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企业管理学
第一章
什么是企业管理学
开篇案例
史蒂夫.乔布斯是苹果电脑公司的创立者，苹果电脑的雏形是他卖掉了自己的有蓬货车，在自己的车库里研究出来的一种计算机电路板，这种电路板深受欢迎，并发展成为苹果II电脑。
1977年，苹果电脑公司得以创立。
1985年，乔布斯反而被迫离开了苹果公司。
这是由于他的管理方式造成对公司失去控制权导致的。
苹果电脑创立以后，乔布斯将自己定位为新型电脑开发研究的领导者。
建立了很多项目小组来开发数种新型电脑。
但是，乔布斯的管理风格引发了很多问题。
最严重的，他没有建立起员工能够追随的明确愿景，同时又在不同员工和小组之间有所偏向，例如过分支持他个人的项目小组，反对其他项目。
这引发了激烈的竞争和众多误解，并导致各个竞争小组成员之间严重的不信任。
并且，作为董事会主席的乔布斯的管理风格与首席执行官这样的其他管理者产生了冲突。
员工们不清楚谁在领导企业，他们双方也忙于争夺控制权，没有精力保证公司的有效运作，例如，没有人注意去提高项目小组的绩效，没有一个预算来控制小组的费用。
结果，人心涣散，成本上升，董事会要求乔布斯离开。
离开以后，乔布斯注册了自己的两家公司。
在新公司中，乔布斯发展出了管理者们愿意追随的明确的愿景，并建立起一支强大的以实现特定目标为中心的管理团队。
但是，由于对手实力太强，所以乔布斯谋求苹果收购其中一家公司。
由于产品互补，收购得以实施。
1997年，乔布斯又成为苹果的一员。
并且，1997年，在苹果公司利润下降的情况下，乔布斯被任命为首席执行官。
这一次，乔布斯吸取了在自己的公司中管理上获得的经验。
他明白，一家公司最需要的是明确的领导和一项指引性的使命来激励、激发员工。
所以，他致力于为苹果公司创造一项愿景，为了取胜，他们有必要开发一种新型电脑，因此，乔布斯和管理者们开始了全面规划的过程，确立了明确的目标，并创立了一种可以使程序员和工程师共同工作以开发新型电脑为目标的团队结构和团队领导结构。
他削减了团队管理者的很多职权，同时为团队建立了严格的时间表和富有挑战性的难度目标，他使团队集中于一项目标，就是使新型电脑尽快面世。
1998年，新电脑顺利上市了。
苹果电脑公司度过了一个重要的转折点。
分析家们认为这很大程度上归功于乔布斯离开苹果后被迫磨练出来的管理技能。
从以上案例，我们可以看到，一个公司或组织的成败与管理者的正确的管理活动有着很大的关系。
其实，在人类社会的生产活动中，管理一直起着不可或缺的作用，它是有效地组织共同劳动所必需的。
随着生产力和科学技术的发展，人们逐渐认识到管理的重要性。
从历史上看，经过了两次转折，管理学才逐步形成并发展起来。
第一次转折是泰罗科学管理理论的出现，意在加强生产管理，使人们开始认识到管理在生产活动中所发挥的作用。
第二次转折是第二次世界大战后，人们看到，不依照管理规律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人员的培养，这促进了管理学的发展。
管理在社会中也日益表现出其重要地位与作用。
管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。
它也是促成社会经济发展的最基本的、关键的因素。
发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。
先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两个轮子”，二者缺一不可。
管理在现代社会中占有重要地位。
经济的发展，虽然需要丰富的资源与先进的技术，但更重要的还是组织经济的能力，即管理能力。
从这个意义上说，管理本身就是一种经济资源。
先进的技术，要有先进的管理与之相适应，否则，落后的管理就不能使先进的技术得到充分发挥。
现代化生产是社会化大生产，分工细密、专业化水准很高，广泛采用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。
每一件产品可能要通过几十人、几百人甚至几千人的共同努力才能完成。
这些人互相之间可能根本不认识，也许还生活在不同的国家里。
他们之所以能够密切配合，正是由于存在着管理活动。
也许最能说明管理作用的例子要算二次世界大战后日本出现的经济奇迹。
究竟是什么原因使日本经济如此高速地增长起来呢？
众说纷纭。
而日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统。
他们认为管理在经济发展中具有创造作用。
据此，他们推出了第四要素理论。
该理论认为，生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素——管理。
管理在现代经济的发展中起着极为重要的作用。
此外，学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。
通过实践可验证管理是否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。
而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。
只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。
目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才是缺乏的。
因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急。
从未来来看，随着社会的发展，专业化分工会更加精细，社会化大生产会日益复杂，而日新月异的社会将需要更加科学的管理。
可以预见，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
一、管理的基本概念
在任何一个组织中，不管是以营利为目的的公司、还是以服务为目的的公益性事业部门都需要管理活动。
因为在这些单位中，都需要为了达到某个目标而组织资源进行投入，并且也希望能够有效的以相对低的成本实现相对高的产出。
而管理活动就是通过采用科学化和艺术化的手段使得这一过程得以实现。
因此，管理具有普遍性。
关于管理的定义历史上有不同的看法，例如，法国的管理学家亨利.法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，这一定义突出了管理的职能。
而美国管理学家罗宾斯则把管理视作过程。
认为管理这一术语指的是和其他人一起，而且通过其他人来切实有效完成活动的过程。
美国管理决策学派的代表人西蒙则认为，管理即制定决策。
在这里，我们综合这些概念的内容和特点，将管理的定义界定为：
管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效能和有效率的方式实现组织目标的过程。
其中，所谓组织就是指在一起工作，通过协调其各自行动来达到特定目标的人们。
目标是一个组织力图达到的未来的一种结果。
资源是人、机器、原材料、信息、技术、资本等资产。
管理者是负责掌管组织资源的使用以达到组织目标的人。
为了很好的理解这个概念，我们需要着重理解概念中的两点：
（1）管理包括四项基本职能；
（2）管理的目的是高效能和高效率的实现组织目标。
二、管理者的技能
为了有效的实行管理者的活动，管理者需要概念技能、人际技能和技术技能。
概念能力：
是把组织作为一个整体进行考察和考虑各个部门之间关系的认知能力。
它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织，组织如何适合所在产业、社区，以及对于广泛的经营环境与社会环境的认知能力，体现了用广泛和长远的眼光进行战略思维的能力。
人际关系能力：
是指管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。
具体表现为管理者与他人的关系。
技术能力：
是指对特定任务的业绩及其效能的理解。
它包括方法、技巧的掌握和拥有与工程制造、财务等有关的设备操作的掌握等。
尽管上述三种技能要求对于一名合格的管理人员都是不可缺少的，但针对不同层次的管理人员其侧重点有所不同。
对高层管理人员而言，特别需要具备很强的概念技能。
如果把一个企业比作一艘轮船的话，高层管理者应是这艘船的船长、大副、二副等，他们肩负着在市场中把握航向、规避暗礁，壮大自身、回报社会的重任。
因此，高层管理者的概念技能更多地发挥在整个企业使命和经营理念的建立，企业文化的建设，战略决策的制定，创新的实施和风险的承担上。
可以说，概念技能是管理技能发展的最高境界。
中层管理人员，需要掌握更多的人际技能和概念技能。
象分厂厂长、分公司经理、事业部总经理这样的中层管理者，一方面要领导、激励下属努力工作，另一方面还要同上级领导、同级同事以及各职能部门负责人打交道，同时还要联络企业外部的客户和单位以求得各方面力量的配合，这要求具备很强的人际技能。
中层管理者还肩负着领导本部门发展，为总部或总公司实现销售额和利润的重任，因而还应具备一定的概念技能。
在所从事的领域内业务的取舍；如何把握市场机遇，规避风险；面对同行竞争，应制定什么对策；根据形势发展，制定本部门的中长期规划。
这些都是摆在中层管理者面前需要利用概念技能解决的问题。
基层管理人员，主要需要的是技术技能和人际技能。
基层管理人员面对的主要是一线员工，由于直接指挥实际工作，因此他必须对技术和工艺熟练精通，对下属工作了如指掌，这样才能有效地指挥和管理。
如果一个车间主任对技术一窍不通，一个工程部经理对现场工艺一知半解，一个开发部经理在业务上缺乏权威，那么他将很难管好本部门。
基层管理人员需要掌握的另一个技能是人际技能，协调和沟通是日常管理的一个重要内容。
基层管理者需要充分施展自己的人际技能，开展协调和沟通工作，将日常工作中发生的一些小问题、小矛盾解决和消除在萌芽状态。
这不仅有利于基层成员的团结和企业目标的实现，而且还可为中高层领导分忧解难。
概括而言，高层管理者的主要职责是为公司设定发展方向、目标和具体的战略，因此，需要更强的概念技能，一线管理者的职责时如何很好的实施已经确定的战略计划，支持战略目标的实现，因此，技术技能对于一线管理者最为重要。
而高中底层管理者由于都涉及到对人的管理，所以，人际技能对所有层次的管理者都很重要。
如下图所示：
图1.2管理层级与所需能力
三、管理者的类型
决定管理者工作特点和差异的一个重要因素就是从纵向来看的组织层次。
见图表1-1：
组织的层次。
图1.3管理者的类型
组织通常被垂直的划分为几个等级，被横向划分为不同的部门。
所谓部门就是在一起工作、具有相似的技能或使用同类的知识、工具、技巧来完成工作的人的群体。
管理者和员工都是生产部门、营销部门或者研发部门等特定部门的一员。
要使组织运作起来，一般需要三种类型的管理人员，他们分布在不同等级。
一般而言，一线管理者要向中层管理者汇报，中层管理者要向高层管理者报告。
处于不同等级的管理者在利用组织资源实现提高效能和效率目标时负有不同的职责。
根据工作职责的不同，他们被归入不同的部门。
在三个层次中，高层管理者主要负责整个组织的重要决策，需要面向未来考虑问题，其最重要的责任是沟通组织的共同愿景，塑造文化和培育企业家精神。
他们对组织的所有部门负责，他们还负有跨部门的职责。
从具体功能来看，高层管理者负责确立组织的目标，例如决定公司应该提供怎样的产品或服务；他们还要决定不同部门之间如何联系协作；监控各部门中的中层管理者利用资源以实现目标的进展。
高层管理者对于组织的成败负有最终责任，他们的工作绩效受到组织内外的员工、投资者的细致考察。
中层管理者主要负责业务单位和重要部门的活动，一般关心较短时间的问题，需要与同僚建立良好关系，鼓励团队合作。
为了提高效率，中层管理者需要想办法找到一种能够帮助一线管理者和非管理层员工更好的利用资源、降低成本的方法，找出改进顾客服务的手段。
为了提高效能，中层管理者需要分析判断组织目标是否正确适当，并向高层管理者提出如何改进的建议。
在很多情况下，中层管理者的建议会大大提高组织的绩效水平。
在产品的生产和服务过程中，中层管理者需要作出成千上万的决定：
哪些底层管理者应该被选入某个特定的项目？
到哪里找最优质量的资源？
怎样组织员工才能够最佳的利用资源？
在一支一流的销售队伍后面一定有一支负责培训、激励和报酬管理的中层管理者队伍；在一群敬业的教师后面，肯定有一位鼓励、激发他们去寻找、利用资源作出杰出创新成果的校长。
一线管理者则是直接负责产品与服务的生产，关心的是高效生产、提供技术援助和保证规则和程序得以履行，考虑问题时间范围较短。
他们负责监督管理那些从事生产产品或服务等特定活动的非管理层员工。
一线管理者遍布在组织的各个部门。
一线管理者的例子有某个车间小组的主管人员，医院某个科室的护士长，电脑销售公司中负责销售和服务质量的管理人员。
从横向来看，管理者的分工也有差别，例如，总经理主要负责管理行使不同职能的职能部门；职能经理主要对完成某一单一职能任务的部门和拥有类似培训与技能的员工的部门负责；项目经理则主要是协调和联系不同的职能部门人员从而成功地完成相关项目。
四、管理者的活动（角色）
在以上内容中，我们已经描述了管理者需要完成的四项基本职能，正是这些职能有助于企业以有利于获取更高的业绩的方式利用组织资源。
在完成这些任务的过程中，管理者需要概念技能、人际技能和技术技能。
然而，除非实际从事管理工作，否则人们是无法准确理解管理者每时每刻都在做什么的。
管理者的工作是如此多种多样，以至于围绕这个主题已经进行了多项研究，以便更详细地描述其中的差别。
为了进行计划、组织、领导和控制，管理者实际上应该怎样行事？
加拿大麦吉尔大学的教授亨利．明茨伯格曾经对管理者的日常工作进行了观察，发现他们的工作非常动态化、时间的利用也比较零碎，远不是人们所认为的有逻辑有条理的工作状态。
管理者的工作特点是内容多变、短暂、不连续，他们必须不懈的从事着许多不同的工作。
他花了一周时间，对五位首席执行官的活动进行了观察和研究。
这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
结果证明，管理者的工作非常复杂和困难，他们超负荷地承担着责任，又不能轻松地将这些任务授权给下属，结果只能被迫过度工作。
简短、零碎的工作和口头沟通是他们工作的特点，也恰好是管理工作的特点。
经过观察，明茨伯格把管理者在各种活动中承担的角色归纳为三大类十种角色（见下表1.1）。
管理者通过这些角色的履行以影响组织内外个人和群体的行为。
组织内的人包括其他的管理者和员工，组织外的人包括投资者、消费者、供应商、组织所在的社区的区民，以及任何与组织及其活动有关的政府或当地机构。
表1.1管理者的角色
角色类型
特定角色
活动举例
人际关系型
挂名首脑
领导者
联络人
主持一家新的总部大楼的开业
对下属发布命令与指标
协调不同部门间的管理者的工作
信息型
监督者
传播者
代言人
对下属管理者的工作进行了解和评估
开会告诉员工公司所处竞争环境的变化
对当地社区发表关于组织未来的讲演
决策型
企业家
混乱处理者
资源分配者
谈判者
决定进行国际化扩张
及时处理突发事件
通过预算在不同部门间分配资金
与工人、供应商进行谈判确定工资、数量和价格等
人际型角色是指与同他人的关系和人际技能有关的活动，包括挂名首脑、领导者、联络人三种角色。
管理者扮演人际型角色的目的是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。
涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。
管理者所承担的挂名首脑角色是指成为组织或部门的象征。
作为挂名首脑，首席执行官需要决定组织的使命与目标，并将它传达给员工和其他的有关群体。
管理者还有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。
在明茨伯格的研究中，首席执行官们将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。
比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。
处于各个等级的管理者都扮演着挂名首脑这一角色，通过在组织内建立起适当或者不适当的行为方式而成为人们的角色模型。
在开篇案例中，苹果电脑公司的乔布斯就是一位将这一角色扮演得非常好的一名管理者。
管理者的领导者角色意味着他需要鼓励下级发挥出高水平的业绩，还需要有计划的去培训、指导下级以促使他们发挥出全部的潜能。
管理者的权力来自两个方面：
他在组织等级中所处位置的正式授权以及他个人的品质，包括声誉、技能、个性等。
领导活动有一些会直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。
另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。
比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。
事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：
“他同意吗？
”“他喜欢什么样的报告？
”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？
”等等。
因此，领导者的个人行为直接或间接的影响着员工的态度和行为。
下属是否想要发挥出高的绩效水平，甚至是否想要准时上下班，是否想请假，在很大程度上取决于他们是否对在组织里的工作感到满意。
管理者的联络人角色意味着他要对组织内外个人和群体的行为进行联系和协调。
在组织内部，管理者需要协调各个不同部门的活动以提高其合作水平；在组织外部，管理者需要与供应商、消费者以及当地社区建立起联系，以获得稀缺的资源。
组织外的人们往往将组织与他们所接触到的、在电视上看到在报纸上读到的管理者等同起来。
所以，管理者需要通过各种渠道加强与外部相关各方的联系。
在明茨伯格的研究中，他发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。
并且，令人吃惊的是，管理者花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。
研究中涉及的五位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：
下属、客户、生意伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。
研究还发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是为了发现信息。
实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的，它是非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。
信息型角色是指管理者为了保持和开发信息网络所展开的活动，包括监督者、传播者、代言人三种角色。
依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。
他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道的多。
不论这个管理者是街头团伙的头目还是国家最高领导，管理学上的研究结果都支持这个论点。
这是因为，作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事。
另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部信息面前，而他们的下属通常缺乏接近这些信息的途径。
管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。
以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。
信息处理成为管理者工作的关键部分。
在明茨伯格的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用于传播信息，他们的信件有70%是纯粹的信息性质的。
在很大程度上，沟通即是管理者的工作。
监控者、传播者、发言人这三种角色从信息方面描述了管理者的工作。
作为监督者，管理者需要分析组织内外部的各种信息，有了这些信息，管理者才可能有效的组织、控制人力资源和其他资源。
管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。
他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。
担任监督角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。
这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。
惠普公司的董事长就把20%的时间花在了与顾客交谈上，询问企业做的正确和需要进一步改进的事情。
作为传播者，管理者把信息传达给组织成员并影响他们的态度和行为。
管理者必须分享并分配信息。
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。
管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。
当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
现在，在把权力授权给更底层员工成为未来的发展趋势的时候，许多管理者都在尽可能的与员工共享更多的信息。
作为代言人，管理者运用信息提升组织，以使组织内部和外部的人对组织进行积极地反应。
管理者会代表公司把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者经理代表公司建议供应商改进某个产品。
另外，作为代言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。
首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关。
信息是决策制定的基本投入。
管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。
作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划；作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。
整体来看，决策性角色包括企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者四种角色。
作为企业家，管理者必须决定将从事怎样的项目和计划，决定怎样利用资源以提高组织绩效。
管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。
在监督者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为企业家，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。
在明茨伯格的研究中，被研究的五位首席执行官同时监督着五十多个项目。
一些项目需要新产品或新程序，一些则涉及公关活动，或者解决某国外分公司员工的士气问题，或进行计算机操作集成、完成各种收购等等。
首席执行官维护的开发项目复杂多样，它们处于不同的发展阶段，有的比较活跃，有的则被疏忽遗忘。
他们就像是变魔术的人一样，似乎能让许多悬而未决的项目停在空中，周期性地跌落一个，然后再赋予它新的爆发力，将它重新送回轨道。
在不同的间歇时段，他们把新项目放在流水线上，同时抛弃掉旧项目。
作为混乱的处理者，管理者需要处理可能影响组织运营的突发事件或危机。
在这种情况下，管理者还必须扮演挂名首脑和领导者的角色，以保证获得解决问题或危机所需要的资源。
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而混乱处理者角色则显示管理者必须非自愿地对压力做出回应。
在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。
有的学者将管理者的这类角色比喻为交响乐队的指挥，他在努力维持一场曲调优美的表演。
在这场表演中，不同乐器的作用被协调和排序，形成模式和一定的调子。
与此同时，乐队成员各有各的困难：
置景工正在移动音乐台架，过多的暖气或冷气正在引起观众的不满，也带来乐器的问题，音乐会的主办者正在坚持对节目单做不明智的变更。
管理者们必须面对这样的混乱态势并想法进行处理。
实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或混乱。
没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
混乱发生的原因不仅是因为拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的管理者不可能预测自己采取的所有行动的结果。
作为一个典型的情况，管理者必须扮演资源分配者这一个重要的角色，以决定怎样最佳的运用有限的人力和其他资源来提高组织绩效。
管理者负责在组织内分配责任，还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。
接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。
在作为资源分配者的角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准。
通过保留这种权力，管理者能确保决策是互相关联的。
在明茨伯格的研究中，被研究的首席执行官们面临的选择（决策）高度复杂。
他们要考虑每个决策对其他决策和对组织战略的影响，要确保该决策能够得到那些对组织有影响力的人的承认，还要确保资源不会过分扩张，还要懂得各种成本与效益以及提议的可行性，还要考虑时效性的问题。
即便是在批准别人的某个提议时，所有这些考虑都是必要的。
延误将浪费时间，快速批准有可能欠考虑，快速否决则会打击下属的积极性。
常见的批准项目的解决方式是选择人而不是提议本身。
也就是说，管理者倾向于批准那些具有可信判断力的人提交的项目，但他们不能总是采用这个简单的计策。
在扮演资源分配者这一角色的同时，管理者还必须扮演谈判者的角色，以与其它的管理者组织内外部群体如投资者、消费者等在资源第一分配权方面达成共识。
对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷，公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等等。
谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且
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