人力资源管理案例选编.docx
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人力资源管理案例选编
案例：
中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢？
所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？
”谈起。
人事部是干什么的
我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。
如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来（企业所需人才）,二是看你能否留得住。
如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎取”的重点目标。
由于，我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。
另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。
当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。
这是我们留住核心员工的一个很重要手段。
当然,企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。
上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?
要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?
其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?
关键是我们没有利用好住房这一优势。
有人开玩笑地说:
虽然家家都有本难念的经,但国企人事部的经尤其难念。
但我并不这样悲观。
尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系,绝对能吸引一大批业界优秀人才。
人事经理如何做人事
我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人（比如工资等）,大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。
但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。
比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：
授权有限、守口如瓶、推功揽过。
在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。
案例：
人事处长的困惑
A公司是一家六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。
在市场经济的冲击下A公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。
但随着中国即将加入WTO的临近，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：
产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人末尽其事。
因此，公司给人事处下达了2001年的工作任务：
在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2．5万人。
面对5千人的减员计划，公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。
但是在季度生产工作总结会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难。
会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。
生产部经理说：
第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。
年轻大学生申请离职时都反映：
从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。
离职的工程师说：
都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。
高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?
该走的没有走，不该走的全走了。
我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。
技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。
市场部经理抱怨：
市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。
对此，公司经理要求人事部门经理作出书面解释，并制定出有效的措施。
思考问题：
1如果你是人事部经理，你会作出何种书面解释？
采取哪些措施呢？
案例：
公司的麻烦
某公司近来事情接连不断，使人们对公司的前景不表乐观。
首先是，公司决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员。
制订的标准为：
一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。
此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满矛头直指公司领导，并表示若不能享受，就让获得津贴的人干活。
经过一段时间后，公司又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档次进行津贴。
公司的激励津贴制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加大了技术人员对公司的不信任感。
该公司的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人，他们知道此事后，都商量：
既然干部和工程师都涨工资了，那为什么我们的工资不涨?
立即有人电话打到公司某领导处，要求增加津贴，某领导表示此事要研究。
倒班工人们流传着不满言论，他们决定在不上班的时候集体找公司领导理论。
于是，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。
一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。
数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。
这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：
不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。
公司还会有麻烦。
思考题：
1公司的麻烦来自什么原因？
2为什么会有最后一句话这样的结论？
案例：
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略
一、西南航空经营模式：
无法复制的成功经验
许多成功公司的共同点是：
建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，
使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司（SouthWestAirlines）就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，
西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！
而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选样飞航的地点，大多是位于邻近大都地区但尚未无分利用的机场，例如达拉斯的LoveField、休斯顿的Hobby、奥何兰的sanJose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到
—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137（737客机最大的载容量）的序号。
然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。
西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如Vanguard、美西（AmericaWest）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。
例如，美西航空，1981年成立，短短4年间即成为美国第十大航空公司；不过2年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。
为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?
其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的收益。
不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿列最大的市场占有率．谁就是赢家。
西南航空懂事长凯勒赫（HerbertKelleher）就明白指出：
“市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加5%的市场占有率，多花25％的成本，值得吗?
”20世纪80年代中期，美国航空与Usair为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。
而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。
二、竞争优势的背后：
别人偷不走的无形瓷产
两南航空的竞争优势到底在哪儿呢？
成本结构可能是最显而易见的项目。
短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航
服务高。
在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。
西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分；而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％一40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。
成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。
西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。
—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。
西南航空的团队精种是特别值得一提的。
为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。
1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。
平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还不在少数呢?
这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。
西南航空内部有3项基本的企业价值（或经营哲学）；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。
一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。
不过最后他还是决定投向西南航空。
为什么呢?
他的答案很简单：
因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。
基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。
凯勒赫曾经表示：
“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势”而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”（ThePeopleDepartment）。
三、“人民部“：
以人为本战略的舵手
西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。
例如在招聘人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式。
飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。
同时，西南航空也非常重视人员的训练。
公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建言。
西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整美国航空或Delta航空又如何如何。
激励方面，西南航空人民都所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。
西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。
另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。
目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
西内航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高于。
其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。
从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：
传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织休系，才是可持久的成功企业。
这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。
管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。
例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。
据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：
第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。
这是一个知识经济的时代，人才决定一切。
但在不断寻寻觅觅，以高新礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。
西南航空就是一个从平分中成功的例证。
或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
案例：
NEC：
人才开发需要多头行动
“留住人才的办法就是要不断地发现他，信任他，重用他，历练他，给他一个舞台，让他不断自我实现和超越自我的机会。
”NEC（中国）有限公司人力资源总监曹来京说。
曹来京现任NEC通讯（中国）有限公司副总裁、HR总监。
国家劳动和社会保障部特邀研究员；北京市人才协会人力资源工作委员会副秘书长，HR信念：
我们不能保证聘用你一生，但将努力使你一生被聘用。
2004年5月份，NEC把在华的有关通讯企业整合成了一个NEC通讯（中国）有限公司，主要业务领域都是和手机终端、通讯系统相关的产品。
对于一个新兴的企业来说，如何挽留、开发已有人才同如何拓展业务一样重要。
（一）人才开发是系统工程
“才人开发包括但不仅限于听课培训。
人才开发是一个系统工程。
”曹来京说。
事实上，人才开发通常会和培训捆绑在一起。
同人才的使用和管理比较，人才的开发与培训是企业的一项职能工作，一般由人力资源部安排实施。
而人才的使用和管理则更多的是企业各部门主管领导的事，表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励。
一般情况下，人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。
它既体现为一种目标，又体现为一种过程。
人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。
“总的说来，培训只是人才开发的手段之一，人才开发也许始于员工培训，但除此之外，还有很多其它手段，比如‘赶鸭子上架’、工作中的‘传帮带’、‘胡萝卜加大棒’、员工自我启发以及职业生涯规划等。
”曹来京说。
（二）“赶鸭子上架”
让适合的人做适合的事情——量才适用是配置人才追求的一种理想状态。
每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长沟通和协调，有的精于思考和分析；有的喜欢大刀阔斧、冲锋陷阵，有的善于稳扎稳打、步步为营，要使其特点与工作岗位相适应。
假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业也是一种极大的浪费。
“从人才开发的角度说，让每个人在自己的岗位上觉得‘有点勉强、有压力和危机感’，这或许更利于员工的成长，就像‘赶鸭子上架’”，曹来京说。
NEC通讯的员工大都是有过“赶鸭子上架”的经历的。
“总裁卢雷经常告诫人力资源部说，我们宁可缺一点人，让每个部门的员工都忙起来，千万不要人浮于事”，曹来京介绍说。
人少事多，本身就是一种挑战。
要‘以少胜多’员工就要动脑子，要勤奋、努力。
另一方面，对于相对稳定的职位，NEC通讯往往通过工作的丰富化使员工不断接受新挑战。
“比如人事信息主管，当他的HR信息系统相对完善之后，我们会逐步地扩充他的工作职责，如让他负责宣传，进而负责新员工培训，再而让他负责员工关系，接下来让他带徒弟”，曹来京说。
另外，鼓励员工写文章发表在NEC通讯的公司网站上，也是人力资源部开发人才的一种手段。
当员工接受了培训、或是新员工进公司满周年、或是员工有了突出的进步时，人力资源部的宣传主管就会找员工约稿。
曹来京说，“‘写作文’的最大好处是可以促使员工提高观察事物的洞察力、思考力和写作能力。
随着互联网虚拟社会时代的到来，这种能力越来越重要。
”
（三）“传帮带”使师徒“教学相长”
NEC通讯特别倡导通过传帮带的方法对员工进行开发的方式。
老员工给新员工上培训课，“等于把他们脑子里的知识变成表述型知识”。
让老员工“带徒弟”有助于提高他们的责任心和成就感。
“传帮带是一种很好的在实践中发掘员工潜在价值的方法。
这对新老员工来说是一种‘教学相长’的好办法”，曹来京说。
传帮带的方法让新入职的员工有一个比较具体的熟悉公司业务的机会，在与上级一同工作的过程中，也能更深入的了解公司的工作氛围和上级的行为方式。
为了把“传帮带”的工作落到实处，NEC通讯的高级主管以上人员的职位说明书中都规定了培养接班人的内容。
同时，对一般员工，公司要求他们经常总结日常工作的经验，做到工作程序化、手册化。
一般来说，人才开发针对的对象都是普通员工。
通过在实践中给与该员工刺激的方法，被迫他做出选择，然后该员工就会有一个反映反馈给公司。
遭受刺激后的员工无非有三种反应：
开窍了，观念上有一些更新；被支招，学会了一些处理问题的方式；第三就是开窍和支招都学会了，既更新了观念又学习了新的工作技巧。
（四）胡萝卜加大棒
人才开发发挥作用的条件之一就是企业必须最大限度的给员工提供公平公正的工作环境，而组成这个公平公正的工作环境的两个重要因素就是激励机制和评估体系。
“对于员工好的表现，我们就要表扬、奖励、提升，对于员工不好的表现，我们就要批评、处罚或解雇。
其实，抑制员工的不好表现同样是人才开发”，曹来京说。
NEC通讯自成立以来，推行了很多管理制度和办法。
比方说，采购管理制度要求采购人员要“货比三家”、“不拿回扣”、合同交涉应有不同部门的多人参加等。
礼品收受上缴制度，规定了接受礼品应上缴人力资源部登记、保管。
今年中秋节，NEC通讯的很多部门从外部单位收到了送来的月饼，交给人力资源部的有五、六十盒月饼及酒水。
后来人力资源部在节前利用公司会议室召开了一个全员参加的联欢会，会上以抽奖的方法派发了节日礼品，员工们度过了一个欢乐的中秋节。
“营造一个‘坏人做不了坏事’的环境，是我们的理想”，曹来京说。
人性是脆弱的，特别在充满各种诱惑
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