组织行为学.docx

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组织行为学

题型：

名词解释

问答题

案例分析

论述题

一、

1、组织学为学：

是综合运用与个体及群体行为有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中个体及群体行为规律，从而提高各级管理人员对组织中个体及群体行为的预测和引导能力，以更有效地实现组织目标的一门科学

2、态度：

是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受，主要由认知、感情、行为构成

3、工作满意度及其影响因素：

由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉；影响因素：

工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事

4、人格：

是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述

5、知觉：

指个体为了自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程，影响知觉的个人因素包括：

态度、人格、动机、兴趣、过去经验和期望

6、群体：

指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体；（分为正式群体：

命令型群体、任务型群体；和非正式群体：

利益型群体、友谊型群体）

7、团队：

是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力

8、组织团队：

它通过成员的共同努力能够产生积极地协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和

9、组织文化：

指在组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织具有特色，区别于其他组织

10动机：

定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性

11、角色：

指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式

12、能力：

指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性，它是对个体现在所能做的事情的一种评估，可以分为心理能力和体质能力

13、管理者做什么：

作出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标

14、工作场所的越轨行为:

指违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康得主动性行为；它反映了员工的不满，管理者要找到工作场所越轨行为的原因，从而解决问题。

15、组织结构：

界定了对工作任务进行正式分解，组合和协调方式

16、激励：

就是激发人的动机、使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程

17、组织公民行为:

是一种由员工自由决定的行为，它不会包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用

二、

1、如何建立高效的工作团队：

1）要有充分的资源，有效地领导，信任的氛围：

反映团队贡献的绩效评估与奖励体制

2）团队过程上要考虑:

团队成员的能力和人格特点，角色配置以及多样化，团队规模，队员灵活性以及队员在团队工作中的偏好

3）工作设计：

高效团队需要在一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务

4）过程：

包括对一个共同目的的承诺，具体团体目标的建立，团队功效，冲突水平以及最低水平的社会惰化

2、群体决策的优缺点

优点：

群体决策提供了更全面更完整的信息；群体决策给决策过程带来异质性，增加观点的多样性；群体决策提高了决策的可接受性

缺点：

首先，它们浪费了时间；其次，群体内部存在从众压力；最后，群体决策受到责任不明的影响

3、亚当斯的公平理论及运用P173

•

（一）公平理论

员工感到不公平时，怎样恢复公平感？

员工会改变自己的投入或产出改变自己的报偿

员工可以尝试改变他的参照对象的投入或产出

员工可以改变他们对于投入和产出的观念扭曲对他人的认知

员工可以改变他们的参照对象

员工有可能离开工作或组织；或迫使参照对象离开

•

（二）组织公平理论

组织公正有四种形式

⏹分配公平

员工对报酬、晋升、理想的工作条件等工作结果的分配公平性的感知

⏹程序公平

对分配结果的决策过程的公平性的感知

当程序公正得以实施时，人们对结果的满意度和支持度就上升

人际公平

员工从管理者那里感受到的人际待遇的公正性

⏹互动公平

管理者不是简单地向员工公布一项决策，而是就该决策如何做出、以及决策所基于的信息和规则对员工进行解释

员工把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，如果我们感到自己的比率与比较对象的比率相同，则认为公平；当我们感到这种比率不等同时，就会体验到公平紧张感；报酬过低，则这种紧张感会产生愤怒，报酬过高，则这种紧张感会产生内疚，因此，亚当斯认为：

这种消极的紧张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。

公平理论（0／Ia代表雇员O／Ib代表相关人员）

　比率比较感知

0／Ia＝O／Ib公平

O/Ia＞O/Ib由于报酬过高产生的不公平

O／Ia＜O／Ib由于报酬过低产生的不公平

　　然而，公平理论对我们有着重要的启示：

首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。

如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

4、双因素理论及其运用P161

•当激励需要得到满足的时候，员工会感到满意；当这些需要没有得到满足的时候，员工没有满意。

•当保健需要得到满足的时候，员工不会感到不满意；当这些需要没有得到满足的时候，员工将会感到不满意。

•一个员工可能同时体验到工作满意感和工作不满意感。

有时也称激励—保健理论，个人与其工作的关系式一种基本关系，而个人对工作的态度很大程度上决定着工作任务的成功与否，与工作满意度有关：

内部因素，如获得进步、受到认可、责任大小、取得成就；对工作不满意的员工则倾向于抱怨外部因素，如公司政策、监督管理、薪金水平、人际关系和工作条件等；

赫兹伯格提出：

“满意”的对立面是“没有满意”“不满意”的对立面是“没有不满意”，根据这一观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同，因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所所带来和平，却未必具有动机作用。

这些因素只能安抚员工，却不能激励他们。

赫兹伯格把管理质量，薪金水平、公司政策、工作环境与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。

当这些因素充分时，员工便没有了不满意，但也不会因此而感到满意，赫兹伯格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结构的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就。

5、麦克莱兰的需要理论及运用P164

该理论主要关注三种需要：

成就、权力和归属。

成就需要：

追求卓越、达到目标、争取成功的内驱力

权力需要：

控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要

归属需要：

建立友好的和亲密的人际关系的愿望

麦克莱兰发现：

高成就者与其他人区别在于他们总是把事情做得最好。

高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境，如果在环境中具备这些特征，高成就者的工作积极性就会很高。

高权力需要者热衷于“掌管”，努力对其他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位性取向的情景中，他们倾向于更关注威望和赢得对他人的影响，而不是有效地绩效。

高成就需要者未必是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言，他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人做好工作。

高归属需要的人追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系。

最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要，通过培训可以激发员工的成就需要，培训师可以指导他们在具有个体责任、清晰反馈和适度冒险的环境中，采用高成就需要者的方式行动，如果工作需要高成就者，管理者可以通过招聘来挑选高成就需要者，也可以通过成就需要培训方式来开发已有人员。

6、冲突、冲突观念的变迁：

冲突

⑴概念：

是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将产生不利影响时，这种过程就开始了。

他描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活的，也包括了组织中人们经历的各种各样的冲突。

⑵观念的变迁：

①消极阶段（1930—1940）：

传统观点。

所有的冲突都是有害的，不良的，消极的。

②中性的阶段（1940—1970）：

人际关系的观点。

对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的，不可避免的，重点在管理冲突，提倡接纳冲突。

③积极的阶段（1970—现在）：

相互作用的观点。

鼓励维持最低限度的冲突，从而使群体保持旺盛生命力，善于自我批评和不断推陈出新，以提升组织绩效。

7、学习组织行为学对管理者的意义

1）管理者要想有效地工作，就必须开发人际技能，组织行为学就是这样的一个研究领域：

它探讨个体，群体和结构对组织内部行为的影响，然后运用这些知识使组织的运作更有效；

2）组织行为学采用系统研究，有助于我们改善过去单凭知觉来预测人们行为的准确性，但是，由于人与人不同，我们需要用权变的观点来看待组织行为学，通过情景变量来调整因果之间的关系；

3）组织行为这一领域为管理者提出了挑战，也提供了机遇，它提供了一些真知灼见来改善管理者的人际技能；

4）组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化的价值所在，以及在不同国家进行管理时需要进行的一些变化，通过向管理者表明如何授权给他的员工、如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如何让帮助员工平衡工作与生活的冲突可以提高管理的质量和员工的生产率，它提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，它有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法，

5）最后，组织行为学可以为管理者提供行为指南，创设道德健康得工作氛围。

8、“大五人格模型”是什么？

•大五人格模型是目前最主要的人格理论，它从外向性、宜人性、谨慎性、神经质和开放性五个方面描述一个人的人格。

“大五”与工作

v外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效

v随和性在经理和警察的工作中有一定的预测作用；

v责任心可以预测工作绩效

v经验开放性可以预测培训效果，对经理的工作有一定的预测作用

v情绪的稳定性在警察和技术工人中的工作绩效方面有一定的预测作用。

9、从众行为的利弊是什么？

积极作用：

1）从众行为在一定程度上可以帮助管理者实现既定的目标，从众行为的实质是通过群体影响和改变个人的观念和行为，增加群体行为的相似性和一致性，从而提高了群体的凝聚力和工作效率

2）从众行为能够使个体达到心理平衡

3）从众行为有助于领导一体的贯彻和执行，有助于组织规范、秩序的形成，有助于维护权威和制度，使组织内秩序稳定，维护正常运转

消极作用

1）从众行为容易给个体和群体带来惰性，抑制创造性，从众行为倾向于“舆论一致”，这种压力容易窒息成员的创造性

2）组织内多数成员的从众容易使决策或决定出现偏差

3）组织内的个体如被迫的从众行为过多，可能会成为大的事故隐患，给组织造成重大的损失，同时还可能导致组织风气变坏等

10、组织承诺及其三个维度是什么？

又称组织归属感或组织忠诚，是指员工对某一特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员的一种态度。

三个维度：

情感性（对组织的依恋、认同）、连续性（离开的代价）、规范性（留下的责任）

11、如何理解“刻板效应”和“晕轮效应”？

当基于某人所在的团体知觉判断某人时，我们使用的捷径称为“刻板效应“，“刻板效应”带来的问题之一是它们普遍并且通常是有用的，尽管事实上当应用到具体的个人或情景时它们可能没有一点真实性，或者可能完全不相关。

因此，我们要经常反省自己，确保在评估和决策中公平、正确地使用刻板印象。

当我们以个体的某一种特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到“晕轮效应”，在下面这些情况下，“晕轮效应”出现的可能性最大，当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时，当这些特质含有道德意义时，当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。

12、权力的基础是什么？

首先要把权利的基础划分为两大类——正式的和个人的。

正式的权力一个人在组织中所处的位置为基础，正是权力可以来自强制或奖赏的能力，来自正式职权。

而个人权力不一定非要在组织中拥有某个正式职务才会有权力，这种权力来自个体独特的特点，主要包括专业知识、他人的尊重和敬佩。