《领导梯队》读后感范文4篇.docx
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《领导梯队》读后感范文4篇
《指导梯队》读后感范文4篇
《指导梯队》读后感范文4篇
读完一本经典名著后，你有什么领悟呢？
是时候写一篇读后感好好记录一下了。
千万不能认为读后感随意应付就可以，下面是的《指导梯队》读后感范文，欢送阅读与收藏。
用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《指导梯队》全面打造指导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，指导力开展经历6个关键阶段：
1、从管理自我到管理别人；2、从管理别人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：
经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从指导的目光看，总觉得很多工作不满意，指导终究应该处于什么角色？
亲力亲为地督战？
还是当好教练员？
不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？
员工的工作都很饱和吗？
是否忙闲不均？
分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？
分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？
等等问题，一直困扰良久。
阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从根底开始，抓根底，万丈高楼从地起。
6个阶段的指导培养，需要从根底开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓根底的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇降临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进展：
第一阶段：
从管理自我到管理别人。
一个公司的指导梯队建立，梯队的覆盖不是仅仅指中层指导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有时机提拔作为一级经理或主管进展任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
必须把握的技能是：
制定方案、工作设计、人员选拔、授权和绩效监视。
同时要对员工做辅导，奖励或鼓励，为部门上下左右建立良好的关系。
在时间管理方面，要能结合年度工作提供方案。
工作理念上，通过别人完成任务，要能承受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。
在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
作为部门指导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。
要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题，业务的优先顺序等事项，不能让他们处于管理孤岛。
第二阶段，部门总监，从管理别人到管理经理人员。
这个阶段非常容易犯的错误就是：
没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。
部门总监该做什么？
可以选拔和培养有才能的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。
如何帮助部门总监实现指导力转型：
工作效率进步的程度，质量进步的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：
从管理经理人员到管理职能部门，即事业部副总。
新任本岗位的指导常犯的错误：
没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。
副总需要具备的：
战略的思维，要胸怀全局。
需要一定的指导力成熟度，对于某个职能领域能战略性考虑；3-5年的职能战略思维、觉察最新的开展状态，全面理解商业形式细节，长期战略方向和目的，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么奉献？
如何努力能影响公司战略？
如何运作能实现盈利。
对于XX而言，这一条尤其重要。
第四阶段：
管理职能部门到事业部总经理。
这个岗位和自己很类似，按书中的理论，首先是转变思维方式，管理好错综复杂的问题，学会重视所有的部门，要高度透明。
对于新晋的总经理而言，人人都有疑问：
能成功吗？
能改变战略吗？
能争取到所需的资源吗？
能维持团队现状吗？
是否会改变自己？
会偏袒有些部门吗？
会过度集权或过分放权吗？
是否会受到公司关注？
这个阶段容易犯的问题：
缺乏鼓励的沟通；没有才能组建强大的团队，没有掌握业务赚钱的技巧；时间管理有问题，忙于琐事；无视软环境，尤其组织文化的建立。
这个岗位上必须学会自我提升，自学、历练、反省。
总经理要和每一位部门经理沟通，学会提问、倾听、和反响，帮助每个部门设置目的，并把这些目的与公司的目的链接起来；同时养成一个习惯，每次出差大以为部门经理随行，这样更好地理解各个部门的作用和实际情况。
这个阶段的转型，向自己提问：
主要是战略方向：
我们有适销对路的产品吗？
在正确的市场中竞争吗？
竞争优势能保持吗？
业务定位有差异吗？
可持续吗？
选择的客户细分市场适宜吗？
从组织才能上来说：
在满足客户需求方面，我们有正确的流程吗？
市场潜力如何？
我们产品开发是否授权适当？
《指导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的将来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《指导梯队》是一种指导力开展阶段的理论学说，类似于开展心理学中各家对人的开展进展阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《指导梯队》中明确了成为一个卓越的指导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体开展阶段那么亲密，假设可以快速转变自己的观念，短时间内承受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《指导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《指导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个开展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织构造越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的指导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、指导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，指导并没有给我分配很多研发工程，我能感觉到指导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承当某些责任，而是当你主动承当起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
如今看了《指导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
按照《指导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人奉献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。
不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者（专业形象）”，明年我们还要在这个根底上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打根底的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的将来开展都非常重要。
在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。
我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到开展，研发中心才有存在的价值。
这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去开展一支团队？
我觉得与其担忧辛苦培养的人才流失，不如担忧留在部门的不是人才。
有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。
技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。
假设你的下属无法掌握你掌握的技术或才能，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。
所以我们要帮助下属提升才能，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。
一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。
假设一个人可以转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的指导者，都会具备指导力。
除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。
因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，假设你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以如今我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。
另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、参谋，应该说很难找到和我们不相关的部门。
对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。
首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。
关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。
假设把握不好这个度，就总会让人觉得不舒适，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，假设支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。
所以既不能“过之”，又不能“不及”。
这个度也要因人而异，有些人根底差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，假设时间允许，我一般不会告诉他们任何在XX或者谷歌上找的到的知识，在这些地方可以找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，假设你问的是经历、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独立的，有主观能动性的。
好在技术研发部的同事都还是很好学的。
如今技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教人，要进步老员工的管理才能，这对他们做好研发工作很有好处，一个没有指导和管理经历的人如何为企业管理层研发针对性产品和效劳呢？
一个靠悟性，当然也要靠经历，要让他们亲身去体会，去感同身受管理者要考虑的问题，管理者的难处。
有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗？
对于任务的分配，也首先要对下属的才能程度有理解，给他们的任务最好要略高于他们的才能程度，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，假设是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。
事实上，我们如今有些工程是超出才能范围了，那就只能鼓励大家，共同讨论，打破自己。
对于团队气氛的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。
研发工作要求知识更新速度很快，每个研发工程都不同，同样的知识构造不可能胜任所有研发工程，因此需要不断进展知识更新，因此我们尤其要强调学习才能，这个学习才能更多地要表达在学习的主动性上。
我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。
我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的气氛和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队气氛一定要好。
当然，我在部门管理上还有很多的缺乏，我在与同伴进展分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。
另外，还有代际差异的问题。
当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗？
《指导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和效劳客户。
但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。
今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。
同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。
在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。
”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们可以为自己的才能自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。
因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度考虑，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们理解你的处境，也是对他们的一种培养。
随着企业的开展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。
他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。
《指导梯队》中还提到：
“指导者必须清醒地认识到，在职业开展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业开展途径。
因此，他们渴望职业开展时机。
”这个现象是否在中国也真实存在？
也许对大多数学生来说，他们对职业开展途径还很迷茫，但有工作经历的员工是否更加明晰？
无论员工职业途径是否明晰，对一线经理来说都是一个时机，都是鼓励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有明晰职业开展途径的员工来说，寻找到员工开展和企业开展的共同目的，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的场面。
而对于尚未有明晰职业开展途径的员工来说，帮助他们建立起与企业开展相适应的职业开展途径，会是一个非常好的时机，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
最后，我想说，集团组织大家学习《指导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目的的企业是不会关注指导力开展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚决研发中心的开展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《指导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要理解高层级指导者的关键技能，一方面它可能代表了你将来的开展方向，另外一方面会帮助你站在指导的角度考虑问题。
例如，假设你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的将来开展，那你就能理解为什么指导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同开展。
那么，你在做决策或者创立团队气氛的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建立，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。
《指导梯队》将个人的开展与组织开展相结合，假设每位管理者都能在自己的岗位上实现指导力的转变，企业的综合才能无疑会得到宏大的提升。
《指导梯队》让我理解作为一个指导者在通往金字塔顶端所要经历的各个层级，以及在每个层级所必须get的新技能。
管理工作就像打通关游戏，没有更高级的装备就无法进阶更高级的领域。
因此，学无止境！
同时也让我检视到目前工作中诸多需改善的方方面面：
《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的场面，指导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。
以前工作中看到某个工程组成员写的代码待改善时，就忍不住自己花时间帮他改。
事实证明这样的工作效率并不高，对整体工程进度反而不利，也浪费了自己和员工应有技能的锻炼时机。
后期将加强技术培训，循序渐进地进步工作标准及要求。
不同的工作任务赋予我的管理角色是不同的，有时不能生搬硬套，因此我需要跳开惯性思维及惯性工作形式，在不同工作工程中对自己的管理角色进展精准定位，然后根据角色要求，或加强自我奉献，或管理工程组成员，或沟通及协调部门间配合等，以期更符合工作要求。
工作中不能仅仅满足于被动的完成公司交办的工作任务。
还要通过积极自我完善，除掌握当前管理层级所要求的管理才能外，时刻准备向更上一个管理层级靠拢。
同时擅长发现人才，知人善任，注重对下属的培养，帮助下属做好职业规划，开展接班人，开掘及储藏公司内部管理人才。
《指导梯队》如同一面镜子，让我可以正视自我，不断发现问题并加以改善，也如同一座航标，为我指明了努力的方向。
合起《指导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。
十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家等等。
如今我已经忘记了那本书的内容，但如今令我又想起他，是因为《指导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。
甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点是它把指导力从隐性的概念显像化了。
作者把从员工到首席执行官的指导力开展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、指导技能和时间管理才能，这个框架就被称为指导梯队模型。
这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯途径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。
这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。
无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。
当然任何工具都必然有其局限，比方冲击钻不能用来钉钉子，指导梯队模型是世界级公司经历的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进展修改。
所以神器在手，端看你如何使用了。
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