战略管理课程案例.docx
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战略管理课程案例
企业战略管理课程案例
教师：
某某
2010-11
案例一猎人与狗
1一条猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到。
牧羊犬看到这种情景，嘲笑猎狗说：
“你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。
”猎狗回答说：
“你不知道我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
”
猎人听到了猎狗与牧羊犬的对话，他想：
“猎狗说得对啊。
如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。
”灵感像闪电一样从猎人脑海里划过，管理学的火苗被点着了。
2于是，猎人从狗市场又带回来几条猎狗。
然后，他为猎狗们拟定了新的制度，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的“工资”，捉不到的则没有饭吃。
这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。
3过了一段时间，猎人发现捉到的兔子越来越少，他很疑惑，于是他招集所有的猎狗开会，问他们：
为什么最近捉到的兔子这么少？
猎狗们回答：
反正捉到兔子就有骨头吃，而且骨头一样多，谁愿意抓那么多兔子？
猎人经过思考，决定将捉到的兔子数量与骨头挂钩，抓的兔子越多，骨头也越多。
这样以来，猎狗们个个争先恐后，兔子的数量又增加了。
4过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。
原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。
而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：
“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？
”
猎狗们说：
“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？
”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。
这样加入绩效考核后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。
这一招好像起到了很好的作用.
5可是，好景不长。
猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少了，而且越有经验的猎狗，捕捉兔子的数量下降得就越厉害。
猎人又去问猎狗。
猎狗说：
“我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。
但是，随着时间的推移我们会逐渐老去。
当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
”
于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的规定：
如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。
有了养老保险，猎狗们很高兴，大家都各自奋勇向前，努力去完成猎人规定的任务。
一段时间过后，有一些猎狗终于按猎人规定的数量达成了目标。
6这时，其中有一只猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？
”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。
故事仍在继续.....
7只有永远的利益，没有永远的朋友
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……
8BirthofMicroBoneInc
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。
他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。
当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。
公司开始赢利。
一年后，他们收购了猎人的家当……
9MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。
这实在是太有诱惑力了。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：
终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。
好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一时间，森林里热闹起来。
（tobecontinued……）
10F4的诞生
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：
《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。
案例二玩具寒冬中的四达电子
真的是全球变暖了。
2008年1月的广州，即便人们身着一件外套，依然闷热难当。
下班时间早过，然而四达电子集团的总经理万和平却还在办公室内来回踱着方步，烟灰缸内的烟蒂一个又一个，办公桌上的那份报告，让他从头到脚彻底地凉。
万和平，典型的知识分子出身，十年前研究了一个声光电发明专利，应用于儿童玩具市场且前景广阔。
2000年，他投身商海在北京创立了四达电子公司，为玩具厂家提供配套产品。
前三年业绩平平，2004年，他下定关掉了北京的工厂，带领旧部来到深圳重新创业。
珠三角出口型玩具厂家林立，万和平凭借新颖的技术和过硬的产品质量，很快成为几个知名玩具厂家的配件供应商，后来由于竞争激烈，利润越来越低，但是他及时扩大生产规模，并进入电子玩具成品市场，自有玩具品牌STAR电动车已经投入市场，另外欧美商家OEM产品的份额已经达到了全年销售额的76％以上。
规模生产的规模效益，使四达电子的利润高过同行3～5个百分点。
2007年是外贸企业的冬天，四达电子成功地消化了人民币升值和通货膨胀带来的成本压力，同时幸运地避开了美国召回中国制造玩具的“美泰事件”影响，没有像许多东莞的玩具厂一样关门倒闭。
如果能维持现有利润率，他很自信能够熬过这个寒冬。
还有一个重大利好，那就是中国获得了2008年奥运会的承办权，相信这会给中国经济带来新的机遇，说不准四达电子还会重新杀回北京呢。
一想到这些，万和平就寻思，凉了的心总会暖起来，暖起来。
然而，事与愿违，他总也乐观不起来。
公司2008年度的计划会议让他不得不重新评估2008年的形势。
2008年计划工作会议
上周五，在四达电子宽敞的会议室，集团职能部门和下属的三个生产工厂的领导全部到席。
按照惯例，会议以2007年工作总结开头，但是时间很短，集团要求以数据说话，各部门的2007年报表已经全部交上，万和平都已经仔细研究过，盈利状况基本在预期之内。
要求各部门在此基础上如何制定2008年的计划是主要议题。
然而大家的发言意见让万和平大大出乎意外。
销售部：
虽然2007年美国召回中国制造玩具事件没有直接影响到我们，我们当年的订单都能如期履行，但是在2008年1月7日的香港玩具展览上，我们的国外OEM订单数量减少了五成，说明欧美国家对中国玩具的“妖魔化”仍未去除，国外客户持观望态度。
即便到今年5月份的广交会，这种状况能否好转谁也不能保证，我们只能寄希望加大自有STAR品牌的国内市场力度。
如果国内销售收入翻两番，我们就可保证2008年业绩与去年持平。
而现实情况是，因自有STAR品牌开发力度欠缺，在国内尚无足够影响力，期望销售额两翻番的愿景，实现
起来并不乐观。
产品开发部：
我们公司一直是靠生产玩具配件和OEM外单起家，虽然利润很薄但是订单量大，而且它不需要研发投入，只需很少的市场开发费用。
在有限的资金中，我们开发了STAR自有品牌，已经尽到了最大努力，况且设计人才缺乏，几个设计骨干都跳槽去了北京、上海等其他地方，研发的力量已经大大削弱，希望人力资源部门增加设计人员的招聘计划。
人力资源部：
这几年我们招聘和培养了不少设计骨干，可是开发部好好反思没有，为什么这样的人才我们留不住?
而且2008年新的劳动法已经实行，加班费、福利费增加，休假时间延长，人员的使用成本大幅增加，在销售额下降的情况下，还有什么合理理由增加人力成本呢?
当然设计人员的数量少，我们可以考虑适当增加人力，但是现在3个工厂开工不足，操作工人任务都不饱满，财务部提供数据显示人力成本已经过高，建议进行裁减，请工厂合理调度，并首先做出用工计划，以便下一步集体探讨减员方案。
工厂：
我不建议着急裁人，当前正值紧急赶货时期，大家都在日以继夜地加班，没有节假日，这些员工经验丰富，也为企业做过贡献，裁掉容易，可招聘起来就难。
况且很快就要春节了，这两年广东都出现了“民工荒”现象，好多工厂有厂房有设备有订单，可就是没有操作工人，恨不得到大马路上拉人来上班。
我们工厂—这两年效益好，自然没有出现这样的情况，可是看看东莞那些倒闭的工厂，你就知道什么叫无人的境地了。
艰难的抉择
会议在争论中不了了之，然而万和平的心绪这几天一直难以平息。
这是他自南下广东创业以来最严峻的一次挑战。
他找来财务总监，对收入和成本认真测算了一下，结果让他心情更加沉重。
就目前订单状况看，要如同2007年那样达到5—8％的毛利润，似乎非常困难。
因为2008年人力成本的增量会吃掉一部分利润，而且企业还要增加国内市场开发投入，亏损已成定局，预计每月亏损238万元。
至于国际大环境的改善，国家商务部正在加大国际公关力度，中央电视台总是有报道，然而效果是：
“美泰事件”过去半年了，人们已经淡忘了那位被逼自杀身亡的企业家，四达电子的国外订单还是没有任何好转的前兆。
坏消息总是接踵而至，东莞有20余家玩具厂歇业倒闭，其中包括两家四达电子配件的采购商，订单减少，看来2008年的配件销售收入又要降低20％。
昨天万和平拜访了广东省玩具商会的几个朋友，发现大家都很迷茫。
有最新消息，深圳许多企业家正在筹划奔赴越南和江西、湖南、湖北考察，台湾的电子企业富士康已经由深圳向湖北武汉逐步迁移，看样子我们这些工厂也要早作打算。
特别是越南，有人考察回来说，那里的劳动力很低廉，而且那里的政府也在支持外商投资建厂，就如同中国上世纪80年代改革开放初期吸引外资那般。
“来吧，越南人民欢迎您!
”一个已经在越南建立分厂的朋友半开玩笑地向万和平发出过邀请，然而当时生意兴旺的万和平并没有在意，现在看来，是时候考虑这一条思路了：
在越南建立分厂进行零配件生产，经广西凭祥口岸运回国内组装，然后进行成品销售。
深圳现有的工厂该怎么办?
如果继续维持现有规模，只能用前几年的积累资金支撑日常运作，至于能够支撑多久?
不知道。
怕只怕原始积累耗光了，还不能熬过寒冬。
广东已经进入了高成本时代，以前的盈利模式已经突遭变化，不管接受与否，事实已经有了证明。
万和平隐隐预感到，人生的另一个转折悄然来临，就像四年前公司南迁深圳一样，人挪活树挪死!
越南之行就很紧急，所以一定要参加!
可是，如果真的转移到越南生产，新的经营模式怎么转变，中间过渡期怎么办?
毕竟今非昔比，当初60名员工的公司容易解决得多，现在的1200名员工又要怎么办呢?
玩具企业的冬天什么时间才能过去?
真的很令人困惑。
万和平不禁狠狠地按掉手中的烟蒂，怅怅地感叹一声。
思考讨论问题：
1．你认为四达电子应该迁移到越南吗？
2.四达电子面临如此困境，有什么解决办法？
3．用外部环境分析法分析深圳玩具业。
案例三美美小厨：
特许还是直营
案例四这牌怎么打？
案例四：
这“牌”该怎么打
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