营销管理手册.docx

营销管理手册.docx

《营销管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销管理手册.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

营销管理手册

营销管理手册

第一章总则

1.1目的

为规范天伦地产集团所属各项目公司的项目销售管理工作，提高系统能力，规避营销过程中的风险，明确管理流程及各部门职责，确保各项目保质保量的完成集团下达的销售指标，特制定本办法。

1.2依据

本办法主要依据《地产集团岗位工作职责流程》、有关营销管理办法及集团有关管理制度编制。

1.3适用范围

本办法适用于天伦地产集团总部及所属公司如下业务：

●所有项目自项目前期市场调研至项目获取后市场定位阶段、交楼标准的确定等工作。

●所有销售计划、销售推广方案、销售执行过程的把控和监督。

●所有销售现场及销售信息的管理，样板房、售楼处的管理等。

●签约后直至交楼入住、办理产权证、业主索赔的处理等。

各项目公司可根据其组织结构，在不违反管理办法的原则下制定执行细则，以符合公司的实际情况，有关修改必须上报企业总部审批后，方可执行。

集团将按实际业务变化和特殊情况出具备忘录，作为本手册的补充部分。

本手册属于保密文件，仅供在天伦地产集团内部使用，未经许可不得外传，违规者将严格按照天伦地产员工违纪管理办法进行处罚。

第二章职责与权限

2.1集团总部

●负责审批《项目可行性报告》

●负责审批《项目整体规划方案及开发计划》及《项目定位报告》

●负责审批项目整体销售计划、定价报告、半年度销售底价及与竞争楼盘价差和年度销售预算

●负责审批预算外业主集中索赔

2.2集团总经理

●负责审核《项目可行性报告》

●负责审核项目获取之后的《项目定位报告》

●负责审核《项目整体规划方案及开发计划》

●负责审核项目整体、年度、销售费用及回款等预算

●负责审批《项目营销推广总案》

●负责审批权限范围内的营销类合同及招投标结果

●负责审批项目交楼标准

2.3营销总监

●负责组织人员编制《项目可行性报告》

●负责组织人员编制项目获取之后的《项目定位报告》

●负责组织人员编制《项目整体规划方案及开发计划》

●负责参与审核项目规划方案

●负责组织编制项目公司各项目整体、年度回款及销售费用预算

●负责审批项目《年度营销推广计划》和具体的《销售计划》

●负责审批权限范围内的营销类合同及招投标结果

●负责审批客户的退换房业务

●负责审批成本指标内的业主索赔

2.4策划部负责人

集团策划部是营销业务的主体执行部门和责任部门。

其负责人的主要职责：

●负责组织市场调研并编制调研报告

●负责编制城市公司各项目整体、年度回款及销售费用预算

●负责编制项目《年度营销推广计划》和统筹《销售计划》

●负责所有营销推广活动的工作安排和招投标的组织

●负责审批权限内营销业务工作

第三章销售前期管理

3.1市场调研

项目获取之前及项目操作过程中，必须对项目所在城市的宏观市场、行业竞争市场、区域市场环境、消费者整体概况与行为习惯及价值取向进行持续深入的研究，论证其可行性，为项目的获取及项目获取后的市场定位、产品设计和营销推广提供数据分析和支持。

市场调研的范围：

包括土地（项目）投资调研、项目（产品）策划调研、日常性调研、其它专题调研等。

●土地（项目）投资调研主要对可投资项目和市场土地资源进行调研，形成调研报告，作为土地（项目）获取依据。

-对于郑州市地块，由营销部主办编制《项目市场调研报告》，营销总监作为责任人。

-营销部需定期组织调研，将调研报告作为企业总部、集团总部共享资源。

●项目策划调研、日常性调研、其它专题调研由项目公司销售部根据自身力量进行安排，可以自行完成也可以委托外部专业公司进行。

●所有市场调研的资料必须整理成为研究成果并备案，形成统一的项目资料备查。

3.2项目可行性报告

●新项目在有完整的《项目市场调研报告》的基础上，由集团副总经理组织人员，协助集团投资开发部、设计管理部完成《项目可行性报告》，所有的新项目（包括土地的购买）的《项目可行性报告》必须报企业总部审批。

●可行性报告的内容包括：

-项目概况：

宗地位置、状况、环境、生活配套、交通、产业、市政配套、规划控制要点、周边规划

-交易分析：

土地法律性质评估、合作方式及条件、取得土地使用权程序评估、政策性风险评估、土地价格

-市场分析：

城市及区域规划、房产及土地市场情况、供应产品特征、目标客层研究

-地块SWOT分析

-项目定位:

市场定位、产品定位（包括规划草案）、价格定位

-开发方案：

开发计划、销售计划

-财务分析：

成本预测、经济效益分析、现金流预测、敏感性分析

-管理资源配置：

机构设置、人力资源配备

-风险分析及对策：

风险种类及对策

●所有《项目可行性报告》必须在集团总经办进行存档，形成统一的项目资料备查。

3.3项目定位

项目定位包括市场分析、客户定位和产品定位，项目定位主要应用于项目方案、初步设计阶段，为项目方案设计和初步设计提供直接依据：

●市场分析必须包含区域宏观和微观分析，主要包括：

区域近期市场供求走势、典型竞争项目分析、片区供应集合特征；

●客户定位主要结合地块SWOT分析，对区域客户进行细分，选择目标客户群体并描述客户特征和需求，为项目市场定位提供依据。

●产品定位主要基于市场分析和客户定位，结合地块分析，提出项目产品建议，作为项目定位的成果输出。

必须包括：

项目开发主题、项目开发节奏和价格、产品配比、配套设施、成本及经济测算；

●所有新开项目的《项目定位报告》必须报管理委员会审核、由主管董事审批。

3.4《项目整体规划方案及开发计划》

●《项目整体规划方案及开发计划》由项目公司总经理组织编制，编制完毕报管理委员会审核、由主管董事审批。

●《项目整体规划方案及开发计划》内容包括：

-项目总平面图

-地块现状及面积指标

-项目开发计划、工程及销售计划

-销售价格分析

-项目成本与利润分析

-项目现金流分析

-敏感性分析

-项目经济指标：

项目净利率和IRR指标

3.5销售计划和预算

每年度末各项目公司必须提报下一年度公司年度销售计划和费用预算，其主要内容必须包含:

年度销售目标、月度销售计划、推盘计划、销售费用预算等：

●年度销售目标:

-项目销售开盘时间及销售周期

-销售面积

-销售套数

-销售合同金额

-销售回款额

-成交均价

●月度销售计划：

是对年度销售计划的分解和细化。

●推盘计划：

是对完成销售计划的具体执行计划。

●年末库存情况盘点：

-年初可售货源总量

-年度内预计新获销售许可总量

-年度内预计消化总量

-年度末剩余库存总量及结构

●其他说明：

若有商铺、车位销售等业务收入，做简要说明。

●销售费用预算：

是根据年度销售目标和月度销售计划而制定的同销售计划相匹配的销售费用预算。

该预算需分解到月度。

在具体执行过程中，如销售计划发生改变，则销售费用预算也要相应进行调整。

●年度销售计划和费用预算由营销部负责人组织编制，最终报总经理审核，企业总部审批，该计划经审批通过后必须严格执行。

3.6《项目营销推广总案》及《年度营销推广计划》

3.6.1《项目营销推广总案》

●《项目营销推广总案》包括：

品牌推广计划、媒介推广计划、形象包装策略等。

项目开始推广前由营销部编制《项目营销推广总案》，并报集团总经理和集团总裁进行审批。

●《项目营销推广总案》重点侧重项目形象建立，内容包括：

-项目视觉识别系统：

项目名、道路名、组团名等、VI核心及组合方式

-VI延展及包装运用：

工地环境包装、卖场包装方案、公司及物业管理包装设计

-项目卖点的提炼和表现：

卖点表现形式、广告文案

-项目品牌计划

-项目营销策略及推广方式：

推广策略、推广方式、推广手段

-媒介策略：

媒介分析、媒介组合、投放频率及规模、费用估算

-软性新闻、路演及公关活动策略：

软文的设定和操作、项目路演、公关活动策略

-效果修正控制

-客群定位分析

-价格定位及分期策略

●项目《营销推广总案》作为项目重要过程资料必须及时存档备查。

3.6.2《年度营销推广计划》

《年度营销推广计划》是根据上一年度的营销推广工作所作的总结和结合下一年度销售目标而做的总体营销思路和指导思想，在年度指标和费用预算确定后，由项目公司营销部负责编制，并报集团总经理进行审批。

●《年度营销推广计划》内容包括：

-上一年度总结：

上一年度指标完成情况、品牌塑造情况、推广效果分析、价格定位及策略分析、对市场的判断和理解、营销工作问题分析、营销团队组织建设。

-下一年度营销推广计划：

下一年度市场动态分析、营销目标及指标分解、产品推广销售策略、费用预算。

●项目《年度营销推广计划》作为项目重要过程资料必须及时存档备查。

3.7《销售月报》

●《销售月报》由营销部负责人组织编制，次月初报集团公司总经理进行审批。

●《销售月报》的内容包括：

-销售重大事件

-月度销售指标完成情况

-价格指标完成情况

-销售费用完成情况

-库存情况分析

-成交分析

-到访客户分析

-竞争楼盘销售情况和销售价格分析

-房产证办理情况

●销售月报作为项目每月销售推广的重要过程资料，必须存档备查。

3.8销售执行

销售执行包括新闻推广、广告宣传、价格策略、现场包装方案、样板房方案、销售工具筹备、认筹解筹方案、公开发售方案、销售推广计划、销售费用计划等等所有营销方案的具体组织制定与执行。

●销售价格策略由营销部确定，并编制《销售定价报告》（参见《销售价格管理办法》），经集团总经理、集团总裁审核后报进行审批。

●销售费用整体预算在开盘前经集团总经理、集团总裁审核后与项目整体预算一同报董事长进行审批。

●如果项目操作采用销售代理方式进行，该方式的确定、代理公司的确定、相关具体配合流程等必须报集团总裁进行审批。

●前期策划顾问、广告设计宣传、品牌推广、礼仪包装、促销活动、现场包装等合作公司的招、评标工作由营销部组织开展，程序参考《营销费用管理办法》招投标管理的相关内容。

第四章销售中管理

4.1销售信息管理

4.1.1销售报表的管理与分工：

各项目公司销售部的销售报表分为三类：

●销售管理类统计报表：

主要是与项目销售情况直接相关的销售数据统计分析，其最终责任人为项目销售部负责人。

●客户关系类统计报表：

主要是与项目相关的登记客户或到访客户数据分析，其最终责任人为项目销售部负责人。

●市场策划类统计报表：

主要是与项目推广效果相关的统计数据，其最终责任人为策划部负责人。

●所有销售报表一旦建立，必须按时统计填写，并作为项目资料存档备查。

●所有销售报表对外报送，都必须经过销售部负责人的签字确认。

4.1.2台帐的建立与管理：

各部门根据工作内容的不同和侧重，必须建立相应的工作台帐，由部门专人进行管理，发生工作交接时，台帐作为必要工作内容进行交接。

台帐模板见（附件一）。

●已售房屋台帐（合同台帐）：

由营销部销售管理人员进行登记和管理，其内容必须包含成交客户信息，房屋成交价格，付款方式等内容。

●销控台帐：

作为查询房屋销售状态的管理工具，销控台帐的登记与更新必须及时准确，以保证销控的准确性。

●价格调整台帐：

各项目自开盘前建立初始价格开始，必须建立价格调整台帐，以保证每次价格的调整能够保存记录。

该台帐除需记录价格的调整情况外，还需将每次价格的调整报告即《调价报告》和经过相关负责人签字的审批表作为附件一同存档备查。

●特殊优惠台帐：

自项目开盘后，各项目必须建立特殊优惠台帐，由项目销售管理人员进行登记和管理，特殊优惠台帐还需将《特殊优惠申请单》作为相关附件一同存档备查。

特殊优惠定义见本办法5.5条。

●退房、调房台帐：

自项目认购开始，所有退房、调房客户信息必须建立退房、调房台帐，由项目销售管理人员进行登记和管理，退房、调房台帐必须和所有退房、调房审批单、调退房协议等一一对应。

●代收代缴费用台帐：

自项目开盘后，所有由开发商代政府部门向客户收取，由公司代客户统一进行缴纳的费用，由项目销售管理人员建立代收代缴费用台帐，该台帐需定期与财务收款台帐进行核对，以保证代收代缴费用的准确性。

●销售费用台帐：

各项目开始进行推广产生销售费用后，必须建立销售费用台帐，由集团策划人员根据每一笔合同进行登记。

该台帐需定期与财务合同付款台帐进行核对，以保证付款的准确性。

●业主索赔台帐：

各项目在销售过程中或入住后产生的业主索赔，不论是销售承诺问题还是延期入住或设计变更等问题，凡经营销部处理经手的索赔个案，必须建立业主索赔台帐，台帐内容需与相关赔付协议、赔付审批表等一一对应。

●所有销售部工作台帐的主要责任人员为销售部负责人，销售部负责人必须定期检查核实工作台帐。

所有部门工作台帐都作为项目销售部保密信息，任何人不得随意查阅、拷贝；除直接负责人员外，营销部任何人员查阅相关信息必须经过部门经理或营销部负责人授权，营销部外其他公司人员查阅必须经过项目公司总经理签字确认。

4.2销售网络化

4.2.1网络化建设

根据集团总部目前的销售系统的建设，所有项目公司项目可以实现基本的销售电子化网络化管理。

目前销售系统分为两个部分：

●销售决策系统：

包含销售日报、销售周报、周回款分析、库存月报、销售预算。

●销售明源系统：

包含日常客户管理、成交信息、欠款分析、销售分析、销控台帐、价格分析、销售费用管理等功能。

●明源系统将逐步替代决策系统的各项功能，具体由集团统一安排。

4.2.2网络化的管理

销售网络化系统由集团统一管理，项目公司负责操作和维护。

所有项目的销售管理人员必须有专人负责信息化系统的录入，根据集团管理的需要及时维护。

集团总部会根据实际需要出台更为具体的网络化管理细则。

4.3销售现场管理

4.3.1销售现场客户接待

●销售现场关于客户接待必须制定相应的客户接待流程，所有客户接待必须严格遵循客户接待流程，严禁出现抢单行为。

●客户接待过程中禁止出现挑拣客户的行为。

●销售现场必须制定统一的销售讲义及参观动线作为客户接待的销售口径。

●销售现场接电话来电后，必须进行来电登记，准确描述来电客户需求及认知渠道等。

●对于来访客户，销售人员接待后，必须进行来访客户登记，对来访客户实际意向进行描述和总结，不得漏失登记。

4.3.2销售现场纪律

●营销部负责人必须制定销售现场管理纪律，销售部负责人对销售现场的工作秩序负责。

●销售现场的工作时间采用不定时工作制，可以根据项目实际情况进行调整。

4.3.3销售现场成交过程

●在客户从接待到成交的过程当中，严禁销售人员向客户作出任何合同以外的承诺，包括口头的和书面的。

●在成交过程中，严禁销售人员接受客户任何形式的贿赂及宴请。

●严禁销售人员帮助客户将已成交房屋进行转卖。

4.3.4销售签约管理

●营销部负责人必须制定《销售签约流程》，要求销售人员及销售管理人员按照规定的销售签约流程完成《认购协议》及《商品房买卖合同》的签署。

●销售部必须严格按照《认购协议》及《商品房买卖合同》中约定的期限、方式及时要求客户进行签约、付款并办理贷款等手续，严格杜绝因我方原因导致的违约。

如客户未按约定签约、付款并办理贷款的，则根据《认购协议》与《商品房买卖合同》的相关约定执行，特殊情况最终由集团总经理审批。

●销售人员须在客户签订《认购协议》后将签约、付款及贷款所需要准备的资料明细表提前交给客户，以保证后续《商品房买卖合同》签署、付款及贷款手续的顺利进行。

●在销售现场必须将各项目公司的《商品房买卖合同》范本进行公示，以保证客户在签约之前对合同条款有所了解，减少事后纠纷的发生。

●项目五证必须在销售现场准备复印件，以备客户查询。

4.3.5销售人员考核

●销售人员的考核管理办法由营销部负责人制定《销售人员考核管理办法》，相关办法细则需报集团总经理审批，人力行政中心备案后方可实施。

4.4样板房

4.4.1样板房的申请

●样板房分为临时样板房和实楼样板房，临时样板房按照《营销费用管理办法》编制预算，实楼样板房装修（包括建筑设计费、建安费、装修设计费、装修施工费）进入直接成本，样板房的审批由集团总经理/集团总裁依据合同审批权限进行审批。

●样板房的申请由营销部提出设计要求及预算，设计部与成本部组织设计方案及施工单位的招标，工程部负责组织合同的签订和实施，设计部、成本部、工程部和营销部共同对完工后的样板房进行验收，出现争议最终由集团公司总经理裁决。

●实楼样板房的装修及施工方案必须考虑到今后带装修出售的实际操作性，隐蔽工程必须达标。

4.4.2样板房内物品的采购、维护及管理

●样板房内的软装如采用委托专业公司采购的方式进行，需同设计方案相结合，在优先考虑样板房设计单位的情况下，采用招标或议标方式选取合作方。

●样板房在进入使用阶段前，单一物品的采购按照《资产管理办法》采购和管理，其购买申请要经过集团总经理批准，并由营销部门具体实施。

购买时应有两人以上现场确定。

所采购物品明细建立样板房物品清单，由物业部门、人力行政部配合营销部门共同签字确认。

●样板房进入使用阶段后，其管理的责任部门为营销部,但营销部可委托物业对样板房进行管理（签订物业管理协议）。

●样板房在使用期间发生的维护费用等参考《营销费用管理办法》。

4.4.3实楼样板房的出售

●实楼样板房在使用完毕后可以带装修出售给客户，如样板房内可移动的家具、家电等物品可以在其它样板房中使用，也可随样板房一同出售。

●样板房的装修售价参考其折旧程度制定，但其最终价格要经过集团公司总经理审批通过后方可执行。

●样板房出售过程中必须同客户签订相应购买协议，以避免后续维修及安全等问题带来的售后纠纷。

（具体参考附件二“样板房出售补充协议范本

（一）”、及附件三“样板房出售补充协议范本

（二））

4.4.4样板房内物品的出售

样板房内物品如果不能在其他样板房内使用，营销部提报价格及处置方案（包括随样板房一同出售）,按权限报集团总经理审批后实施.行政部根据公司《资产管理办法有关权限》相关规定监督执行。

4.5售楼处

4.5.1售楼处装修

售楼处的装修由营销部提出设计要求及预算，设计部与成本部负责组织设计方案及施工单位的招标，工程部负责组织合同的签订和实施，设计部、成本部、工程部和营销部共同对完工后的售楼处进行验收。

4.5.2售楼处物品的维护和管理

●售楼处的软装如采用委托专业公司采购的方式进行，需同设计方案相结合，在优先考虑售楼处设计单位的情况下，采用招标或议标方式选取合作方。

●在进入使用阶段前，售楼处单一物品的采购按照《天伦集团资产管理办法》采购和管理，所有物品明细建立售楼处物品清单，由物业部门、人力行政部配合营销部门共同签字确认。

●售楼处进入使用阶段后，其管理的责任部门为营销部,但营销部可委托物业对进行售楼处管理（签订物业管理协议）。

●售楼处在使用期间发生的维护费用等参考《营销费用管理办法》。

4.5.3临时售楼处的出售

如临时售楼处利用项目内可出售的商业进行装修和使用，则该售楼处在其使用完毕后，可带装修出售，其装修的售价要经过集团公司总经理进行审批通过后方可执行。

4.5.4售楼处物品的出售

参考样板房内物品的出售

第五章签约后管理

5.1销售收款

5.1.1房款收入包括：

●定金：

签订认购协议之前收取的认购金及签订购房合同前收取的定金。

●首付款：

认购协议转购房合同后客户交来的除贷款之外的款项。

●全款：

客户一次性交纳全部房款的款项。

●按揭或公积金贷款：

客户办理住房贷款由银行划入开发公司的款项。

5.1.2收款操作要求：

●销售部在客户签订《认购协议》或《商品房买卖合同》后，根据协议或合同中的约定房价款开具《销售收款单》（见财务手册附件），客户凭《销售收款单》到财务缴款。

●销售部负责填写《销售收款单》的各项内容并保证各条款与认购协议或购房合同条款保持一致，购房合同中的相关因素发生变动应及时通知财务部并更新台帐内容。

●销售部在客户缴款后，根据客户《销售收款单》销售留存联登录销售台帐。

销售部每日签约、收款情况必须与财务部进行对帐，保证销售台帐与财务台帐的一致。

●销售部不能够直接收取客户所缴定金或房款。

5.2楼款追收

5.2.1楼款的追收按照“签订《商品房买卖合同》之前”和“签订《商品房买卖合同》之后”两种情况处理。

对于签订《商品房买卖合同》之前的客户，营销部必须按照《认购协议》中约定的签约期限及付款方式对客户进行楼款的追收。

对于签订《商品房买卖合同》之后的客户，销售部须按照《商品房买卖合同》中约定的付款时间和办理贷款的进度对客户进行楼款的追收和贷款的催办。

5.2.2由于银行办理贷款延迟原因造成客户不能在协议或合同约定期限内付款并签约的，必须在协议或合同约定期限内提出延期申请，《延期付款申请》（见附件四）由客户填写并签字确认，营销部进行审核。

延期15日之内（含15日）的由营销部负责人进行审批，特殊情况延期超过15日的由集团公司总经理进行审批。

5.2.3延期付款审批手续由营销部负责，并将《延期付款申请》进行备案，对于逾期且未申请延期付款的或延期付款申请未获批准的客户视为违约客户。

5.2.4对于违约客户，由销售部对客户寄送《催款函》（见附件五）进行催款。

5.2.5经寄送《催款函》后，客户仍不能前来付款签约的，对客户寄送《解约函》（见附件六），并按照退房流程，做退房处理。

5.3销售退款

5.3.1销售退款包括：

●退定金：

客户在未签订购房合同前发生的退款。

●退房退款：

客户签订购房合同后，因退房行为而引起的退款。

●退多交款：

在特殊情况下，由于客户交款多于房屋总价款而发生的退款，如返贷退款，或产权面积与合同面积差异的退款等。

5.3.2退款操作要求：

●营销部在客户提出调退房要求后，根据客户实际签署的《认购协议》或《商品房买卖合同》的条款内容，进行客户调退房的审批（见退换房、更名管理）。

●根据最终审批结果，确定是否需进行退款的申请，如需申请退款，按照财务管理办法填写《退款申请单》（根据审批权限经相关领导审批通过后，通知客户持房款收据至财务部退款）。

●销售部负责填写《退款申请单》的各项内容并保证各条款与认购协议或购房合同条款及《退/换房审批单》保持一致，销售合同中的相关因素发生变动应及时通知财务部并更新台帐内容。

5.3.3产权面积差异退款

●在办理产权面积差异退款前，销售部应根据最终实测面积计算出每户应退或应收金额，并建立退补明细清表，包括业主姓名、房号、合同面积、合同值、销售单价、产权面积、产权价款以及退补金额等。

●在退补明细表根据权限经相关领导进行审批通过后，将退补明细表转给财务部和其它相关部门。

●办理产权退补时，销售部应根据退补明细表与客户签订《面积多退少补协议》（见附件七），同时填写《多退少补通知单》（见附件八），客户凭退补协议和通知单、房款发票/收据到财务部办理房款退补手续。

5.4代收款项管理

5.4.1代收款项范围：

代收款项一般包括：

维修基金、印花税、契税、煤气暖气初装费用、产权办理费用等政府行政部门收费。

（根据各项目公司所在地相关政府部门要求确定）

5.4.2代收款项操作要求：

●代收款项须根据实际项目操作和政府行政部门要求确定哪些收费项目应由公司代收。

●代收款项由销售部在客户签订《认购协议》的同时告知客户，在签订《商品房买卖合同》时向客户收取。

（根据各项目公司所在地相关