家得宝发展战略借鉴分析报告.docx
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家得宝发展战略借鉴分析报告
2018年家得宝发展战略借鉴分析报告
2018年7月出版
正文目录
图表目录
家得宝（HomeDepot）：
40年历史发展为北美建材家居连锁零售龙头，经营成熟、业绩稳健。
（1）概况：
公司是排在沃尔玛之后的全美第二大零售商，主营建材家居用品零售，主要模式为一站式采购、自助家装（DIY）概念，后端通过全球采购、优化供应链，前端通过仓储式门店连锁经营。
（2）业绩：
经历三个发展阶段，收入利润稳步提高。
1981-1999：
公司门店快速拓展、坪效稳步提高，营业收入从0.52亿上升至384.34亿美元，年均复合增长44.34%。
2000-2009：
由于2000年美国互联网经济泡沫破裂、2007年金融危机爆发等原因，公司营收入、利润增速下降至20%以下。
2010-2018：
通过增加客户类型、线上线下一体化发展带来单店收入增长，公司恢复收入复合增速5.80%、净利润复合增速13.48%。
（3）盈利稳步提升：
FY2005-2017公司毛利率稳定在34%左右；FY1981-2017，公司净利率由2.35%上升至8.55%。
竞争优势：
供应链+渠道+电商+客户群，构筑强大护城河。
（1）供应链优势：
家得宝门店采用低成本的仓储式形式，门店平均室内面积达9662平米，单店年均存储30000-40000件商品。
家得宝在美国、加拿大、墨西哥、中国、印度、东南亚、欧洲均设有采购办公室，在全球拥有300余家供应商，对单个供应商的采购占比低。
目前家得宝拥有200余个自营的配送中心，门店中95%以上的商品是向自营的配送中心下单。
坪效+采购+配送构筑公司强大成本优势护城河。
（2）渠道优势:
家得宝渠道世界布局，主要市场为美国，1994年进入加拿大市场，2001年进入墨西哥市场。
2017财年公司于美国的收入为924.13亿美元，占比91.59%；加拿大、墨西哥的收入为84.91亿美元，占比8.41%。
截至2017财年末，公司于美国、加拿大、墨西哥共拥有2284家门店。
（3）电商发展：
公司近年来紧跟电商消费趋势，持续完善线上线下一体化布局，不断更新和完善网页和移动App，FY2017年，超过45%的网上订单通过线下店面提取。
（4）客户覆盖广：
家得宝营销策略覆盖DIY客户、DIFM客户和PRO客户三大客户群，运用不同的策略来满足不同顾客群的需求。
退出中国启示录：
中美建材家居消费市场迥异，家得宝黯然退出中国。
（1）在中国发展历程：
2006年，家得宝高调收购天津家世界集团家居公司12家门店进入中国市场。
2007年，家得宝在北京、天津、西安、郑州、沈阳、青岛等城市的门店陆续开门营业。
家得宝在中国发展的5年里并不顺利，管理层几经更换，门店相继关闭，2012年宣布彻底退出中国。
（2）在中国失败原因：
首先，美国成品房交付比例高，美国成品房交付比例目前已达100%，而中国成品房交付比例在20%左右，毛坯房装修工程量大，不适合中国国情；其次，家得宝仓储式超市模式节省了人力成本，但服务质量也因此下滑，国内消费者对服务、体验的要求较高，家得宝没有精准把握中国家装消费市场环境与消费者需求。
他山之石：
全球家居建材行业销售业态有仓储超市家居卖场、摊位式家居卖场、自有品牌专卖店三种形式，海外厂商先进的模式，对国内企业具有借鉴意义。
供应链扁平化改造是国内建材家具行业的努力方向：
一方面需要加强信息化建设，打造仓储IT系统平台，另一方面需要合理规划建设配送中心。
中国家居新业态：
在中国家居企业不断学习家得宝路径的基础上，我们看好中国优秀家居企业的持续创新，典型如：
（1）美凯龙作为国内家居流通行业龙头，“自营+委管”双轮驱动，同时通过互联网销售平台打通线上线下消费链条，自建物流，在6个城市开设试点物流中心。
（2）居然之家与阿里巴巴达成新零售战略合作，利于公司利用互联网大数据改造传统零售渠道，进行行业整合。
（3）欧派家居大家居品类完善，橱柜衣柜规模当先，渠道稳健拓展，欧铂丽定位年轻一代、渠道下沉，形成新的业绩增长点。
（4）尚品宅配HOMKOO整装云解决装修行业痛点，同时在广州、佛山、成都三地建立自营整装；新开设的C店集合多品牌、多元消费体验，诠释“家居、时尚、艺术、社交”一体化的慢生活体验，有利于流量导入和客户粘性。
（5）索菲亚衣柜王者，迈入全屋定制4.0时代，拓展八大空间，同时以智能化打造柔性生产优势，3D设计平台升级。
（6）曲美家居OAO模式将线上平台与线下体验店相互融合，线上线下双向引流，有利于流量导入和客单价提升；渠道方面“你+生活馆”、“居+生活馆”和B8店同步拓展，携手京东开拓新零售。
1、北美建材家居用品连锁零售龙头，经营成熟、业绩稳健
1.1、概况：
40年历史，北美建材家居用品零售龙头
家得宝（HomeDepot）成立于1978年，是排在沃尔玛之后的全美第二大零售商，连续9年被《财富》杂志评为最受欢迎的专业零售商。
公司主营建材家居用品的零售，主打一站式采购、自助家装（DIY）概念，后端通过全球采购、优化供应链，前端通过仓储式门店连锁经营，有效地控制成本，价格优势明显，从而迅速发展壮大。
截至2017财年末，公司于美国、加拿大、墨西哥共拥有2284家门店，2017
财年收入为1009.04亿美元，归母净利润为86.30亿美元，自1984年上市以来，公司前复权股价由0.28美元增至196.17美元，增长700倍，当前市值
2270亿美元。
图表1：
家得宝发展的历史阶段
1.2、业绩：
收入、利润平稳增长，盈利能力稳步提高
1.2.1、公司收入、利润增速经历三个历史阶段
成长期（1981-1999）：
公司营业收入从0.52亿上升至384.34亿美元，年均复合增长率为44.34%；归母净利润从0.01亿元上升至23.20亿美元，年均复合增长率为53.81%。
收入及利润的快速上涨主要是由于公司门店快速拓展、坪效稳步提高。
调整期（2000-2009）：
公司营收入、利润增速平缓至降至20%以下，一方面主要是由于2000年美国互联网经济泡沫破裂、2007年金融危机爆发均严重影响到美国整体经济需求水平，使得公司门店业绩受到牵连；另一方面，公司自身门店的拓展速度相比前期亦有所放缓。
成熟期（2010-2018）：
公司收入复合增速为5.80%、净利润复合增速为13.48%
，公司发展进入平稳期。
这一阶段，公司门店数量基本稳定，收入的增长主要来源于通过增加客户类型（DIFM客户群）、线上线下一体化发展而带来的单店收入的增长。
图表2：
家得宝营业收入同比增长分为三个阶段
图表3：
家得宝门店扩张从1999年开始放缓，2007年以来基本稳定
图表4：
家得宝门店坪效从1999年出现下滑，2010年起回复正增长
1.2.2、盈利能力方面，毛利率进入稳定期，净利率总体稳步增强
毛利率方面，FY1986-2004，公司毛利率由27.50%迅速提升至33.42%，此后，公司毛利率虽有小幅提升，但基本进入平稳阶段，FY2005-2017，公司毛利率稳定在34%左右。
净利率方面，除在美国两次金融危机后短期有所下滑，基本呈现稳定上涨态势，FY1981-2017，公司净利率由2.35%上升至8.55%。
图表5：
1981-2017年家得宝毛利率及净利率变化情况
1.2.3、分产品看：
建材家居广覆盖，品类不断拓展
公司产品覆盖广泛的建材家居类产品，包含建筑材料、五金用品、家居用品、园艺用品和各类工具等。
木材、照明、家电、工具类产品收入增长速度明显。
其中，照明类产品2017年收入较2015年收入累计增长近一倍；木材、家电、工具类产品近几年同比增长均超过10%。
主要原因是家得宝以优惠的价格推出了一系列创新和独特的产品，例如：
LED边缘平板照明、蓝牙智能LED灯泡、LED
安全灯、电动工具系统、高需求的9.0Ah电池等产品。
图表6：
2015-2017年家得宝主要财务指标一览表
图表7：
2008-2017年家得宝主要财务指标一览表
2、竞争优势：
强供应链管理，广客户群覆盖，成本优势显著
2.1、仓储式门店+全球采购实现F2C+自建物流，供应链成本优势明显
仓储式商场是一种集商品销售与商品储存于一个空间的零售形式。
这种商场规模大、投入少、价格低，大多利用闲置的仓库、厂房运行。
商品采取开架式陈列，由顾客自选购物，商品品种多，场内工作人员少，通过商品上的条形码实行快捷收款结算和对商品进、销、存采取科学合理的控制，有效降低了门店的装修、人力成本。
家得宝门店均采用低成本的仓储式形式，目前门店的平均室内面积达9662
平方米，单店年均存储30000-40000件商品。
图表8：
家得宝仓储式商场店内部展示
连锁门店数量庞大，全球直采议价能力强。
家得宝一方面通过F2C模式去除代理商、经销商流通环节成本，另一方面凭借大量连锁门店支撑的大批量采购从而在上游具备极强的议价能力，家得宝可以以低廉的价格向消费者提供多品类、高质量的产品，从而稳步提升市场占有率。
目前，家得宝在美国、加拿大、墨西哥、中国、印度、东南亚、欧洲均设有采购办公室，在全球拥有300余家供应商，对单个供应商的采购占比低。
图表9：
家得宝建立全球采购体系，对单个供应商采购占比低
供应链与信息化持续优化，降本增效效果明显。
家得宝在优化供应链方面持续投资，寻求最优的商品流通路径。
2007年开始建立的快速调度中心（RDC）在公司物流体系里发挥最关键的作用，因为其聚集不同门店订单需求，完成统一采购后快速分配至各个商店，改变以往由供应商直接向多个门店配送的模式，使得物流成本、存货周转不断改善。
目前，家得宝拥有200余个自营的配送中心，门店中95%以上的商品是向自营的配送中心下单的。
对于超多SKU的建材家居产品零售来说，供应链的信息化至关重要，家得宝具备先进的存货信息管理系统，
帮助公司决策何时、何地以及如何配送订单，使速度、效率和顾客体验达到最优化，97%左右的产品由该系统预测并补充。
在2017财年，公司继续优化了客户订单管理平台（COM），并推出支付管理系统，大大提高销售和配送能力。
图表10：
2005-2017年家得宝存货周转率稳步提升
图表11：
2005-2017年家得宝销售及管理费用率持续下降
图表12：
家得宝物流体系
图表13：
家得宝自有和租赁设施
2.2、美国市场为主，加拿大、墨西哥逐步拓展
家得宝主要市场为美国，1994年进入加拿大市场，2001年进入墨西哥市场，截至FY2017，公司于美国设立1980家门店，于加拿大设立182家门店，于墨西哥设立122家门店，合计2284家，其中90%为公司自有，10%为租赁。
分地区收入来看，FY2017公司于美国的收入为924.13亿美元，占比91.59%
，为主要市场；于加拿大、墨西哥的收入为84.91亿美元，占比8.41%。
图表14：
家得宝门店在北美分布
图表15：
家得宝美国门店数量密集
图表16：
2008-2017年家得宝分地区营收
2.3、线上线下一体化战略推进，打造新增长点
公司近年来紧跟电商消费趋势，持续完善线上线下一体化布局，在硬件、软件、物流方面均作了大量投入。
硬件和软件方面，公司推出FIRSTPhone移动设备，实现让员工通过此手持设备协助顾客在店内进行商品定位、在线下单、快速结算；不断更新和完善网页和移动App，在商品精确导航、库存反馈、线上咨询、查看用户评价、价格比较、快速结算等方面持续加强；物流设施方面，建立直接配送中心DFC，专门处理线上订单。
此外，公司凭借在美国的近2000家门店，通过四种物流机制（BODFS、BOPIS、BOSS、BORIS）实现线上订单的交付。
FY2017年，超过45%的网上订单通过线下店面提取。
图表17：
家得宝网上客户服务模式
2.4、DIY-DIFM-PRO客户广覆盖，服务全方位
家得宝的目标客户主要分为三类：
DIY客户、DIFM客户和PRO客户，家得宝运用不同的策略来满足不同顾客群的需求。
DIY（Do-It-Yourself）顾客：
这类顾客自己购买产品并且自己安装。
家得宝不仅在商店里为这类顾客进行产品介绍，同时也提供在线资源安装教程。
另外，家得宝还为这类顾客开展一些教学活动来增加顾客粘性。
DIFM（Do-It-For-Me）顾客：
这类顾客自己购买材料并雇佣专业人员来安装。
家得宝利用自有安装人员或第三方安装人员来为DIFM顾客提供地板、地毯、车库、房顶、窗户、火炉、中央空调系统等全方位的安装服务。
PRO（Professional）顾客：
这类顾客主要包括专业装修商、维修工、物业经理、承包商和商人等小型客户和MRO市场（维护、维修、运行市场）的一些教育和健康机构、商业酒店和全国范围内的公寓等大型机构客户。
家得宝为这类顾客提供一系列特殊的服务：
例如配送、预定零售服务、专业员工服务、信贷项目、量大批发价优惠项目等。
图表18：
家得宝三大客户类型
家得宝公司自1984年上市以来，公司前复权股价由0.28美元增至196.17
美元，增长700倍，当前市值2270亿美元。
2012年之后，公司逐步走出金融危机所带来的影响，进入发展的成熟期阶段，股票价格也相应地快速上涨。
估值方面家得宝公司历史PE稳中上行，2012年后公司PE长期维持在20-25之间，截至2018年7月24日，家得宝公司PE、PS分别为25.7、2.27。
3、退出中国启示录：
中美建材家居消费市场迥异，家得宝黯然退出
3.1、家得宝在中国发展历程：
高调登陆，黯然退场
2006年，家得宝高调收购天津家世界集团家居公司12家门店进入中国市场。
2007年，家得宝在北京、天津、西安、郑州、沈阳、青岛等城市的门店陆续开门营业。
然而，家得宝在中国发展的5年里并不顺利，管理层几经更换，门店相继关闭，2012年宣布彻底退出中国市场。
图表19：
家得宝在中国发展及退出历程
3.2、启示录：
中美消费习惯差异大，家得宝主打DIY理念难适应中国土壤
中美住房环境差异大，中国DIY装修市场先天条件不足。
家得宝带着在美国大获成功的先进的DIY理念进入中国市场，但却没有精准把握中国家装消费市场环境与消费者需求，难以在中国土壤扎根。
3.2.1、美国成品房交付比例高，业主DIY装修改造工程量小
美国成品房交付比例目前已达到100%，业主仅对不满意的地方进行个性化的改造，因此多数业主自己动手；而中国成品房交付比例尚在20%左右，毛坯房装修工程量大，业主需要雇佣泥工、水电工、木工、油工等一系列专业人员。
此外，美国相比中国人工成本更高，因此业主也更倾向于自己动手。
图表20：
全装修成品房在不同国家及城市的建设面积占比（%）
3.2.2、美国房屋多为低层、木质结构，改造难度低
美国地广人稀，低层独立住宅占比高，近年约占新建房屋的70%左右。
此外，美国森林资源丰富，因此低层独立住宅多采用木质结构，非常容易改造和重新装修；而中国人口密集度高，住宅用地规划面积有限，一般会建造多层的楼房，钢筋混凝土为主要材料，相比木质房屋，DIY改造和重装修的局限性较大。
美国独立住房基本均带有地下室和车库，可以摆放工具并当做作坊，而中国家庭大多住在公寓里，没有多余空间。
图表21：
美国房屋多为低层独立住宅
图表22：
中国房屋多为多层楼房
图表23：
美国各年新建成房屋中近70%为独栋房屋
由于以上种种差异，中国消费者没有自己动手DIY的习惯，更需要的是集送货、安装、使用、售后为一体的全程服务。
3.3、仓储式门店模式节省人力成本，服务质量也因此下滑
家得宝仓储式超市模式节省了人力成本，但服务质量也因此下滑。
国内家居消费者对服务、体验的要求较高，家得宝的仓储超市模式在家居陈列和展示上不能给消费者直观体验。
反观红星美凯龙、居然之家等国内摊位式家居卖场，店面持续推陈出新，不仅是提供产品、更多的是提供产品设计的展示空间，加之情景化布局、体验式购物、优雅的消费环境，共同赢得了消费者的青睐。
图表24：
家得宝店内瓷砖区
4、他山之石：
家居卖场模式存差异，信息化、配送中心建设是重点
4.1、国内外建材家居卖场模式不同，国内千亿龙头值得借鉴
全球家居建材行业销售业态可概括为仓储超市式家居卖场、摊位式家居卖场、自有品牌专卖店三种形式。
红星美凯龙、居然之家采取的是摊位式家居卖场，以管理者承包，经营者租用为特点；家得宝、劳氏公司等发达国家企业采取的仓储超市式家居卖场，以开发陈列、自助选购为特点；此外，国外的宜家家居、国内的欧派家居、索菲亚、尚品宅配、曲美家居、顾家家居等家居企业则是采取自有品牌专卖店销售形式，但宜家家居采用自主设计、外包代工生产（OEM）的模式，而国内的自有品牌专卖店以自主生产为主。
家得宝、宜家家居等海外家居巨头收入规模大幅领先国内。
我国家居市场规模超过4万亿，海外厂商先进的业态和模式经验，对于国内企业具有借鉴意义。
图表25：
家居行业销售业态模式一览表
4.2、以信息化改造供应链，合理规划配送中心以降本增效
下图展示了家得宝的供应链和目前我国建材家居零售供应链。
从图中可以看出，我国建材家居零售业在供应链管理上还有很长的路要走，对供应链进行精简和扁平化改造，以实现成本降低和效率提升，应该是我国建材家居行业努力的方向。
要实现这个目标，需要做到以下两点：
一是加强企业信息化建设，打造仓储I
T系统平台，家得宝的成功正是借助了先进的存货信息管理系统，提高公司决策和配送效率、提升服务水平，在我国的建材家居行业，虽然有企业在信息化方面做出了有益的尝试，但整体而言国内仓库中的管理、出入库、盘点等操作相当程度上还依赖人工操作，加上SKU分类不够精细化，储位划定不明确，导致劳动强度大、效率低且出错率高；二是合理规划、建设配送中心，提高配送中心配送货物占比，家得宝引进快速调度中心（RDC）之后，存货大幅下降、库存周转率明显好转，且有效改善了物流成本，家得宝也因此能向顾客提供更廉价的商品。
图表26：
家得宝供应链VS中国建材家居零售供应链
5、中国家居新业态：
美凯龙多轮新驱动，居然携手阿里，欧派、尚品、曲美各自亮点
继往开来，内外兼容，在中国家居企业不断学习家得宝路径的基础上，我们看好中国优秀家居企业的持续创新，典型如：
美凯龙，作为国内家居流通行业龙头，渠道上坚持以“自营+委管”双轮驱动在全国进行拓展，业务上坚持品类、商场、售后全方位发展，同时搭建互联网销售平台，打通线上线下消费链条，创立互联网家装模式，利用业务前置进行引流，且自建物流，在6个城市开设试点物流中心。
居然之家，原主营家居建材销售，与阿里巴巴达成新零售战略合作，有助于公司从大家居到大消费的转型；同时公司加速推进物流和渠道建设，与阿里的合作也利于公司利用互联网大数据改造传统零售渠道，乃至进行行业整合。
欧派家居，正处于大家居战略的初期阶段，大家居品类完善，橱柜衣柜规模当先，渠道稳健拓展，特别是欧铂丽定位年轻一代、渠道下沉，将充分受益低线级城市的广阔发展空间，有望与欧派母品牌协同错位发展，形成新的业绩增长点。
尚品宅配，设立HOMKOO整装云以三大硬通货四大软实力一站式解决装修行业痛点，同时在广州、佛山、成都三地建立自营整装，目前发展态势较好；公司新开设的C店集合多品牌、多元消费体验，诠释“家居、时尚、艺术、社交”一体化的慢生活体验，有利于流量导入和客户粘性增加。
曲美家居，以OAO模式将线上平台与线下体验店相互融合，在线上线下双向引流，有利于流量导入和客单价提升；渠道方面公司打造独特的“你+生活馆”、“居+生活馆”和B8店进行渠道优化，同时坚持渠道拓展，大宗业务成为新的利润增长点。
5.1、美凯龙：
中国家居流通行业龙头，去粗取精，多轮驱动大发展
1、“自营+委管”双轮驱动，助力渠道全国大开拓
红星美凯龙多年来采用“自营+委管”双轮驱动模式开展业务，自营商场使得公司在全国最发达的地区巩固其市场领导地位，并从土地增值中获益，同时委管商场可快速在三线及其他城市拓展商场布局，而无需承担大量资本开支。
这种双轮驱动，轻重资产并重的运营模式助力红星美凯龙迅速扩张并渗透全国市场。
自营模式是红星美凯龙通过自有（自建、购买）、租赁、联营合营或者交纳固定费用的方式获取经营性物业后统一对外招商，为入驻商场的商户提供设计展位、员工培训、市场营销、物业售后等综合服务，从而收取固定的租赁及管理收入的业务模式。
截至2017年末，公司共有71家自营商场，经营面积570.60
万平方米。
委管模式是红星美凯龙与委管合作方签订合同，利用强大的品牌知名度和多年的经营经验向委管合作方提供咨询与委管服务（包括商场选址咨询、施工咨询、商场设计装修咨询、招商开业以及日常经营及管理等），并相应收取咨询与管理费的业务模式。
截至2017年末，公司共委管商场185家，经营面积943.18万平方米。
2、品类、商场、售后集大成，客户服务全方位
产品全方位覆盖，消费一站式购齐，红星美凯龙商场产品矩阵丰富，覆盖品类齐全，商场品牌库拥有的产品品牌数量超过19000个，可满足消费者购买家居装饰及家具商品的全部需求。
提供一站式购物服务，消费者不需走遍多个零售商场即可购买同等丰富品类的产品，服务质量和服务效率大大提升。
商场便利设计，区位优良。
内部格局方面，不同类别的产品分别于商场的不同分区进行展示，内部设置清晰进一步提升了客户体验。
客户便利性方面，通过提供购物免费停车、战略性地将商场选址于城市交通干线或高速公路沿线或附近，确保了较高的可见性和可达性。
售后“先行赔付”，消除客户顾虑。
消费者就红星美凯龙商场已购产品进行退货时，可直接集中到商场退货柜台进行退货。
公司的退换政策允许购物后30天内退换产品，并通常可以于退货后7天内即完成结算退款。
另外，公司售后实行“先行赔付”，并先行对所有售出商品负全责。
3、搭建互联网零售平台，线上线下全面打通消费链条
公司搭建互联网零售平台为消费者提供商品展示、客服咨询、会员营销、在线交易、线下商场门店引导及预约体验等便捷服务功能。
公司互联网零售平台主要通过移动APP客户端实现，覆盖商品包括家具、建材以及家电、家饰、家纺等完整居家消费品类，签约入驻品牌在整合了线下红星美凯龙商场的商户资源基础上，积极拓展纯线上品牌及商户，为消费者提供更加丰富和多样化的消费途径。
截至2017年末，互联网零售平台累计实现11781家商户签约入驻。
新零售是当前的大势所趋，红星美凯龙依托互联网平台公司打造线上+线下一体化的新零售模式，消费者既可以在实体店去现场体验产品，又可以网上远程提前获取商场与产品信息并和商家互动，通过线上线下两个消费场景，全面打通获客、锁客、订单转化、服务链条，极大提升用户体验的同时增加商家的获客渠道，有力地提升商场营业额。
图表27：
红星美凯龙搭建互联网零售平台，实现线上线下一体化
4、互联网家装新模式，业务前置构建引流新模式
家装业务是家居装饰及家具零售产业链上的延伸，因此家居消费者与家装消费者高度重合。
公司推出的互联网家装业务解决了消费者不具备整体设计和产品搭配能力的痛点，帮助消费者更好的选择产品、搭配装修风格，进一步提升了消费者的购物体验。
截至2017年末，公司互联网家装平台已签约高端家装公司
2364家，招募入驻平台并参与红星美凯龙线上线下设
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