战略性人力资源规划的O7P模型新版.docx

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战略性人力资源规划的O7P模型新版

战略性人力资源规划的O7P模型

01

人力资源规划的三层次

人力资源规划可以说是整个人力资源管理的最高端的话题，也是很多人力资源论坛种热门讨论的主题。

那“如何战略性规划人力资源”呢?

可以说是一个不断在持续的热门话题。

笔者认为:

人力资源的实务规划，需要基于组织，组织需要变成什么样的，人力资源的实务是为了去实现组织一系列规划的原型。

读研究生的时候，导师的一句话一直记在心里:

人力资源管理的本质都是流程，背后的理论是组织理论和组织行为学。

那么“组织的规划”又基于什么?

组织的存在是理性的，组织是为一个目标而存在的,这个目标聚焦一下的话，就是组织的战略。

因此，整个人力资源规划的逻辑是三个层次:

SOP模型。

战略往往是业务端的高层定的，人力资源的规划是基于组织的战略，进行组织和HR实务层面的构思。

笔者把这个构思的内容OP两层，进一步细化分解出O+7P，相信这个框架会对大家以后进行战略性人力资源规划，能够有启发，指导我们作为一个规划的框架，在每个结构下面去寻找自己的实务点。

02

O7P模型

Organization组织

在组织这一层，我们需要思考三个组织的要件:

1.组织结构:

组织结构是一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制。

这个体制应该基于什么呢?

组织的战略，转化为商业模式的话，应该是一条商业服务的价值链。

优秀的组织结构，是基于业务的价值链，进行组织的设计。

从而让组织更加好地为战略服务，组织结构是支撑战略的。

比如，一些连锁型的企业，他们的组织结构基于这种标准化扩张的战略，定位的组织结构就是一种”积木式“的即插即用的组织模式。

2.组织能力:

组织能力是指开展组织工作的能力。

是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，组织能力可以成为竞争优势和DNA的一个来源。

比如:

3M的组织能力是创新，XX的组织能力是技术研发。

3.组织文化:

组织文化就是一个组织的信念和行为价值观。

如果说组织能力是组织如何创造事情的与众不同的方式的话，组织文化是组织造就人的与众不同。

Position岗位

组织一旦有了组织结构，就会有了每个结构的功能定位，基于这个功能，也就是责任，接下来就需要分解，分解到具体的执行单位就是岗位。

因此，岗位是很多组织的人力资源规划的核心颗粒。

当然，很多人会说，我们岗位不固定，一直再变，为何会变呢，因为最上面的战略在变，因此组织结构就会变，最后岗位就带来了不确定，影响了而整体的可规划性。

岗位这层次规划哪些呢?

一般会有3个实务过程，而且是一个循环。

1.岗位设计:

基于组织结构的功能分配，进行责任的分配，基于责任的差异化，聚焦形成岗位。

当然，这是一个动态的过程，某一个时间段，当组织的战略进行调整了，结构进行变化了，或许发现人员冗余了，这时候就需要”岗位再设计“，进行人力资源变革。

检验岗位设计得是否好，通常的检验标准是:

人力资源效能这个指标，以人均得产出来衡量。

说句俗话，岗位设计也是OD的基本面，把“坑”给挖好，后面把合适的人填进去。

2.岗位定义:

从组织结构分解下来，这个执行的颗粒是做什么的，发挥哪些功能?

需要承担哪些责任?

通常，这里HR会以岗位说明书的形式进行输出。

请参参考:

什么样的JD是一个好的职位说明?

3.岗位评价:

有了岗位之后，我们需要对岗位进行评价，让它的分布更合理地匹配组织的结构，也让岗位上的人，未来能在组织结构上看到自己的发展。

请参考:

基于JD的岗位评价法---RC模型、岗位评估的IPO模型--3纬度10因素

Performance绩效

有了岗位，就需要去界定绩效。

一个组织，可能在不同的生命周期的阶段，推崇不同的绩效理念。

当然，绩效在落地的时候，强调3点:

1.绩效层次:

好的绩效是引导上下同欲，形成组织一致性的管理手段，因此需要自上而下分解，和岗位基于组织结构的分解是一致的。

岗位价值流应该等于绩效流。

2.绩效定义:

好的绩效是过程管理，具体可以参考上面的文章。

在笔者心目中，健全的绩效目标应该有四个维度:

3.绩效管理流程:

有了层次，有了每个层次的分解之后，就需要进入管理落地的流程了，我也看到不同的组织具有不同的绩效管理的流程，大致都是PDCA的思维模式。

最新的绩效管理的思潮是:

绩效管理的流程不是检查和考核的流程，是学习和辅导的流程，透过结果学到什么?

通过这个流程，领导者发挥领导力进行辅导和帮助。

Payment薪酬

有了岗位，除了定位绩效以外，也同时需要定位薪酬。

现在一半都以带宽薪酬的形式进行设计。

这里需要强调的是薪酬的三性:

1.内部公平性:

如何确保薪酬在组织内部具有一个公平性?

同岗同酬,根据绩效表现进行差异化奖励。

2.发展激励性:

如何激励员工在组织内进行发展，激励员工去完成更高的目标?

这就会在薪酬设计种设计奖励或者变动部分，并且游戏规则能简单到员工自己去敲敲计算机算出来。

3.外部竞争性:

人才是市场化的，市场就会有流动，因此薪酬要站在市场的角度去设计，就有了很多组织定期参加薪酬调研，获取行业数据，根据薪酬策略，调整薪酬结构。

比如，战略是技术领先，那么薪酬也就应该是技术岗位序列的薪酬领先，就应该定位在市场的80%分位。

基于上述的三性，很多组织在进行设计的时候，会跟上面一步岗位的评价级别挂勾，整体性构思薪酬结构。

并且基于上述三性的落地，去落地3个流程:

发放流程，评价流程以及调整流程，常态有9种场景。

People人才

基于岗位，我们定好薪酬，定好绩效要求，我们就要去找人了。

组织就需要去向，什么样的人能来履行这个岗位责任，完成这个绩效，同时组织支付这个薪酬给他。

这里就出现了我们在人力资源规划种的一个高频场景:

定标建模。

即对组织所需要人才的模型标准，有的组织也把这个环节称为“任职资格”。

完整的模型长什么样呢?

笔者一直在实践种使用的额模型叫:

四力还原法，也称TEAM定标模型，根据冰山模型演绎而来。

有了标准，就需要进行评价，看看组织中和市场外，哪些人适合这个标准的，这个过程我们称为“人才盘点”。

不同的组织针对盘点的目标，又可以细分种类，比如又继任型盘点，储备型盘点等。

Path学习发展通道

有了标准，并进行了盘点和评价，接下来就需要进行发展。

在组织中我们的培养人才路径有以下几种颗粒:

1.培训体系:

顶层的人才培养框架，组织人才培养的宏观结构和机制，不同的组织定位不同，培训体系输出也是不同的。

2.培养项目:

这种形式在如今中国的组织中，存在的最多，也是最多的一种学习发展的规划和管理颗粒。

即:

针对一个特定的目标（Purpose），一个特定的人群（People），通过一个学习的过程（（Process），从而产生一个预期的结果，实现目标的闭环。

3.学习地图:

在培养项目中，有一种针对特定专业岗位人群，基于任务的培养过程，我们称为学习地图，或者是学习路径图。

4.学习活动:

最普遍的LD活动，一次课，一次在线学习的组织等等，面向资源的设计。

这里需要考虑的是，如何将活动设计好?

Pipeline职业发展通道

有上述的几个P之后，我们就可以建立整个组织的人才发展通道。

人才分别可以从哪些岗位去哪些岗位，从职级上可以怎么走过去?

走过去的条件门槛分别又有哪些?

之前的绩效、能力、学习，都在这里变为了输入变量。

从而把整个组织的人才”激活“，流动起来，形成人才的智慧网络，具有这种特性的素质，组织能力是可以期待的。

Plaform数字化人力资源系统

最后一切都明确了，通过EHR系统进行固化。

当让系统是死的，系统要有灵魂，灵魂是什么?

是上述每个P的方法论，变成算法在系统中运行，最终呈现组织的结果，并进行动态调整，从而让人力资源的每个规划都在组织中落地。

03

HR规划的诉求

上述简单介绍了一个战略性人力资源规划的框架，不是具体的方法论，知识一个宏观的框架，希望能够为大家打开一张地图。

为何我们要基于这O7P来进行人力资源的规划呢?

因此人力资源规划，我们追求三个核心诉求:

1.一致性:

自上而下的一致性，从战略到组织，到岗位到人才，到学习等。

都是一个整体，但每个环节有自己的实际实务。

2.灵活性:

纵观整个O7P模型，它是基于人力资源价值点进行分解，在每个价值节点上都有自己的方法论，可以根据组织的实际情况，现在某个节点进行规划，等到时机成熟了，即可衔接或者迭代规划。

3.科学性:

规划是一个很严谨的事情，需要有方法论。

在规划中，我们会面临很多组织的实际问题，我们都需要通过方法论来进行解决。

方法论分为:

宏观的流程阶段、中观的结构框架，微观的算法流程。

O7P模型，希望这个模型，能够给大家带去启发。