二级建造师施工管理精讲讲义重点知识 doc 2.docx
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二级建造师施工管理精讲讲义重点知识doc2
1000施工管理
项目管理
基本的方法论
动态控制原理
时间段：
（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期
实施途径
通过项目策划和项目控制
实施期主要任务
使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现
决策期的主要任务
确定项目的定义
项目管理的核心任务
项目的目标控制
项目管理的类型
业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心
施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方）
建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、
设计、采购和施工任务综合的承包bbbb
1010施工方的项目管理
⏹建设工程项目的全寿命周期包括：
决策阶段、实施阶段、使用阶段。
⏹项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
参与方
服务于
涉及阶段
项目管理的目标
项目管理的任务
重点强调
业主方
业主方利益
整个实施阶段
项目的投资（项目总投资）、
进度（动用或交付使用）、
质量目标
三管三控一协调
安全管理是项目管理中的最重要的任务
设计方
项目整体及本身利益
整个实施阶段、主要在设计阶段
自身三大目标及项目的投资目标
三管三控一协调
投资控制：
（设计成本及项目的投资目标）
供货方
项目整体及本身利益
整个实施阶段，主要在施工阶段
自身三大目标
三管三控一协调
建设项目工程总承包方
项目整体及本身利益
整个实施阶段
自身三大目标及项目的投资目标
三管三控一协调
投资控制：
（总承包方的成本控制和投资目标）
基本出发点是：
实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端，
主要意义在于：
并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值
施工方
项目整体及本身利益
整个实施阶段
主要在施工阶段
自身三大目标
三管三控一协调
1020施工管理的组织（重点）
⏹影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具。
组织是目标能否实现的决定性因素
目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。
组织措施是最重要的措施
组织论主要研究：
组织结构模式、组织分工、工作流程组织
组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系
组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系
工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系
P22工作流程组织包括：
管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程）
信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）
物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）
⏹组织工具
特征
表达的含义
矩形框的含义
作用
项目结构图
直线连接矩形框
（树状图）WBS
对一个项目结构进行逐层分解。
反映组成该项目的所有工作任务
一个项目的组成部分
或所有工作任务
进行项目结构编码
项目结构图和项目结构的编码是编制投资、进度、质量等编码的基础
组织结构图
单向箭线连接矩形框
反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系
工作部门
进行组织结构编码
工作流程图
单向箭线连接矩形框
菱形框表示判别条件
反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系
各项工作
定义各种管理工作的流程
合同结构图
双箭线连接矩形框
反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系
各参与方
进行合同结构编码
⏹项目结构分解应参考：
二考虑，二结合、三个有利于
⏹工作任务分工表：
首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，
并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门
工作任务分工表是项目组织设计文件的一部分、应视项目的进展做必要性的调整
⏹管理职能的分工表：
首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工
管理职能的分工表既可用于项目管理也可用于企业管理
我国多数企业习惯用岗位责任制描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛用管理职能分工表
特征
指令
适用工程
职能组织结构
传统的组织结构模式
有多个矛盾的指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级
多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行
不适合大型组织系统
线性组织结构
十分严谨的军事组织系统
指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式
信息传递路线长，
不适合特大工程，
矩阵组织结构
较新型组织结构模式
设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。
也可以约定采用纵或横指令为主
可避免矛盾指令影响系统
运行
适用于大型项目上
⏹三种组织结构模式的比较P13
1030施工组织设计的内容和编制方法
⏹
施工组织设计一般包括以下基本内容：
1.工程概况
2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）
3.施工进度计划（时间上的安排）：
4施工平面图（空间上的全面安排）
5主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）
⏹施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：
编制对象
适用范围
相同点
不同点
施工组织总设计
以整个建设工程项目为对象编制
指导全局性施工的技术
和经济纲要）
1.三类都有：
各项资源需求量计划
2.单位工程和分部分项工程都有：
工程概况及施工特点分析
各项资源需求量计划
三个措施
逐步细化
单位工程施工组织设计
以单位工程为对象编制
指导单位工程施工
根据施工图设计进行编制
分部（分项）工程施工组织设计
针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程为对象编制
指导分部、分项工程施工
⏹施工组织设计的编制程序
不可逆转的顺序是：
拟订施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划
顺序可根据具体项目而定的是：
施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。
1040建设工程目标的动态控制
⏹项目目标动态控制的工作程序：
①目标进行分解（确定计划值）
②实施过程中动态跟踪控制（收集实际值定期比较纠偏）③如有必要调整目标。
⏹项目目标控制的措施：
组织（任务分工、人员、流程、组织结构、职责、会议协调）
管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、互联网信息技术应用）
经济（和资金有关）、
技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）
⏹项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏
⏹运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制的应用
控制周期：
一般项目为一个月、重要的项目可定为一旬或一周、
计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告、比较内容相对应
成本控制的计划值和实际值比较包括：
（相对的）
合同价与投标价、合同价与施工成本规划、合同价与实际施工
成本、合同价与工程款支付、施工成本规划与实际施工成本
质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量、还包括材料、半成品、和有关设备等质量
1050施工方项目经理的工作性质、任务和责任
⏹项目经理的性质
我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。
是建筑
施工企业法定代表人在工程项目上的代表人、建造师是专业人士名称，项目经理是一个工作岗位
的名称
国际上、并不一定是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、项目经理不是一个技术岗位，而是
一个管理岗位
⏹编制目标责任书的依据：
1.合同2.组织管理制度3.项目管理规划大纲4.组织的经营方针、目标
⏹项目管理规范下：
项目经理的权限：
注意4个参与、两个授权范围内行使
项目经理的职责：
参与竣工验收。
。
授权范围内利益分配。
、协助项目检查、鉴定评奖申报
⏹项目经理的责任：
在施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理责任、项目经理由于主观原因，或由于工作失
误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，
如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任
1060施工风险管理
⏹风险是指损失的不确定性，对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素
P
风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。
风险的等级分为5级、风险的区域分为4个，A区风险最大，D区风险最小，B区和C区风险相等
很大
C区
A区
5
3
4
中等
B区
2
D区
1
q
极小
重度
中度
轻度
⏹
建设工程施工风险的类型:
组织风险（人员、能力、知识、经验）
经济与管理风险（资金、防火施设的可用性及数量、合同、计划、）
工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸）
技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）
⏹
风险管理的程序：
1.风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告）
2.风险评估（分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级
3.风险响应对策：
风险规避、减轻、自留、转移
4.风险控制
1070建设工程监理
⏹
工程建设监理的性质特点：
服务性、科学性、
独立性（不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）、
公正性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）
⏹监理工作依据：
法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同。
对施工质量（安全）承担监理责任
⏹监理职责：
未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用，不得进入下一道工序的施工
未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收
实施监理过程中，发现存在安全隐患，应要求施工单位整改。
情况严重的，应要求暂进停工，并及时报告建设单位
施工单位拒不整改或不停工，监理应及时向有关主管部门报告
未按上述规定实施监理，监理单位被责令整改，并处10万元以上30万元以下罚款
⏹监理在施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段工作内容区分
⏹监理工作程序：
首先编制监理规划。
其次是编制监理实施细则
编制
审批
编制依据
内容
监理规划
监理工作的指导性文件
总监理工程师主持
监理单位技术负责人
在第一次工地会议前报业主
监理大纲、设计文件、监理合同、项目审批文件
监理工作目标、制度、程序、方法和措施
监理实施细则
专业监理工程师主持
总监理工程师
监理规划、施工组织设计、专业工程标准
专业工程特点、工作流程、控制要点及目标值
⏹旁站监理的概念：
是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动，
旁站监理要求：
需要实施旁站监理的部位或工序在施工前24小时，施工企业应书面通知监理机构
⏹对于需要旁站监理的部位，没有旁站监理人员及施工企业现场质检人员在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序施工、
旁站监理人员权限：
发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时，有权责令其立即整改，发现有可能危及工程质量的，应及时报告监理工程师或总监理工程师，由总监下达暂时停工令
2000施工成本控制
⏹施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程
2010建安费的组成与计算（重点）（8-9分）
计算基数：
直接工程费
计算基数：
直接费、人+机、人工费
⏹承发包价的计算方法分为工料单价法和综合单价法
承发包价
⏹工程量清单由招标人编制，按图纸和清单计算规则提供工程实体净量、由投标人按清单内容填单价。
⏹工程量清单计价有三种形式：
工料单价法（人、材、机）、综合单价法（人、材、机、管理费、利润）、
全费用综合单价法（直接费、间接费、利润、税金）
五大清单：
分部分项工程量清单（量不可调整的闭口清单、清单中的内容承包人不得随意变动）
措施项目清单（承包人可根据项目的实际情况进行增减变化）
其他项目清单暂列金额（工程量可能变化增加的费用）、招标人确定、投标人不得变动
暂估价（甲供材料及专业发包工程估价、该材料估价列入综合单价中、招标
人确定、投标人不得变动
记日工、由投标人根据工程情况填写
总承包服务费，由投标人根据工程情况填写
规费清单、税金清单、措施项目清单中的安全文明施工费按国家或省级、行业建设主管部门规定计算不得做为竟争性费用
⏹措施项目费的计算方法有：
综合单价法（用于可计算工程量的项目、如混凝土模板、脚手架、垂直运输）
参数法（用于无法单独列出项目内容的措施项目、如夜间施工费、二次搬运费、冬雨季施工费）、
分包法（用于可分包的独立项目，如室内空气污染测试）。
⏹工程量清单中的项目特征描述决定了清单项目的实质，直接决定了工程的价值，是投标人确定综合单价最重要的依据，
2020建设工程定额
⏹定额分类：
按生产要素、编制程序和用途、适用范围、费用性质
施工定额
预算定额
概算定额
概算指标
投资估算指标
对象
工序
分部分项工程
扩大的分项工程
整个建筑物或构筑物
独立的单项工程或完整的工程项目
用途
编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单
编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资
编制扩大初步设计概算、确定项目投资额
编制设计概算、年度投资计划
编制投资估算、计算投资需要量
特点
定额子目最多
以施工定额为基础扩大编制
在预算定额的基础上扩大编制
在概算定额的扩大与合并
在概算定额基础上扩大
定额性质
反映平均先进
企业性质的
反映社会平均、社会性的
⏹
定额编制
1.材料定额：
直接使用的净用量及不可避免的废料和损耗
2.净用量的确定方法：
理论计算、测定、图纸计算、经验法
3.材料损耗量的计算：
损耗率＝损耗量∕净用量X100％
周转材为消耗指标的表示:
一次使用量（供企业组织生产用）和摊销量（供成本核算或投标报价）
1.机械工作时间包括：
必须消耗时间有效工作时间（正常负荷、有根据地降低负荷下）不可避免的无负荷工作时间
不可避免中断时间（与工艺有关、与机械有关、工人休息）
损失时间（多余工作、低负荷下工作、停工、违背劳动纪律）
2.机械台班时间定额计算：
1／每台班产量
机械台班人工定额：
小组成员总人数／每台班产量（每个台班8小时）
机械台班时间定额和产量定额互为倒数
2030施工成本管理与施工成本计划
⏹建设工程施工成本的组成：
直接成本（人、材、机、措施费）
间接成本（管理人员工资、办公费、差旅交通费）
⏹施工成本管理的任务（排序）预测。
。
。
。
计划。
。
。
控制。
。
。
核算。
。
。
分析。
。
。
考核
1.预测是决策和计划的前提
2.成本计划是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础、是降低成本的指导性文件、是建立目标
成本的依据、
成本计划指标：
（数量指标、质量指标如降低率效益指标如降低额）
3.施工成本控制贯穿于投标到竣工验收的全过程
成本控制的目标是合同文件、成本计划、进度报告、工程变更、索赔资料是成本控制的动态资料
4.施工成本核算的二个环节:
一是按开支范围对费用进行归集和分配，算出实际发生额，
二是根据核算对象，计算总成本和单位成本
项目经理部核算定期成本和竣工成本。
定期成本核算是竣工工程全面成本核算的基础
竣工工程成本核算包括现场成本和完全成本核算、分别由项目经理部和企业核算，考核项目管理绩效和企业的经营效益
施工成本核算一般以单位工程为对象、核算是计划能否实现的最后检验
5.成本分析是在核算的基础上，对影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径。
包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正，成本偏差的控制，分析是关健、纠偏是核心
6.成本考核是对成本指标完成情况的总结和评价、以降低额和降低率作为成本考核的主要指标、成本考核是实现目标的重要手段
⏹成本管理的措施：
1.组织措施（实行责任制、落实机构人员、明确职能分工、编制工作计划、确定合理的工作流程、加强调度、完善规章制度、合理配置生产要素、稳定作业秩序）组织措施是其他各类措施的前提和保障
2.技术措施（技术经济分析、确定最佳施工方案、施工机械、材料使用的比选）
3.经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易被人们接受和采用的措施
4.合同措施（合同结构模式分析选择、寻求合同索赔、关注合同履行、对引起成本变动的风险因素识别
和分析，采取必要的风险对策）
类型
产生的阶段
编制的依据
竟争性成本计（奠定了施工成本的基本框架和水平）
投标及签订合同
招标文件、图纸、工程量清单
指导性成本计划
选派项目经理、是项目经理的责任成本目标
合同标书
实施性计划成本
施工准备阶段
实施方案
⏹施工成本计划的类型：
（按深度和作用不同分）
⏹施工预算和施工图预算的区别：
依据不同
适用范围不同
发挥作用不同
施工预算
施工定额
施工企业内部
施工企业组织生产、编制施工计划、准备材料、签发任务书、经济核算
施工图预算
预算定额
建设单位、施工单位
投标报价
⏹一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本（项目经理的责任目标）的范围内
⏹
施工成本计划的编制方法1.按成本组成（将成本分解为人、材、机、措施费、间接费）
2.按项目组成（将成本分解为单位、分部、分项工程成本）
3.按工程进度（将网络图扩充、得出项目进度计划的时间横道图、进而计算每单位时间成本及累计成本、绘制成本计划曲线）
在实践中，这三种方法往往结合起来使用
2040施工成本控制与成本分析
⏹施工成本控制的依据：
工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、有关施工组
织设计、分包合同
⏹
施工成本控制的步骤：
比较分析预测纠偏检查分析是核心，纠偏是最具实质性的一步
⏹施工成本控制的方法：
人工费、材料费、施工机械使用费（量、价分离）、分包费四个方面控制
⏹
赢得值法：
1.三个基本参数：
已完工作预算费用（实际量×预算价）（BCWP）
已完工作实际费用（实际量×实际价）（ACWP）
计划工作预算费用（计划量×预算价）（BCWS）
2费用偏差是由于价格变化引起的。
费用偏差=（计划价-实际价）×实际量
=已完工作预算费用—已完工作实际费用
CV>0表示节约，CV<0表示超支
3.进度偏差是由于工程量变化引起的。
进度偏差=（实际量-计划量）×计划价
=已完工作预算费用—计划工作预算费用
SV>0表示进度提前，SV<0表示进度拖延
4.费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用／已完工作实际费用
5.进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用／计划工作预算费用
费用偏差或进度偏差反映的是绝对偏差仅适合于同一项目作偏差分析
费用或进度绩效指数反映的是相对偏差，不受项目层次的限制，可对同一项目和不同项目进行比较
⏹偏差分析的方法（3种）横道图法（用于较高管理层）、表格法（最常用的一种方法）、
曲线法（竖方向比，反映可用金额表示的费用、进度偏差、横方向比，可反映用时间表示的进度偏差）
⏹施工成本分析的依据：
1.会计核算（主要是价值核算，可反映资产、负债、成本、利润等经济指标）
2.业务核算（核算的范围广、不仅对已经发生的而且对尚未发生的都可核算，特点是对个别的经济业务可进行单项核算、看已经完成的项目是否达到了预期目标、措施是否有效）
3.统计核算（可反映绝对数、平均数指标，因此可用它预测成本发展趋势）
⏹施工成本核算的方法：
1.比较法
2.因素分析法（连环置换法）（确定因素的变化，先量、后价、再率，每一个因素变化引起的成本变化量是其计算结果与前项之差）
3.差额计算法是因素分析法的一种简化形式、
4.比率法（用两个以上的指标的比例进行分析。
相关比率法、构成比率法、动态比率法）
⏹综合成本分析：
1.分部分项工程成本分析（是施工项目成本分析的基础，分析的对象是已完成的主要的分部分项工程，分析的方法是进行预算成本、目标成本、实际成本之间的对比，预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算）
2.（季）成本分析（经常性的中间成本分析）
3.年度成本分析（企业成本要求一年结算一次，不得将本年度的成本转入下一年度，年度成本分析的依据
年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施）
2050建安费结算
⏹变更价款确定：
1.施工合同示范文本下：
合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的，由承包人或发包人提出，对方确认,承发包双方就变更价款达不成一致意见时，提请工程所在地工程造价管理机构咨询或按合同约定解决
2.清单计价规范下：
合同中有适用的就用合同中的、有类似的参照、合同中没有也没类似的，由承包人提出，发包人确认
⏹索赔费用：
1.人工费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、超过法定加班、法定人工增长及非承包商原因窝）
2.材料费（超过计划用量、客观原因价格上涨、非承包商原因工期延误导致价格上涨和超期储存）
3.机械使用费（完成额外工作、非承包商原因工效降低、业主或监理原因造成的机械窝工、属于自有机械，按台班折旧费计算、属于租赁机械，按租金计算
4.可索赔利润的情况：
工程变更、文件缺陷、业主原因（工程暂停不能在索赔中加入利润）
⏹索赔费用的计算方法：
1.实际总费用法（最常用的一种方法）、（超出的直接费+间接费+利润）
2.总费用法（发生多次索赔事件时）
3.修正的总费用法（准确程度已接近于实际费用法）
⏹建安工程费的结算方式：
1.按月结算（先预付部分、施工过程中按月结算进度款、竣工后进行竣工结算）
2.竣工后一次结算（建设期在12个月以内或工程合同价在100万元以下、可以每月月中预支、竣工后一次结算）、
3.分段结算（可以按月预支工程款）、
⏹预付款的支付不迟于开工前7天（签合同后的1个月内）
预付款的扣回公式:
T=P－M/N
⏹工程进度款的支付:
应在计量确认后的14天内支付
竣工结算：
承包人验收报告经发包人认可后28天内，向发包人提交竣工结算报告及完整资料
⏹建安费动态结算方法：
1.按实际价格结算（实报实销）、
2.按主材计算价差（根据当时当地工程造价机构公布为准）
3.竣工调价系数法（根据当时当地工程造价机构公布为准）
4.调值公式法：
一是不变部
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