人力资源案例.docx
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人力资源案例
案例
案例1汇丽集团与人力资源开发
1994年，汇丽集团公司有1500多名员工，下设10个分厂，1个研究所，14个中外合资公司，2个运输公司，3个专业工程公司以及在全国各地的180家直属经销公司，年总产值7亿元，其中，工业产品销售收入达5.76亿，利税总额为1.4亿，固定资产总值为1.1亿。
汇丽集团公司已进入中国500家最大工业企业和中国500家最佳经济效益工业企业的行列，并被上海市定为高新技术企业和上海95家现代企业制度试点单位之一。
早在1984年，公司领导就意识到企业的竞争归根结底是人的竞争，人是企业发展之源泉。
公司领导认为：
“引进的10人中，只要有一人可派用场，还是值得的。
”自1983年公司引进第一个大学生后，公司就体会到人才的作用。
从1984年开始，公司每年均要引进大批高层次的人力资源——人才，且每年均在递增。
到1994年为止，共引进专业技术人员200多名，科技人员的比例从原来的0.3%跃升到20%。
与此同时，企业的产值和利润与引进的人力资源成正比例递增。
公司领导坚信，要事业，先要家，安居乐业。
高层次的人力资源被吸引到企业后，公司在生活上给他们更多的关怀。
对引进人员进入企业后的一系列事务。
如户口、粮油关系、子女转学、爱人工作的安排，企业负责“一揽子”解决。
特别是，在住房非常困难的情况下，企业挤出资金，专门建造小楼，花高价买商品房给引进人员和科技人员特殊优待。
1994年企业又以优惠的房价引进了一位博士。
在短短的几年中，公司共为工程技术人员解决了70套住房。
公司不但为科技人员解决生活上的困难，而且在工作上给予支持。
公司千方百计为科技人员提供科研条件，鼓励他们大胆进行科研活动。
公司领导还定期召开座谈会，倾听技术人员对公司的意见，给具有高、中级职称的人员分别予以享受部、科级待遇，每年评选最佳科技人员，对有特殊贡献的人员给予重奖。
公司规定，科技人员开发出新产品，享受三年内不少于销售额0.5%的奖励。
政策对头，员工就有了积极性。
公司下属的多彩涂料厂一位工程师为降低多彩涂料的成本，节约外汇，经反复实验，成功地研制出了替代进口的原料，仅四个月就为企业提高效益140万元。
该厂设备科的一位高级工程师为增加多彩涂料的流水线，节约资金70多万元，使公司的多彩涂料从日产3万吨猛增到80万吨，并荣获上海市技术改造优秀项目，他本人还获得国家级特殊贡献的科技人员的称号。
公司十分重视现有高层员工的培训，重视他们的业务进修和视野的拓宽。
公司派他们到各类培训班学习，派他们到有关院校、研究所进修，派他们到成功的大企业学习参观，让他们参加项目引进、技术引进的谈判与论证。
公司领导还有一条信念：
“汇丽使用的干部，不讲资格，不讲年龄，不分进企业的先后”，只注重能力的发挥，以及能力发挥与企业形象、企业文化和企业效益间的关系。
公司总质监师是1993年引进的一名硕士研究生，他进公司不久，公司就根据其实际能力，吸收他为董事会成员，并任命为公司副总经理，主要分管生产及产品质量。
他制订的部门管理标准，明确质监、检测中心的职责，并着重对所属分厂的产品质量和质量管理进行不定期抽查，控制有可能损害汇丽形象的产品；他还制订了“用户信息反馈处理程序”。
硬是把汇丽产品的质量抓到实处。
1994年公司被评为“上海市用户满意企业”。
思考题：
1、通过本案例，你对人力资源在组织的生存与发展过程中的作用有何认识？
2、汇丽公司的每一项措施具有什么样的意义？
试给予分析和评论。
1、答：
①人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
而人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
②在任何一个组织或企业，能生存与发展，都离不开人才的开发与培养，即人力资源在企业生存与发展中起相当重要的作用。
首先，人力资源在企业生存之际，是耐以生存的根基。
一个企业或组织能存活下来，企业盈利是关键，盈利需要管理者有效组织，各种资源充分运用才能实现。
优秀管理者，作为一种人力资源，在组织或企业存活之时，发挥了根基的作用。
其次，人力资源在企业发展壮大时，提供了持续的动力。
任何一个组织或企业在发展过程当中，不断寻求新的突破，实现创新，也是人力资源提供了源源不断的动力支持。
最后，组织或企业的竞争，主要是企业文化的竞争，主要靠组织或企业的人力资源来实现。
2、答:
宏达公司主要推行了三项大的措施：
第一、招才。
公司解放思想、解放人才、解放科技生产力，营造人才发展良好环境。
同时，加大人才投入力度，像招商引资那样招才引智，依托优势项目和骨干企业引进和培养高层次人才。
通过制订引进人才的战略政策，把人才引进比例与产值、销售额挂钩，实现了人才引进的良性机制。
招才引智与招商引资相比，显然招才造资更受企业的重视和青睐。
因为招商引资能够带来直接的经济效益，见效快、政绩大，属于“显绩”。
人是生产力中最活跃的因素。
人才是一个企业发展的核心竞争力。
推动一个好的企业经济发展不仅需要资金、项目，更需要人才、技术。
如果说，没有优秀人才的管理，再多的资金、项目也难以发挥其最大的效益。
第二、留才。
企业要坚持物质与精神鼓励相结合，从职业生涯、薪酬、福利、待遇等方面，建立健全动态的、多层次的职工激励和约束机制。
完善具有企业特色的薪酬分配体系和保险福利制度，积极探索适应企业快速发展的分配模式。
同时，通过建立科学合理的分配机制，使收入分配加大向核心员工、优秀人才及紧缺岗位人员的倾斜力度。
其次，以责任制考核和年度绩效考核办法为基础，融单项奖励等绩效考核于全年目标之中，形成以业绩和能力为基础的分配激励机制，全方位释放人才的能量，也要引导人才有序流动，拓宽人才发展舞台，开辟人才成长通道，创造人尽其才、人才辈出的良好环境。
宏达公司，通过解决生活困难、工作困难、提供培训发展机会等一系列手段，如解决房子问题、户口问题、增加科研经费投入等，使人才在企业内能扎根，长足发展。
第三、用才。
当今社会，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，可以说得人才者得市场，得人才者得天下。
如何得其心，使其主动积极地发挥作用，是每个企业应思考和解决的问题。
这些问题解决了，其它管理难题便统统都解决了。
因此，企业要进一步盘活内部人才资源，努力培养、造就和使用适应企业发展需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的各类人才，进一步优化具有企业特色、有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的人才成长环境。
同时，专业带头人、技能人才等举办“技术讲坛”，在不同层面开展技术讲座、专题交流、难题攻关等活动，给人才以展现才华的机会。
宏达公司，主张“任人为贤”，营造先进、灵活、具有竞争力的用人氛围，为招才与留才提供有力的保障。
案例2福临汽车配件股份有限公司
福临汽车配件股份有限公司位于。
珠江三角洲、是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临泊车修配站。
老博懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。
三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40，30和30。
乔国栋是董事长兼总经理。
但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总,他手下还有位生产厂长,叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的，老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。
七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
该办公室有主任一名，并配一名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。
他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管在本控制，不久就熟练了。
他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。
乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。
但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。
他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。
于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。
上任前，乔总关照他说：
“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。
”
郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：
“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。
为此成立本办公室。
今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。
通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。
”厂长开始听到主任们的报怨，说：
“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。
”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：
“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。
如今奖励，惩罚，招聘，辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？
怎么让他们出活？
”
有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。
郭主任说：
“别急，让我先搞清楚情况。
”就给那车间主任挂了电话：
“喂，三车间张主任吗？
我是郭翰文。
你们车间林达芬是怎么回事？
”“我炒了她鱿鱼。
”“这我知道，但为什么？
”“很简单，我不喜欢她。
”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。
”“是嘛？
可是我
已经辞退她了。
”“老张，你不能这么办。
你总得有个站得住的理由才……”“我不喜欢她一这就够了。
”电话到此给挂断了。
郭主任把这事向刘厂长作了汇报。
是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。
但主任你关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。
主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。
刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。
他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。
郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。
老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。
但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。
思考题：
1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？
为什么看来这套办法还算有效？
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？
若恰当，为什么？
不恰当，又为什么？
3、郭翰文改行去请求干人事，是否正确？
为什么说正确，或为什么说不正确？
4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？
为什么？
5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？
你从这案例的研讨中得到些什么教益？
1、答：
福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。
二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。
私营企业当然拥有独立人事权。
人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。
一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。
2、答：
不恰当。
（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。
（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患；无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。
随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。
这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任的权威，忽略了人力资源的真正职能与改革目标。
3、答:
我认为不正确。
因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.
但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.
经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.
4、答：
首先对三位董事长开个会，告诉他们人事部的重要性
对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定管人。
大型企业需要管理层次明确，以避免企业的混乱。
而车间主任最重要的是关注生产状况，而另一方面还要注意人员的管理，难免会出现用人的失误。
最好的方法是通过人事部与车间主任的配合，做好奖惩措施和人员的管理控制，然后慢慢把权利向人事部转移，成为规范化的大型企业，渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。
5、答：
福临公司采用的是传统人事管理。
传统人事管理对企业的发展具有很大的危害，应该实行现代人力资源管理，张主任只凭个人喜好而开出职工会对企业造成不小的损失，不利于企业的声望和稳定，而且公司如果对新职工进行培训也增加了成本。
企业应加强对公司内部职能的管理和分类。
厂长不能滥用私权，应该提高管理者的素质及管理职能。
案例3工作职责分歧
一个机床操作工将大量机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后就立即向公司投诉。
有关人员看了投诉，审阅了三类人员的工作说明书：
机床操作工、服务工和勤杂工。
机床服务工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
思考题：
（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?
有何建议?
答：
针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生?
答：
（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。
没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？
A、对职务书进行修改，增加这一项。
B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。
如果因操作不慎，造成周围环境污染。
C、操作工要清扫干净。
发生事情之后还要及时上报。
E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。
F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。
增强领导者自身的影响力。
进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。
（2）对操作工要批评教育,应向他指出：
把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。
从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？
（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答：
A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。
保证工作的顺利进行。
B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。
根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
案例4绿色化工公司的人力资源计划的编制
白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：
我哪知道我干的是这种事！
原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：
首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
思考题（重点1、4）
1．白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？
答：
编制人力资源计划要考虑的因素包括：
企业内部⑴企业目标的变化。
本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。
⑵员工素质的变化。
本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。
⑶组织形式的变化。
本例未考虑。
⑷企业最高领导层的理念。
本例也未考虑。
⑸与企业发展战略的匹配性。
本例未考虑。
企业外部⑴劳动力市场的变化。
本例未考虑。
⑵政府相关政策变化。
本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。
⑶行业发展状况。
本例也未考虑。
2．他该制订一项什么样的招工方案？
答：
白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：
⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。
3．在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？
答：
人力资源需求预测的方法有两大类：
主观判断法和定量分析法。
主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。
本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。
总体预测法的公式是：
4．在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？
答：
人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。
本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。
案例5跳出伯乐相马的误区
尚海是一家专营PC机销售公司的总经理，公司的总部设在北京，销售网点遍及广州、上海、武汉等地，每年的销售业务以35%以上的速度递增。
就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人原因向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。
现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。
但是尚海和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。
尚海认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。
但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲：
"韩少有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。
如果由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任经理他们会服气吗？
"销售部负责人也插言：
"韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。
"
尚海又想到了市场部另一位副经理肖凌。
和韩少不同，肖凌做事不侍张扬，为人非常随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。
但尚海还是犹豫不定。
因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。
这两天，有人又透露给尚海一个消息：
某公司市场部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干
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