耐克和阿迪的市场地位之战案例分析.docx
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耐克和阿迪的市场地位之战案例分析
案例：
耐克和阿迪达斯的市场地位之战
一、阿迪达斯的衰落
20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。
此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。
之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。
然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。
这是一个典型的估计错误。
这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。
1、历史背景。
第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。
创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。
兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。
杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。
著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。
这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。
1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。
鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。
为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。
他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。
还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。
其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。
1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。
这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。
阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。
阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。
他还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。
阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。
例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使公司的声誉大振，销售额上升到10亿美元。
然而，竞争者也相继涌入这个市场。
1972年之前，阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。
尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。
它不仅生产各类体育活动用鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。
2、战略规划。
达斯勒兄弟制定的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。
阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。
多年来，运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。
公司与专业运动员签订了合同，请他们使用本公司的产品。
阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。
由于这些参赛者都是业余运动员，所以，保证合同常常是与国家体育协会签订，而不是与个人签订。
在阿迪达斯和彪马公司的带动下，与运动员签订保证合同的情形已很普遍。
例如，国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同。
今天，保证合同的金额从500美元到15万美元不等。
运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。
公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的80%，其他20%的花费用于媒体广告上。
各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。
这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。
因而，著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。
此外，这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。
为了尽快提高产量，阿迪达斯公司到南斯拉夫、远东等地区寻找能够低成本、大批量制作运动鞋的工厂。
公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。
这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨额开支，从而使成本保持在适当水平。
此外，阿迪达斯公司还引导运动鞋业为各类跑步者制造各种各样的运动鞋，从各种竞赛用鞋到训练用鞋。
阿迪达斯公司拥有100多种不同风格和型号的运动鞋，这种独占鳌头的局面，一直持续到后起之秀耐克公司脱颖而出、占领美国
市场之后才有所改变。
3、70年代的运动鞋市场。
60年代末和70年代初，运动鞋业呈现出一派繁荣的景象。
美国人对自己的健康状况越来越关心。
数百万不曾参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼方法。
1972年，慕尼黑举行的奥运会也许正是这种锻炼热的起点。
在整个70年代，坚持散步的人与日俱增。
70年代末，大约有2500万－3000万的美国人坚持散步，还有1000万人在家或上街都穿运动鞋。
同时，制造商的数量也随之增加了。
原先只有阿迪达斯、彪马、虎牌３家公司，现在，新加入制鞋行业的有耐克、布鲁克斯、新巴兰斯、伊顿尼克、J.G..彭尼、西尔斯和康沃斯等公司。
为推销这些制造商制作的鞋，“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”这类专门鞋店雨后春笋般地遍布全国。
4、丧失市场优势地位。
阿迪达斯与耐克在跑步热潮中此消彼长。
这时，耐克成为行业主导者，市场占有率为33%，两年后达到50%。
与耐克相反，阿迪达斯的市场占有率却持续下降。
此外，布鲁克斯和新巴兰斯等美国企业也在为自己的前途担忧。
5、阿迪达斯的失误。
阿道夫死于1978年，也许这是阿迪达斯衰落的原因之一，尽管他死后管理权的移交似乎很平稳。
其实，耐克在当时就已对阿迪达斯的市场蚕食了不少。
这位市场领导者不慎失误，把领导地位让与后来者的原因值得进一步研究。
毫无疑问，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长情况估计不足。
而且，对市场机会判断失误也并非阿迪达斯一家。
几家历来擅长经营低价运动鞋的公司（如著名的康沃斯公司和尤尼罗亚尔·凯兹公司等）在向市场推出新式运动鞋和制鞋技术创新的竞争中，也不知不觉地被抛在后面。
那些主要的网球鞋和旅游鞋制造商（如占全美篮球鞋生产三分之二的康沃斯公司）对市场潜量的估计也有严重的失误，直到它们被耐克及其他美国制造商远远地甩在后面时，才如梦初醒。
阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了耐克及其他美国制造商的攻势。
也许这正是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。
然而，许多外国产品毕竟会给人带来一种本国产品不可比拟的神秘性和吸引力。
那么，白手起家的小小美国制造商怎么竟然能对具有40年历史、经验丰富的阿迪达斯公司构成严重威胁呢？
二、耐克：
迎接外来竞争
耐克的成功，促使其创业者菲尔·耐特成为美国《福布斯》杂志评选的“美国最富有的400人”之一。
1、菲尔·耐特与耐克的兴起。
菲尔·耐特是一位成绩平庸的1英里跑运动员，其最佳成绩是4分13秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为4分）的行列。
50年代末，他曾在俄勒冈大学受教于著名教练比尔·鲍曼。
鲍曼50代曾连续打破世界长跑纪录，俄勒冈州尤金市也因此而扬名。
他不断试穿各种运动鞋，认为运动鞋重量哪怕只差几克，也会使比赛结果出现相当大的差异。
耐特在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，曾在一篇论文中指出，日本人能够以其制造照像机的方式制造出运动鞋。
他于1960年获得学位后前往日本，去鬼冢公司申请在美国销售虎牌鞋的资格。
回国后，他把该公司的样品鞋送给了鲍曼。
1964年，耐特和鲍曼开始合伙经营。
他们每人出资500美元，组成蓝丝带运动公司，成为虎牌运动鞋在美国的独家经销商。
他们把存货放在耐特岳父家的地下室里，头一年便销售了价值8000美元的进口鞋。
白天，耐特在库珀·利布兰德公司做会计；夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋。
这些鞋大多数被中学的体育队购买。
1972年，耐特和鲍曼终于自己发明了一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲各工厂，给这种鞋起名叫耐克，这是根据希腊胜利之神的名字而取的。
他们还设计了一种意为“嗖的一声”的独特标记，在每件耐克公司制品上都有这种醒目、独特的标记。
1972年，在俄勒冈州尤金市的奥运会预选赛期间，耐克鞋在比赛中首次亮相。
被说服使用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。
在运动鞋行业，耐克面临着激烈的竞争。
耐特和鲍曼意识到：
如果不能开发出比现有产品更好的新产品，就根本没希望提高市场占有率。
而且，到目前为止，美国制鞋商生产的鞋还比不上前联邦德国阿迪达斯公司生产的外国鞋。
1975年，一个星期天的早晨，鲍曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，用它制成一种新型鞋底，在这种华夫饼干式的鞋底上装上小橡胶圆钉，使得这种鞋底的弹性比市场上流行的其他鞋的弹性都强。
这种看上去很简单的产品改进，成为耐特和鲍曼事业的起点。
然而，推动耐克在美国市场上跨入最前列的市场营销策略主要还不是创新，而是仿制。
耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿制，结果，仿制者战胜了发明者。
2、耐克的进攻。
鲍曼发明的华夫饼干式新型鞋底大受运动员的欢迎。
随着市场行情的好转，这种鞋在1976年的销售额达1400万美元，而1975年仅为830万美元，1972年为200万美元。
耐克公司由于精心研究与开发新式样鞋而在制鞋业中居于领先地位。
到70年代末，耐克公司的研究与开发部门雇用研究人员近100名。
公司生产出140多种不同式样的产品，有些产品是市场上款式最新颖、工艺最先进的，并根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计。
85%的耐克鞋在海外20个不同国家和地区生产，另有15%在新罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。
到70年代末和80年代初，耐克鞋的需求量剧增，在8000多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。
耐克鞋常常要等到6个月后才见发货，出现了供不应求的局面。
这给耐克公司制定生产计划、降低存货成本提供了机遇。
耐克迅速增长，其销售额由1976年的1400万美元增加到6年后的6.94亿美元。
此时，耐克已成为行业的领导者，其市场占有率达33%，两年后，又提高到50%。
1981年，《福布斯》杂志的记者访问达拉斯的一家社区中学，在向150名中学生询问最喜欢的运动鞋是什么牌子时，他们都异口同声地说，耐克是他们最喜欢的牌子。
耐克一直走在技术开发的最前列。
1979年初，公司又推出了具有革命意义的顺风牌运动鞋，并称之为运动鞋的新一代。
顺风牌是洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发的，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增强弹性。
公司还以“空气旅行”为主题大做广告。
在长达3年的研究与开发活动中，公司动员了众多的人试用新产品，从警察到脚病医生无所不包。
这种运动鞋的最高售价达50美元，成为该行业的最高价。
尽管如此，产品仍然供不应求，以致耐克公司不得不向各经销商定额分配。
1980年，耐克走向公众，成为拥有3亿美元纯收入的一个大富豪。
70岁的鲍曼已卖掉先前的大部分股份，仅保留了公司2%的股份，价值只有950万美元。
当运动鞋行业日趋成熟，不再有前些年的高速发展时，耐克开始转向经营童鞋、服装和运动包等，这些产品有着巨大的发展潜力；阿迪达斯来自服装和运动包等鞋以外产品的销售额就占到总销售额的40%。
对耐克来说，直到1980年，来自鞋以外的产品收入只占其收入总额的极小部分。
耐克也在产品多样化方面做了很大努力。
到1980年底，篮球鞋销售额占到总销售额的24%，网球鞋、羽毛球鞋的销售额占18%。
耐克公司决定向登山鞋和水手鞋扩展，进而打入海外市场，在各方面都领先一步。
3、成功要素。
毫无疑问，70年代耐克公司在市场需求方面一帆风顺，它充分利用了这种有利条件。
其实，大多数运动鞋制造商在这些年都获得了可观的收入。
但耐克公司的成功远非由于有利的基本需求，它击败了所有竞争对手，包括当时居于领先地位的阿迪达斯公司。
耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯、彪马、虎牌等外国制造商常胜不衰的神秘面纱。
耐克公司不断发掘潜力，生产出比阿迪达斯种类更多的产品。
生产范围太宽会出现一些麻烦，因为这有可能影响生产效率，使成本大大提高。
许多人诚恳地建议公司缩小生产范围，砍掉那些长线产品，集中优势，以求获胜。
耐克虽未采取这种对策，但却成为70年代最成功的公司之一。
耐克通过提供样式各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了各种各样的跑步者，使人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。
成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引入注目。
而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续与专业鞋店做生意。
由于公司供应各种型号、样式的鞋，从而能够满足各种零售商店的不同需求，并能给销售耐克鞋的廉价商店提供适当的帮助。
产品种类繁多、批量小，一般会使生产成本增加。
但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。
生产鞋的大部分任务都承包出去了，约85%承包给了远东地区的工厂。
由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而小批量、多品种生产对耐克公司生产成本的影响就显得无足轻重了。
耐克公司很早就重视研究开发和技术革新工作，致力于生产更轻、更软的运动鞋，使之对运动员（包括世界级运动员和业余爱好者）有保护作用。
耐克公司重视研究和开发新产品，突出表现在它雇用了近1000名研究人员专门从事研究开发工作，其中许多人都获得过相关的学位，如生物力学、实验生理学、工程技术学、工业设计学、化学等。
公司还聘请有关人员成立了研究委员会和咨询委员会，其中有教练员、运动员、训练员、设备经营人员、脚病医生和整形大夫，他们定期与公司碰头，审核各种设计方案、材料，改进原有运动鞋。
1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元。
对于像鞋子这类非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作可谓是空前绝后了。
作为销售现场的最后试验，耐克保留了7个零售网点，称之为运动员专柜。
这些网点的设立，主要目的是将产品方面的信息传递给广大消费者，井将消费者的信息反馈给耐克的研究与开发部门。
它们起着传感器的作用，帮助耐克公司监控市场，同时也作为一条新的分销渠道促进产品的销售。
耐克实行大力拓宽行业策略，说服运动员为公司产品大做宣传。
耐特曾公开宣称，在《体育画报》上做成人广告的任何人可得到5万美元的酬金，但要想在封面上刊登则是绝对不可能的，能上封面的只是那些脚穿耐克鞋的高级运动员。
许多著名的运动员都签订了穿耐克服装的协议，如约翰·麦克罗、诺兰·莱恩、艾尔伯特·沙拉扎、赛巴斯蒂安·库、亨利·罗诺等。
阿迪达斯和一些美国企业一样，都低估了跑步运动的作用和持久性。
并非所有的美国企业都具有充足的生产能力来满足不断增长的市场需求。
布鲁克斯成功地抓住并利用了初始市场机会，但是，由于质量控制不严，最终又丧失了有利的市场机会。
劣质运动鞋打破了它与消费者及经销商的默契。
当运动鞋市场日趋成熟时，耐克在多样化经营方面又取得了重大进展。
童鞋、运动服装、休闲鞋、田径运动鞋等产品都投入了生产。
耐克努力进取，不断扩展地盘，其产品1981年开始进入欧洲市场，到1982年1月，又进入了日本市场。
案例分析：
在本案例中我们目睹了阿迪达斯由兴而衰及耐克公司后来居上的全过程。
运动用品行业所需的起动资金相对较少，是一个比较容易进入的行业。
在这样一个行业中，处于市场领导者地位的公司必须时时保持高度警惕，其他公司会同它的实力挑战或者试图利用它的弱点。
市场领导者在前进路上会很容易地错过良机而下降为第二位或第三位的公司，阿迪达斯公司就是一个活生生的例子。
处于统治地位的公司如果想要维持自己所占据的优势，一般需要在３方面进行努力。
首先，该公司必须想方设法扩大市场的总需求。
这一般可通过吸引新用户、开发新用途和促使顾客更多地使用来实现。
在本案例中，我们看到阿迪达斯公司抓住了美国人重视健康从而导致参加体育锻炼人数激增的时机成功地扩大了用户的人数。
其次，该公司必须通过好的防御和进攻行动来保护现有的市场份额。
在这方面，阿迪达斯公司犯了致命的错误。
该公司完全低估了市场和竞争者的实力，结果使竞争者乘虚而入，并最终丧失了市场领导者的地位。
此外，作为市场领导者的公司还应在市场规模保持不变的情况下努力进一步扩大其市场份额。
需知，在许多市场上，份额上的１个百分点就价值几千万美元。
耐克公司与阿迪达斯公司相比较，最初是处于市场挑战者的地位。
在行业中占有第二、第三和后位次的公司可称为居次者或追随者公司。
这些公司可采取两种姿态中的一种：
它们可以攻击市场领导者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额；也可以参与竞争，但不扰乱市场局面。
耐克公司显然选择了前者。
耐克公司向当时处于领先地位的阿迪达斯公司发起了挑战并最终取得了胜利。
首先在于耐克公司在技术上不断创新，开发性能更优的产品，从而在产品上超越了阿迪达斯。
其次，在面临运动鞋市场萎缩的情况下，及时采取了多样的经营战略，从而保持井进一步扩大了占据的市场份额，并降低了市场风险。
最后，虽然通过专业运动员来宣传自己的产品是由阿迪达斯公司首创的，但耐克显然比阿迪达斯做得更好。
迈克尔·乔丹如今已成为家喻户晓的篮坛巨星。
据他自己回顾，他一直非常钟意阿迪达斯，在耐克公司以２５０万美元邀请他做耐克晶牌的代言人时，他仍然把优先权给了阿迪达斯，而阿迪达斯却迟迟未有所举动，并最终将大好时机拱手相让，这不能不说是一个遗憾。
具体分析如下。
在1978年以前，阿迪达斯一直处于行业第一的地位，他们要做的就是打好“防御战”，但是显然阿迪达斯由于战略上的失误，并没有成功的超越自己，而是逐渐走向下坡路。
领先者（尤其是增长迅速、容易进入的行业的领先者）最容易受到攻击。
在进入该行业的技术诀窍、财力资源等无需大量投资的情况下，竞争中的领先者就更容易受到攻击。
运动鞋行业在70年代的情形就颇具这种特点。
行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。
在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位，因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在损人利己的情况下逐步提高自己的地位。
阿迪达斯没有守护住自己行业领先地位的原因在于：
1、对市场估计失误。
在美国运动鞋市场最热的时候，阿迪达斯低估了运动鞋市场，没有把握住这个时机去深入研发创新自己的跑鞋系列，而是转功其他领域的运动用品，给了诸如耐克一类的后起之秀崛起的机会。
2、阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。
耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。
如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克持续地专注于它的核心竞争力：
营销与研发。
在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
面对耐克及其他美国企业实力的增强和行业潜力的迅速增大，阿迪达斯理应对需求状况和竞争因素进行更严密的监测。
经理应保持高度警觉，通过销售代表、经销商、供应商等与市场密切联系的人员提供系统的信息反馈，及时掌握市场上的细微变化。
上述人员可通过最新的商业刊物中的统计数据和综述以及其他渠道获取有关信息。
面对行业环境的重大变化，企业应具有强烈的应变意识，但这种应变意识对于老企业来讲是很难具备的，因为这往往需要企业的一部分经营活动从现有业务范围中分离出来。
当然，美国制造商也不是只追逐眼前利益的虚弱的机会主义者。
耐克之所以比其他公司略胜一筹，在于它善于发现机会，抓住不放，发起攻势。
耐克的成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是它的骄傲。
阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警惕性。
诚然，它无论在技术方面还是在工厂投资成本方面，都不足以阻止其他公司进入这个领域。
然而，这位领先者却未能对这种产品的大量介入（尤其在市场需求量以几何级数增长的情况下）采取有效的对策。
而耐克公司加强促销工作、推出新产品、加强研究与开发工作、精心制定定价策略、不断扩充经销网点，所有这些也许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，打了一场漂亮的“攻击战”，给公司带来生机。
耐克公司的成功之处在于：
1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
现在，耐克有三种销售渠道：
零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的NIKEcom，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如，当迈克?
乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?
乔丹仰慕之情的口号。
而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“NikePlay”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。
而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。
因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。
相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。
因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。
这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？
没有这个战略他们会不会做得更好呢？
很难说。
路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。
事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。
总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。
时下，耐克成为了运动行业的领导者，他转攻为守，需要维护自己的统治地位。
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