金融资本↓
科技能力——知识资本
作业能力——人力资本弱
2、管理者与被管理者对管理实践的视角差异
管理者（强势阶层）的视角：
从权力资本的角度来处理和协调各资本要素的关系，以取得“效率”的最大化。
强调和重视被管理者的“执行力”——正确的做事
被管理者（弱势阶层）的视角：
从自身拥有资本的角度来处理和协调与其他各资本要素的关系，以求体现自拥资本的“公平”价值。
强调和重视管理行为的“人性力”——做正确的事
讨论：
作为一个刚踏进社会的有志青年，如何处理“正确的做事”和“做正确的事”的关系？
●实践练习：
有效的管理
●请对下列管理行为的重要性排序！
1、与组织成员沟通以求他们对政策的理解。
2、制定恰当明确的决策。
3、给下属分配最合适的工作。
4、鼓励助手提出主意和计划。
5、通过员工间的竞争来激励下属。
6、寻求改进管理能力的方法。
7、全力支持和执行公司的政策。
8、推行文明生产措施。
9、对涉及公司财产和基金的所有事实诚实。
10、积极参与社区公益活动以提升企业社会形象。
第二节管理伦理与社会责任
一、管理伦理
管理伦理的内容：
（通常包括三方面）
（1）对员工的道德伦理：
如：
雇用与解聘、薪资与工作条件、隐私权等。
（2）对公司的道德伦理：
如：
股东利益、企业形象等。
（3）对社会的道德伦理：
如国家、所在社区、客户、竞争者、合作者等。
二、社会责任
社会责任是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。
斯蒂芬将企业社会责任定义为：
社会义务+社会响应+社会道德规范
而由中国社科院经济学部企业社会责任研究中心在09年10月18日发布的《中国企业社会责任蓝皮书2009》中建立的四位一体的企业社会责任模型为：
管理责任+市场责任+社会责任+环境责任
例：
各种具有社会责任感的企业行为：
×向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工作；
×向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不懂高科技被社会淘汰；
×为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇；
×向企业所在地的慈善机构捐赠财物，或支持当地公益事业；
×当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂；
×为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开厂；
×为不污染环境，投资改善工厂设备；
×选择在贫穷地区办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平；
×遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿色产品。
*争论热点
1、企业有必要关注企业利益之外的社会责任吗？
2、履行社会责任对企业的运行和发展有多大影响？
3、企业对非经济事务应负多大责任？
现代管理理论认为：
社会环境对企业运行发展的影响日益增大。
从长远来看，企业对社会环境的作用力也会反作用于企业的。
SA8000（SocialAccountability8000）
●全球第一个¡°社会道德责任认证标准¡±，要求企业在赚钱的同时也要承担社会责任,在对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题上，该标准都有最低要求。
●该标准自1997年10月公开发布，它是由美国非政府机构¡°经济优先权委员会认可委员会（CEPAA）制定的，
●旨在通过有道德的采购活动改善全球工人的工作条件，最终达到公平而体面的工作条件,它主要是根据国际劳工组织公约、联合国儿童权利公约及世界人权宣言制定的，主要内容包括童工、强迫劳动、安全卫生、结社自由和集体谈判权、歧视、惩罚性措施、工作时间工资报酬及管理体系9个要素。
●SA8000实际上是一个通过认证来推进企业社会责任实践的管理体系，它首先是以承认所在国家的法律为前提。
第三节组织文化
一、组织文化的定义
组织内逐渐形成的、达成共识的、大多组织成员所共有的价值观、信念和行为规范。
组织文化由组织的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成的。
是一种对社会的态度。
二、组织文化的管理作用
1）提升组织群体行为的有效性。
2）有助于降低管理成本。
现代管理理论认为：
一个没有企业文化的企业，一定不是一个有效的团队。
三、组织文化的思想来源
组织创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。
组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准有实质性的影响。
所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：
×创始人的倾向性和假设；
×第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
四、组织文化的层次和表现形式
层次表现形式
表层物化文化
中介层制度文化
管理文化
生活文化
核心层价值观
二、思考题
1.管理者与被管理者对管理价值的视角差异的缘由？
2.履行社会责任对企业的运行发展有多大影响？
3.社会文化与企业文化的关系？
第三章领导及管理理念
第一节领导的内涵
一、领导者与管理者异同
管理者是依据合法的职权，来指挥下属完成其职责的任务，其工作重点是“完成任务”。
而领导者则更多的是通过影响下属行为的领导管理艺术，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配，以更好地完成组织预期目标。
其工作重点是“激励人”。
理想情况下，所有的管理者都应是领导者。
但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。
领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，是由如下几方面的工作构成的。
1.权力或影响力的形成和运用2.激励3.沟通4.营造组织气氛，建设组织文化
二、领导权力的来源
权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。
领导工作是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。
（领导权力的影响力学说）
【小→大】1、决策2、奖赏3、强制4、专长5、典范
第二节领导权变理论
领导行为效果的好坏，取决于诸多主、客观因素，是诸多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如右：
领导=f（领导者、被领导者、环境）
因此，没有一种“最好的”领导行为。
一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。
以赫塞（PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展完善的“领导的生命周期理论”就是一个典型的领导权变理论。
他们认为，依据下属的成熟度选择正确的领导风格会取得领导成功。
成熟度=意愿x能力
意愿=吸引力+专注力+兴奋感
能力=知识+经验+技巧补充：
第三节领导艺术
1、发展和运用领导替代物。
领导替代物包括成熟的工作团队
固定的规则制度
有效的激励机制
2、发展领导技能。
尝试新环境和新观念以积累新经验。
3、学会授权艺术
一般，资源类支配权是控制重点，
激励类支配权才是授权重点。
4、有效提高决策力和执行力
（1）提高决策力的方法——现场决策
（2）提高执行力的方法
A紧急与重要。
下级填空，上级审视。
B效率与效果。
上级批审，下级反省。
第四节现代领导新理念
一、性别与领导
近年来在性别与领导风格方面进行的研究总体结论是：
男性与女性的领导风格有倾向性差异。
●女性倾向采用更为民主型或参与型的风格，更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。
她们通过包容并依赖她们的领袖魅力、专业知识和人际交往技能来进行领导。
●男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。
他们以自己岗位所赋与的正式权力作为影响基础。
通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。
有关上述发现还有一个十分有趣的补充说明。
在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。
显然，此时男性领导主导的组织文化影响了女性领导的个人偏好，导致女性在这些工作中放弃了她们的本质风格而以较为男性的风格采取行动。
这说明,领导风格倾向还更多的受不同情境的。
比如，一个人可能偏向于参与型的风格却实际运用了专制型风格，因为情境需要如此。
二、领导的首要任务
1、员工素质问题的根源,较大程度上是领导管理文化的反映。
2、让员工参与是内化企业文化、政策的要素。
3、使员工更优秀是领导的首要任务。
三、复习题
1、试述领导生命周期理论的内容及其现实意义。
2、如果你是班级的领导者，你将如何运用这些理论指导自己的领导活动？
如何处理上下级的工作关系？
3、谈谈你对“现代领导新理念”的理解与看法。
第四章管理激励理论
●本章内容：
1、激励的理论依据2、管理激励理论3、综合激励模式
第一节激励的理论依据
一、行为心理过程
行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。
二.麦格雷戈的人性假设理论
道格拉斯·麦格雷戈对人性作了2种假设:
1、X人性假设：
（1）人的天性是好逸恶劳的。
所以强制性的奖罚措施是必需的。
（2）大多数人怕担风险，只要有可能就会逃避责任。
所以强有力的领导是必须的。
2、Y人性假设
（1）工作是人的一种生活需要（社会人）。
（2）人会进行自我激励和控制，以履行自己的承诺。
（3）绝大多数人都具有相对而言的创造力，其大部分潜能有待开发。
麦格雷戈认为：
XY理论更多的是对人性的不同观察角度而已。
X假设反映人较低层次的需要。
而Y假设则反映人较高层次的需要。
因而有效的管理者既要看到人的局限，又要尊重人的尊严和潜力。
对不同的工作情境，应按不同的人性假设进行管理。
实际中，劳动密集型——X假设管理
知识密集型——Y假设管理
第二节管理激励理论
一.马斯洛的需要层次论：
马斯洛假设人的需要可分为五个层次,当一种需要基本得到满足后，就会产生另一种更高层次的需要。
高级需要是从内部（精神）使人得到满足；低级需要是从外部（物质）使人得到满足。
补充：
管理应用：
✍满足不同层次的需要：
管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。
✍满足不同人的需要：
不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。
二、赫兹伯格的双因论
美国心理学家赫兹伯格提出，影响人们行为的因素可分为两类：
1、保健因素：
那些和人们的不满情绪有关的工作情境因素。
2、激励因素：
那些和人们的满意情绪有关的工作情境因素。
员工对这两类因素的满意度关系：
补充：
对企业激励管理的启示：
管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
消除工作中的不满意因素只能安抚员工，而不能激励员工。
但员工没有不满意感不代表感到满意。
因此，激励因素是提高员工出色工作动机的关键。
三.亚当斯的公平理论
这一理论是亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。
公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，比较结果将影响该人的进一步行为。
公平理论模型补充：
付出：
指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。
所得：
指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。
公平理论对企业管理的启示：
工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。
如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，这需要引起管理人员的高度重视。
因为它意味着除了组织的激励措施不当外，更重要的是，企业的现行管理制度可能有缺陷。
公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，因为人们总是倾向于高估自我的付出，而低估自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。
四.弗鲁姆的期望理论
弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力M）是效价V与期望值E的乘积：
即
M=V*E
效价V：
是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；
期望值E：
是人们对工作目标实现概率的估计。
第三节波特-劳勒的综合激励模式
理论要点：
•个人努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；
•个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；
•个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；
个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
补充：
四、思考题
►1.马斯洛的需要层次理论与赫兹伯格双因论的异同点？
►2.弗鲁姆期望理论的管理意义？
►3.公平理论的管理意义及不足之处？
第五章人力资源管理
●本章内容：
1、人力资源管理的内涵2、人力资源管理的原则3、人力资源开发
第一节人力资源管理的内涵
人力资源管理是指企业内一切为达成组织目标而激励组织成员的有关活动。
具体可简化为8个字：
选人；用人；育人；留人。
人力资源管理的组成：
招聘与录用、培训与发展、业绩考核与反馈、报酬和福利、薪酬与劳动关系。
第二节人力资源管理的原则
1、目标设置、评价要科学。
2、经济性原则（如ABC法则；最优边际产出原则；激励有界原则等）
3、对“帕金森现象”的防范：
①“高薪精干”之招人理念②“人尽其用”之用人政策③“主管能力决定绩效”之聘任原则。
第三节人力资源开发
一、人力资源培训方式
1、在职培训非管理性轮岗；担任临时职务（彼得原理）
2、其它培训方法：
导向培训；教室培训；参与组织重要会议等。
二、员工业绩评估的方法
360度反馈法（近年常用）；印象评判法；图解与图表评价法；
相对比较评判法；目标管理法；关键事件法；行为锚定法；基准考核法；综合考核法；
五、【思考题】
1、如何维护企业因人才流动和人力资本的“外溢性”所造成的人力资本开发投资的收益权？
2、在员工中进行人才选择或培养时，当目标员工的“意愿”与“能力”不能两全时，你会选择哪个，为什么？
第六章决策理论与技术
●本章内容：
1、决策的类型2、决策的理论模式3、科学的决策4、决策技术
第一节决策的类型
战略决策、管理决策（程序化决策、非程序化决策）、业务决策。
第二节决策的理论模式
一、理性决策模式（“最佳原则”）
以量化技术为工具，以期望值比较为手段。
二、有限理性决策模式（“满意”原则）
即选择“满意”而不是“最佳”的原则。
为什么呢？
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：
（1）收集到与决策有关的全部信息；
（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；
（3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。
但是事实上人们很难做到以上三点。
具体来说有以下几个原因：
（1）由于财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；
（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；
（3）任何方案均是在未来实施的，而未来不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。
因此，他提出“有限理性”的概念。
指出：
人们在决策时，采用“足够好”或“令人满意”的决策目标比较现实可行。
附：
决策的博弈理论和混沌理论
●博弈理论要点：
博弈论研究人们作出的相互依赖的选择。
至少包含两个人，他们根据别人所作出的选择而做出选择的。
●混沌理论要点：
决策过程是决策利益相关者间同时做出适应相关方存在的合理、灵活的过程。
管理故事——战略决策的思考？
A和B两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，A忙着穿球鞋；B对他说：
“你把球鞋穿上有什么用?
我们反正跑不过狗熊。
”B对A说：
“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。
”
●让我们来看看这两个人的所面临的生存战略的选择：
●熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。
A分析了自己所面临的各项压力，内部条件为—他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以A的目标就设定为比B跑得快，而要实现这一目标也即保障这一目标的落实，就是要穿上球鞋。
●我们再设想B在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？
当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，B可以爬上去，那么处于劣势很可能就是A。
另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现A和B的双赢，这是最理想的。
还有一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。
●当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。
●延伸思考：
台海关系决策的思想模
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