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关于绩效管理的论文
引言
绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标，共同受益。
但在绩效考核的具体实施过程中,某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果,反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。
消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。
本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。
第1章绩效考核相关概述
1.1绩效考核概念及原则
1.1.1绩效考核概念
绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
对于绩效考核的概念，很多学者从不同角度进行了定义。
美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen.P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进行评价（即绩效的测度），最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。
美国人力资源管理专家德斯勒（GaryDessler）没有对绩效考核给出明确的定义，但他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。
根据以上论述可将绩效考核的定义总结如下：
绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
从内涵上是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。
从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
1.1.2绩效考核的原则
1.公平原则：
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2.严格原则：
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：
要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3.单头考评原则：
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。
间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4.结果公开原则：
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5.结合奖惩原则：
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6.客观考评原则：
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7.反馈原则：
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8.差别原则：
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
1.2企业基层绩效考核的作用
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
具体来说,绩效考核具有以下作用:
1.2.1绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。
1.2.2绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。
只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。
而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
1.2.3绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
第2章基层绩效考核的现状及存在问题
在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。
经过对基层绩效考核制度的分析，我认为，主要有三个方面好的特点：
一是公平性。
员工的收入与可量化的绩效目标实现情况之间建立起了正比关系，多劳多得。
二是激励与约束并存。
企业对业绩较高的员工给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与褒奖。
同样，如果没有好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，这对他们会产生一定的约束作用。
三是引导努力方向，培育企业销售风格。
同时，也存在两个方面的缺点：
一是对团队合作可能产生不利影响。
员工为取得较好的个人业绩，可能会产生对合作的抵触思想。
二是员工参与度低。
员工的积极参与很大程度上决定绩效考核的成功与失败，而多数绩效考核的目标、标准的制定都由上级主管来确定，而并不是在与员工充分沟通的情况下商定的，在很大程度上扼杀了员工工作的积极性和主动性。
2.1基层绩效考核的现状
可以说，当前，我国大多数企业建立的绩效考核制度的特点决定了基层绩效考核的现状。
2.1.1企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化。
这类企业已经将绩效考核的作用发挥出来了，严格的来说是已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：
与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。
遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2.1.2企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。
但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。
此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
2.1.3企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。
有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。
在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
目前，很多企业都已经实施了或者实施过绩效考核的管理方法，还有的企业正打算实施绩效考核。
然而，企业对实施绩效考核的效果却是褒贬不一，在实施绩效考核的企业中，超过半数的企业认为效果“一般”，认为“非常好”和“很好”的比例只占少数，这说明了绩效考核确实是一个令企业头痛的工作。
2.2基层绩效考核存在的问题
由于我国企业从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题：
2.2.1绩效考核的理念上，理解有偏差。
考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
上个世纪90年代，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。
但现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。
原本期望绩效考核能提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。
事实上，在很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。
有的企业理解绩效管理就是绩效考核，就是对员工打分后并应用到与薪酬的挂钩上；有的企业对于绩效管理的过程性的规定认为是多余的，从而让把绩效管理制度中的目标商定、过程沟通、结果反馈等过程性东西删除。
殊不知，实施绩效管理的根本目标是绩效的提升，而绩效的提升与绩效管理过程中的绩效辅导和反馈分不开的，目标制定不让被考核员工参与更是减少了员工参与绩效管理的积极性和热情，使员工认为绩效考核就是月底打分和扣工资。
有的企业过于关注“结果”而忽略“行为”比如过分注重销售人员的销售业绩，往往忽视其在销售过程中的团队合作。
另外，企业管理者期待的结果往往受到许多非个人所能控制的因素的影响，许多结果并不一定是员工工作成绩的客观体现。
那么，究竟是该更多地关注“结果”还是关注“行为”呢？
应该视不同的企业和企业中的不同人员区别对待。
例如，企业处于高速发展的阶段，一般更重视“结果”，在平稳发展时期，更重视“行为”；企业文化重在创新、灵活、快速反应，强调“结果”，企业文化注重规则、规范、流程，则更为强调“过程”；对于企业中不同类别的人员，对于高层管理者的考评应更为偏重“结果”，对于基层工作人员应该更多地考察其“行为”。
2.2.2绩效考核的指标上，缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。
有的企业岗位指标的设置上只是态度、能力、工作绩效三类指标，而工作绩效只是工作完成度、忠于职守、响应速度、工作饱满度、工作效果等大类进行打分，不能针对岗位性质和特点设置指标并进行评价，标准欠缺、与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、不管员工从事的什么工作，在考核的时候都使用同一张考核表，考核内容相同，标准相同，绩效考核表被格式化地固定下来，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。
从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。
这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
第四、采用单一的、省时省力的综合标准。
这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。
结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。
并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。
可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。
不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
2.2.3绩效考核的周期上，设置不合理。
在绩效管理中，考核周期就是指多长时间进行一次考核。
设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩，因此考核周期是绩效管理体系设计中的一个关键决策点。
考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。
要根据不同的岗位特点和工作性质，设定不同的考核周期，周期过长和过短对于实施绩效管理的执行性和效果都有很大的影响。
有的企业考核周期过长，使得考核评价失去了依据，只能根据近期的绩效情况进行评价，带来严重的“近因效应”，从而给评价带来了误差；另外就是过程性的监督与辅导不能与考核结合起来，使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。
有的企业考核周期过短，会使得管理者和员工整天忙于绩效管理的事情，也加大了对绩效管理执行上不严格、疲于应付走形式的可能性。
一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大；另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
2.2.4绩效考核的实施上，没有实效性。
有这样一则例子，B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉。
劳动部门本着维护弱者利益的原则，进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，工作成绩却一塌糊涂。
但为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多部门经理都在该员工的绩效考核表上填上了“优秀”的字样。
目前，我国的大多企业的绩效考核都存在这样一个问题，就是“认认真真走形式”。
主要有三种现象：
第一种现象，很多企业实施绩效考核，评价主体执行所谓的360度考核，更甚者，一个人员要给100多人打分评价，有的连被打分的人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。
评价主体的选取原则是谁了解谁评价，并能够对其工作提出改进建议。
评价主体选择过宽，一是不了解造成评价失真，再就是你评我、我评你，大家打分谁都不得罪，最后是差不多或者一个样的绩效结果。
第二种现象，我国是重视人情的国家，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的99分、差的95分的局面。
第三种现象，有的企业把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。
2.2.5绩效考核的结果上，没有合理反馈。
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：
第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。
但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。
员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。
考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论。
第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。
这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
这样，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。
不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。
从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。
第3章对策探讨
绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索,不断对考核方法进行改进和完善的过程。
在企业基层绩效考核中，也就会不可避免地出现上述一些问题。
那么，如何才能使基层绩效考核更加有效呢？
我认为，针对以上问题要从五个方面提出应对建议，以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。
3.1明确考核目的,统一考核思想
以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容,加强单位全员的考核知识培训学习,使单位全员从思想上认识并接受绩效考核,形成对绩效考核工作的正确看法,淡化考核的管理性目的,强调考核的发展性目的,使考核者和被考核者明白,绩效考核的目的不是为了扣分,而是以这种方式为管理手段,真实地找到被考核者存在的不足,及时地发现并整改存在的问题,保证各项工作持续平稳发展,使得被考核者能够顺利地实现工作目标。
例如：
某大型集团的考核体系结构围绕”静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
在员工初入企业就接受普遍性培训，在企业开展绩效考核时，所有员工都能达成一致，正确看待，很好地完成了各项工作目标，积极参与每年的绩效考核工作。
不仅使企业业绩逐年大幅上升，还培养了一大批的企业管理人才，使得这样一个从1984年创业时的11个人的小企业发展到今天已拥有近万名员工的大企业。
还要注重加强考核者政治理论学习,增强考核者的责任感,在考核过程中统一思想,减少考核过程中情感因素对考核工作的影响,降低正宽大效应与负宽大效应的危害,使考核数据的提取更加真实有效,为领导的决策提供真实有效的数据。
为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。
3.2制定科学合理的绩效考核制度
建立一套科学的绩效考核制度，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为企业管理的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。
第一，需要进行科学的工作分析。
企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核被认可，激励员工不断进步。
这是有效考核的前提。
第二，确立合理的考核内容。
要将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对企业的目标、策略、发展有所贡献，要将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。
以员工岗位的工作职责为基础确立考核内容，要与企业文化和管理理念相一致，正确引导员工行为；要有侧重，选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到，让员工清楚工作的关键点；对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。
第三，借鉴新的考核方法。
现在，很多企业采用360度考核方法。
但是，对企业的所有职位都采用360度考核方法，容易诱发走形式等问题，所以要会借鉴新的考核方法。
比如，对企业管理者的考核，可采用平衡计分卡（theBalancedScorecard,简称BSC），作为实现企业战略发展的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：
财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
每一个部分各包括目标（objective），指标（measure），目标值（target）和行动方案（initiative）；对职能部门及员工的绩效考核，可采用关键业绩指标KPI考核方式。
企业的各级绩效目标的来源必须是企业战略目标。
经过战略目标的层层分解，保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致，同时公司战略目标是根据公司发展和环境的变化不断调整的，在不同时期有不同的经营重点。
对相关的KPI指标，尽量以量化的形式出现等等。
还有一些诸如绩效合约、目标管理等也可在实践中根据不同情况使用。
第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、半年、年度考核有机结合起来。
事实上，绩效考评周期与考评的不同层级有关。
对于企业管理人员，可能需要相对较长的考评周期，例如半年或一年。
这样做的好处是企业对管理人员的要求是追求企业发展的战略利益、长短期利益的结合，如果考评周期太短，会迫使企业管理人员为利益驱动片面追求短期利益均衡而牺牲企业的长期战略目标；而对企业部门经理人员，其更多是在分计划地执行层面解决问题，当然他们还要涉及相关的管理绩效与周边绩效，需要各方面的配合与沟通，因此对于他们的考核周期一般倾向于季度；而对一般员工，他们基本上是在部门经理工作分解的基础上循序进行，所以考核周期一般为月度，依行业性质的差异有的企业还实行周度考评。
要注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。
为了切实发挥绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
第五，考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己使怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好提高绩效。
3.3合理应用考核结果，健全激励与约束机制
绩效考核结果的应用是基层绩效管理的焦点，实现激励与约束相济，让员工最大限度地发挥才能，提高企业运行效率和水平。
一是以物质激励为基础，健全内部分配制度。
依照现代人力资源管理的要求，运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守公平和效率的原则。
按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据，形成以实绩论英雄、凭贡献兑奖惩的公平竞争氛围。
二是以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。
注重提升被考评对象的荣誉感和影响度，使其某些高层次的需要得到满足，如年底评优、培训学习、进入企业人才库等。
三是以竞争激励为创新手段形成能者上庸者下的用人机制。
适度引进竞争机制，例如把业绩作为晋升的主要依据，使考核过程成为员工能力开发的过程，将员工的注意力引向工作，使员工认识到：
企业外部竞争日趋激励，企业内部同样要求员工求实上进，努力工作，如果一成不变将无法在企业生存和立足。
3.4加强考核者的业务培训,提高业务水平
考核者的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。
企业在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照企业当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，要加强考核者对专业知识的学习,提升考核人员业务水平。
定期的有计划有步骤地外聘专家，对考核者进行专业培训提高，以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生,使检查考核能真正达到发现问题的目的,使被考核者各项工作有标准,发展更有方向，保证企业的绩效考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。
3.5加强对考核过程中发现问题的整改力度
考核的最终目的是发现问题,整改问题,以促使单位各项工作持续改进,为全面完成各项任务打下良好的基础。
因此,在考核结束后,被考核者应对考核检查中发现的问题列出整改计划,由专人负责,在规定的时限内进行整改,并将整改后的结果报相关部门,相关部门考核人员对整改结果进行复查,直致达到标准为止,充分发挥考核的持续改进作用,以促进被考核者今后工作的顺利开展。
例如：
对被考核者的成绩进行系统的统计，并做到公平、公正、公开，有专人负责对考核不合格者进行监督整改，直到合格为止。
第4章结论与认识
对企业基层单位绩效考核的直接目的是激励企业员工，但是最终的目的是努力促成企业战略目标和经营发展战略的实现。
目前，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力，但出现问题是在所难免的。
全文围绕对企业基层单位绩效考核
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