ERP规划建议书.docx

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ERP规划建议书

ERP规划建议书

内容

壹、前言

贰、企业治理网系统规划

叁、ERP系统规划

肆、ERP推行步骤

伍、参谋建议及费用预估

陆、附件

壹、前言

使用电脑软件作为治理工具，建立企业治理网，是现代企业的必由之路。

ERP是企业治理网的核心局部。

ERP实施的成败有肯定的风险，上线前的评估与预备，上线过程中的培训与进度掌握，上线后的维护与进展，必需作全盘规划，以降低风险，提高胜利率，充分发挥ERP以及整个企业治理网的治理效益。

贰、企业治理网系统规划

一、系统架构图：

二、系统说明：

（一）在总公司导入ERP及办公自动化（OA）系统。

供给链治理（SCM）及顾客关系治理（CRM）系统视需要而导入。

（二）以广域网（WAN）将上海办公室及各分公司与总公司的治理系统连接，形成中国区的内联网（Intranet）。

（三）将我方的内联网与供给商/经销商的电脑系统连接，允许供给商/经销商访问我方内联网的相关资料，以便进展网上沟通或在线交易，形成中国区的外联网（Extranet）。

（四）将中国区的内联网与国外的内联网连接，形成全球的治理网。

二、整个实施过程依上述先后挨次进展。

叁、ERP系统规划

一、采纳ERP套装软件，以适用中型企业的软件产品为考虑对象。

软件供给商应为跨国企业，在中国及国外分公司所在地皆有分公司或代理，以因应整个企业集团要求统一ERP软件的考虑。

二、软件平台以基于微软产品（如SQLServer）为优先考虑，因其较为通行，熟识的人较多，找维护人员较简单，且与市面上的OA产品较简单相容。

三、系统应模块化，以便利逐步上线。

系统应具有弹性，用户自定义/二次开发功能愈强愈好。

四、系统应稳定（成熟），并具有扩展性（进展性）。

系统需具备Web技术，以适应Intranet需求。

五、硬件采纳个人电脑网络。

内联网的网络以基于Internet的解决方案为优先考虑，因其较有进展性。

六、软件供给商应具备丰富的上线辅导及解决问题力量，帮助软件上线。

七、为治理风险，外聘专业参谋帮助规划、评估、培训及进度掌握，以确保胜利上线。

肆、ERP推行步骤

一、成立电脑化推行小组：

资讯部主管为召集人，总经理、副总经理、各部门主管为小组成员。

二、根底培训：

使全体干部对推行ERP有正确的熟悉，并建立共识，以利以后各步骤的实施。

三、各部门确定其作业流程以及治理需求。

总经理与小组召集人确定公司整体治理需求。

四、各部门提出电脑化需求：

亦即电脑化作业在各部门所要扮演的功能。

五、资讯部门整理各部门的电脑化需求后，规划公司的软件系统需求以及相应的硬件需求。

六、评估及选择ERP套装软件：

由资讯部门会同各使用部门共同进展。

七、各部门会同资讯部修正并确定电脑化需求。

八、选定ERP软件，订合同。

九、确定硬件配置。

硬件到位。

十、与软件公司人员订定ERP上线时间表。

十一、ERP软件内容及操作培训。

十二、INPUT/OUTPUT确认：

输入资料、查询资料、报表、编号原则等。

十三、编号及起始资料建档。

十四、系统测试（每个子系统逐一进展）。

十五、试运行/并行作业（每个子系统逐一进展）。

十六、正式上线（每个子系统逐一进展）。

十七、操作手册、系统文件整理。

十八、电脑作业治理制度建立。

十九、系统评估

二十、系统进展：

总公司运行顺当后，再将分公司纳入系统。

二十一、预估时间表：

（附件一）

伍、参谋建议及费用预估

一、参谋工程及所需时间预估（对比上述ERP推行步骤的挨次项次）:

（二）根底培训：

1天

1.有效规划电脑化治理系统（3H）

2.MIS/ERP介绍（3H）

（三）帮助各部门确定治理需求：

4天

1.各部门整理其治理制度的文件及表单。

2.各部门整理其作业流程：

以流程图的形式表现出来。

3.作业流程中若有不合理的地方，则加以合理化。

4.各部门想作但目前作不到的治理作业，想利用ERP帮助达成的作业。

（四）帮助各部门规划电脑化需求：

3天

　　1.各部门对ERP在该部门所能发挥的典型的功能有所了解。

　　2.上述ERP功能与该部门的治理需求的差异（有多有少）。

从而知道该部门可作到哪些电脑化作业。

（五）帮助资讯部规划整体软硬件需求：

2天

　　1.资讯部汇合各部门的电脑化需求后，得出ERP软件应具有的功能，以作为评估ERP软件的依据。

　　2.帮助资讯部会同总经理规划公司的整体MIS的需求（考虑5年内的进展）。

　　3.规划相应的硬件需求（包括LAN及WAN）。

（六）帮助资讯部评估ERP套装软件：

3天

帮助资讯课会同各部门评估ERP套装软件：

考虑各种因素，评比适合公司需求的ERP软件。

（七）及（八）帮助资讯部确定电脑化需求并选定软件，并帮助审定合同：

2天

帮助资讯部确定ERP软件及订定有利的合同条款。

（十）帮助资讯部会同软件公司人员订定合理的上线时间表：

1天

　帮助资讯课会同软件公司订定合理的上线打算

（十二）帮助各种INPUT/OUTPUT及特别作业流程确实认:

3天

　各种INPUT/OUTPUT及特别流程作业与软件公司有异议的，帮助公司与软件公司人员协调。

（十三）~（十六）帮助掌握进度及解决问题：

（应厂方要求）

　　1.一方面帮助公司人员了解ERP内容，另一方面帮助软件公司人员了解公司的治理流程，加强双方的沟通与了解。

　　2.帮助解决上线过程中遇到的问题，掌握进度，以期依照打算如期完成上线。

（十七）及（十八）帮助资讯部建立文件及治理制度：

4天

　　1.建立电脑化作业相关的治理制度：

使用权限，安规章，系统修改及进展治理方法等等。

　　2.各种治理方法依照ISO9000标准作成文件，建立执行机制。

二、为加强干部治理意识另有治理培训课程

问留意事项

答ERP规划是企业上ERP过程的特别关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步进展的需要，勾画企业在肯定时期内，所想到达的内控程度，从而确定ERP实施的进度。

在详细规划的时候，要留意以下问题。

第一，要树立全局观念，要留意“木桶理论”的影响

一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。

这就是治理学中的“木桶理论”。

ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。

一个部门的一个小小失误，会影响到各个部门。

记得去年有一次财务经理把我叫进去，说这个系统怎么回事情，算出来的单位本钱差了5元钱，若实际本钱真的这么低，我们早就发财了?

我苦笑了一下，做了下来给它查。

从入库，到领料，到物料购置，一步一步，查了好几个小时，最终发觉了问题所在：

材料价格错误导致的。

原来，这个成品的其中一项物料降价了，选购没有严格根据价格审批流程来做，导致物料进货本钱提高了，从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了，本钱自然就上去了。

最终更改价格，重新跑了一趟流程，就精确了。

就是由于选购人员的一个小小的疏忽，造成了整个环节的错误，真可所谓是“xxxxxxxxxxx”。

所以，我们在做ERP规划时，肯定到把各个部门都要考虑进去，要把它当作一个整体，不要顾此失彼，须知你最终ERP实施的效果，是看“木桶”中的“最底的一块板”，而不是“的”。

其次，要留意“团队效应”，要建立一个高效的团队

每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告知我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。

不过，在特定的使用状态下，通过相互协作，可增加肯定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了临时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

木桶的长期储水量，还取决于木桶各木板的协作严密性，协作要有连接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和挨次，不能出错。

假如每块木板间的协作不好，消失缝隙，最终只能导致漏水。

ERP实施由于涉及到各个部门的厉害关系，所以，实施的时候必定会遇到各种阻碍。

这就有必要在规划时，考虑建立一个新的团队，打破原来的利益关系，组建一个新的利益团体。

一个团队，假如没有良好的协作意识，不能做好相互的补位和连接，最终储水量也不能提高。

单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

假如把组成木桶的各块木板当作各个部门，把木桶当作一个团体。

这样，为了团体成员获得最多的利益，每个成员都会想法设法使得木桶装更多水;为了使木桶装跟多的水，各块木板就会紧紧挨在一起，短的努力往上拔，长的努力往自己这边倾斜，帮忙短的。

这就能充分调发动工的乐观性，化被动为主动。

ERP规划是企业上ERP过程的特别关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步进展的需要，勾画企业在肯定时期内，所想到达的内控程度，从而确定ERP实施的进度......

三，在做ERP规划时，企业要有“开膛破肚”的决心，切忌“头痛医头，脚痛医脚”

有个故事叫作“鸽子搬家”，是这么说的。

一只鸽子老是不断地搬家。

它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好始终搬家。

它觉得很困扰，就把苦恼跟一只阅历丰富的老鸽子诉苦。

老鸽子说：

“你搬了这么屡次家根本没有用啊，由于那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊。

”

要知道，ERP是一个改革，而不是改进。

当遇到流程冲突时，若发觉是企业的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做外表文章，改系统流程来适应企业流程。

这无疑是犯了鸽子搬家的错误。

所以，我们在规划上ERP的时候，也扪心自问，我们有没有这个“革命”的决心和魄力，若没有，你上ERP的条件还不成熟，建议你还是临时放一放。

第四，在规划ERP时，要分阶段，不要一下子上全部的模块，切忌“一口吃下大象”

一次，我一家企业的老总跟我讲了个故事，我觉得很有道理，这里拿出来跟大家共享。

一天，一家公司的职员匆忙忙忙去上班，这一天，他有一个特别重要的会议，是关于他个人提升的事宜，偏偏今日早上起得迟了，今日若迟到，他的提升确定完了。

所以，今日他迟到不得，最糟糕的是，他现在只有30分钟的时间，一般状况下，做公交的话，要坐一个小时。

这个职员只有坐出租车，盼望能赶得及参与会议。

好不简单才给他截到了一辆出租车，匆忙忙忙上车后，他便对司机说：

“师傅，我很赶时间，拜托你走最短的路!

”

司机问道：

“先生，是走最短的路，还是走最快的路?

”

小职员奇怪地问：

“最短的路不是最快的吗?

”

“固然不是，现在是繁忙时间，最短的路都会交通挤塞。

你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。

”

小职员最终还是选择走了最快的路。

途中他观察不远处有一条街道交通挤塞得水泄不通，司机解释说那条正是最短的路。

司机所言没差，多走一点路果真畅通无阻，虽然路程较远，多花了点时间，对花了点费用，却很快便到达目的地。

小职员最终也赶得上会议，还升了职当部门主管。

人总是盼望能够一步到位。

往往把效率跟效果联系在一起，以为有了效率，就有了效果。

一次，我预备给一家企业实施ERP的时候，老总要求我三个月内给他上线。

我动听的把这个故事跟他讲了，并对他说：

有的ERP实施参谋，可以在三个月之内给你上线，甚至一个月都没问题。

但是，你这样实施后是得不到ERP的效果的，他不能使你的企业转变什么