连锁发展六大系统.docx
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连锁发展六大系统
连锁发展六大系统
1、晋升系统、
2、薪资系统、
3、股份系统、
4、教育系统、
5、营销系统、
6、拓展模式
开店靠公司，赚钱靠店总，单店保生存，发展靠连锁
一、业绩增长靠什么
1、从20万到40万…..换商圈（地方）
2、从40万到80万…..换员工
3、从80万到160万……换项目
4、从160万到1600万……换模式、换系统（走连锁）
单店保生存，发展靠连锁
经营模式分为三种：
一、管理模式
一、商业模式
二、投融模式
年资产在100万左右就做盈利模式
年资产在1000万左右就做商业模式
年资产做到一亿就做投融模式（上市）
二、尚艺发展历程
2000年尚艺直营店达到13家，
2001年尚艺直营店达到27家，尚艺完成连锁运营体系架构整合，蓄势待发
2003年尚艺直营分店达到51家，取得经营模式的复制
2004年---2009年模式快速复制
2005年尚艺直营店达到83家，新增加盟店铺30家，店铺总数达到113家，同行张泽全总裁荣获中国国际美容美发行业十大杰出贡献奖，
2006年店铺总数达到198家（直营店100家，加盟店97家），同年张泽全总裁荣获中国美发成功学第一人称号（首次走出广东进军广西、江西、浙江、湖南市场开设直营分店；尚艺加盟连锁模式成功吸引了广西、江西、浙江、湖南、吉林、河北、福建、四川、重庆等省市美发店加盟是尚艺）
2007年尚艺直营店铺总数达到360家，（直营店124家，加盟店236家）
2008年尚艺店铺
2009年尚艺直营店300多家
三、怎样开好新店
1、准确定位
2、充分准备
3、店铺选址
4、筹备开店
四、投资回报率计算
投资回报率计算（年投资回报率在100%到120%）（10%/月）
风险评估-----竞争风险、拆迁风险、政策风险
五、筹备开新店组建团队
1、落实新店筹备小组的成员名单
2、明确新店筹备小组的工作职责
1）资金（现金流）
2）人力资源（人数、人素、结构（构成）
3）后勤保障
4）培训保障
5）运营的保障
6）产品项目的保障
7）外事关系的保障
六、选地的原则
1、开店选址：
目前中国美发业生意的好坏最少有50%由地址商圈决定甚至有点地方商圈对生意的影响达到80%以上
七、新开店人员招训组：
主要负责开业前人员的招聘、培训和管理，根据职能部门分别制情况确定项目负责人。
1、招训组工作流程
第一步：
租宿舍（必须是前期可以展开做培训的场地）（步行不要超过10分钟，前期的宿舍是为了培训的）（重在员工参与，让员工对店铺有感情）
第二步：
分组别立团队
加深员工之间的相互了解和工作配合
选拔、观察门店未来的骨干人员
新人带新人的方式来规范管理（新人做老事，老人做新事）
第三步：
定招训方案：
每天上午训练，下午营业晚上总结
（必须把时间排满、内容完整全面，即让员工不觉得厌烦和烦躁）
第四步：
做好绩效，奖惩分配执行工作，打造团队执行力（同时注意清理团队、除杂草）
第五步：
阶段性的做好员工的考核和晋升，为门店开张做好水牌考核的前期积分考评工作水牌：
第六步：
根据开业前的训练、业绩和考核评分好员工等级，确定上牌资格和绩效方式
第七步：
组织人员做好开业前的“亲店”工作，如打扫卫生、布置店铺、划分工作区域等（尽量让员工参与店铺的成形建设）
第八步：
按部门职能的不同分好组织结构，定好各类骨干，调节稳定的情绪，做好开店前最后的准备。
B员C品质管理：
品质主要来自于流程
八、考评时期
1、分部是按年度考评，
2、区是按半年度考评，
3、单店是按季度考核，
4、单店考部门是按月度考评，
5、员工是按周来考，
九、考评项目
1、（员工考的业绩和项目，时间不一样，工作重心不一样）考员工的项目，
2、单店部门（美容，美发）的是考业绩，
3、区考单店的是业绩和利润额，
4、分部考区的是利润和发展
十、考核方式
完不成目标的处理：
1关店2断机会3经济上的惩罚（完不成补上去再分红）
十一、顾客管理
客情维系档案建立----顾客档案相当于医院的病历
回访：
所有的顾客回访80%都必须在现场完成
回访的对象主要有：
一、新客二、女客三、大项客总之要重点回访目标顾客群
留顾客的资料时一定要留下顾客的邮箱，条件允许的支部和分部一定要成立客服部，专门做终端客户的回访和服务以及接收投诉
十二、连锁经营的3S特征
A简单化：
复杂的事简单化，简单的事情流程化，流程的事情再优化
B标准化：
定标准（总部），
C专业化：
专人做专事，
十三、合资并购：
合资并购：
开采资源、技术+人才、扩大规模和影响
尚艺奉行的是：
当地的市场是当地人的
十四、连锁的新式
自由连锁：
协会
正规连锁：
直营
特许连锁：
加盟
十五、开店周期
管理人员数：
员工数=1：
7（店铺）
管理人员的工资=5%左右
一家门店的生长周期
从家新店开业有三个时段出生（3个月是生存期）--（3个月成长期---（6个月稳定发展筹备期--健康经营从一家单店从开业到第二代店：
18个月
健康经营老店扩新店：
6个月
-
新店生长周期图
总
开横牌是展店的宽度，要的是区域市场的份额每六个月开一家
一分店6个月……二分店……6个月三分店，，6个月
开竖牌是展店的深度要的是局部市场的占有率
分
（一）一分店
分
（二）一分店
分（三）一分店
十五、开长竞选
相马不如赛马
店中店PK综合能力（6个月）PK6个月，3个月赢了的就是新店的店长
KPI考核项目：
1、总业绩
2、总项目
3、人员流失率
4、人员增长率
5、投诉率
6、晋升率
6进3KPI考核项目表
店年月
KPI项目
最终得分
参选人
总业绩
总项目
人员流失率
人员增长率
投诉返工率
晋升率
。
。
。
。
。
。
总分
名次
备注
配分：
30分
配分：
20分
配分：
15分
配分：
10分
配分：
10分
配分：
15分
张三
李四
王五
备注
1、KPI项目可根据店总的能力要求来灵活设置；2、各项KPI项目在总考核项目中的重要与否将决定该项目在总分100分当中的配分额；3、各项评分的依据为PK出的名次高低与各项目的实际业绩无关，4、要最后的比评结果以总分为依据；5、在6进3模式中讲先赢三局，即为唯一获胜方
十六、、开店审核步骤
第一步：
清算门店的健康（盈亏平衡/人才梯队持续）状况
第二步：
分析确定拓展对象资格
第三步：
根据纵向展店周期标准和横向展店周期标准，确定展店目标
第四步：
分析统计门店，支部、分部及总部的展店概数
第五步：
根据客观条件下达个分部、支部和门店的展店年度目标
（开店是要有资格的，持续12个月实现盈利）
十七、开店审核标准
/人才梯队持续持续
12个月实现盈利）
十八、关店审核标准
新店店长持续三个月门店不盈利，店长即列入每日观察名单
一、店长停薪、（业绩提成、工资（基本工资+绩效）
二、店长停职
三、店长停利、分红
四、店长退股
十九、门店管理人员（岗位薪资和绩效薪资）
项目
分配
职务
门店级别对应基本工资
绩效
年度分红
季度分红
月度分红
A类30万/月
B类20—30万/月
C类20万以下
工作态度绩效
工作业绩绩效
技术总监
2000
1800
1500
见附件一
见附件二
见附件三
管理型店长
3500
3000
2500
见附件一
见附件二
见附件三
美发经理
2200
1800
1400
见附件一
见附件二
见附件四
美容经理
2500
2000
1500
见附件一
见附件二
见附件四
洗护主管
1800
1500
1200
见附件一
见附件二
见附件四
备注
附件一：
工作态度绩效工资总额为1000元，每月考评工作态度有一下五项，达成一项绩效奖励200元，以此类推：
1、考勤每月迟早退不超过3次，合计时间不超过30分钟，每月病事假不超过2天即为合格；2、每月业绩目标达成80%以上即为合格；3、每月所率员工流失小于2人即为合格；4、每月主推项目目标达成率在80%以上即为合格；5、每月门店投诉小于10次即为合格。
以上五项全部达成即享受绩效奖励1000元，其中一项不达成则减扣基本工资的10%，一次类推。
（红色字可用可不用）（随意调整）
附件二：
店总工作业绩换算法则：
1、确定当月绩效目标，达成则有绩效奖，不达成则没有，2、绩效目标等同于本月规划目标减去目标常数（1—2万），3、工作业绩绩效=（本月完成业绩—本月绩效目标）x（5—10%）,如果是店总则以10%左右来换算，因为项目经理是代表整个部门来换算绩效提成的，主管或项目经理一般占部门绩效奖励的50%左右
举例：
洗护部绩效：
7.5万—1万=6.5万
主管50%班长20%毛巾阿姨10%部门基金10%
美发部绩效
美发主管50%技术总监20%班长10%收银10%部门基金10%
店长+店长助理=一个部门
美发部=美发主管+技术总监+班长+收银+部门基金
洗护部=洗护主管+班长+毛巾阿姨+部门基金
二十、股权结构：
所有权、表决权、分红权
首先有了年度分红权，才有季度分红权，才有月度分红权
年度分红
附件三：
店总在本企业供职三年以上即可拥有年度利润分红权（仅针对没有所有权分红的职业经理人类型店总）分红的比例为0.5%--3%，以在门店服务时间长短来决定分配分红权的比例，如：
第三年期满到第四年拥有年度利润0.5%的权益，第五年拥有1%，第六年拥有1.5%，第七年拥有2%，第八年2.5%，第九年拥有3%，以及以后每年拥有所供职门店3%的年度利润分红权直到永远。
附件四：
项目经理在本企业供职两年以上，即可拥有年度利润分红权（仅针对没有所有权分红的职业经理人类型项目经理）分红的比例为0.5%--2%，以在门店服务时间长短来决定分配分红权的比例，如：
第二年期满到第三年拥有年度利润0.5%的权益，第四年拥有1%，第五年拥有1.5%，第六年拥有2%，第六章及以后每年拥有所供职门店2%的年度利润分红权直到永远
季度分红
附件五：
店总在本企业供职四年以上者即可拥有季度分红权，（针对没有所有
、在分红权的行驶过程中要注意时间和岗位的变化，变化原则为：
股（红）随人走，晋升（降职）到新岗位则老岗位的一切权益清零，只享受新岗位利益唯一可累积的只有时间和资历
举例：
第一季：
80万利润第二季：
60万第三季：
50万第四季70万
如何预留店长的分红
3、员工必须先拿到年度分红才能拿到季度分红，拿到季度分红才能拿到月度分红依次类推，没有年度就不会有季度，没有季度就不会有月度
4、企业所有的绩效制度和利润分配以及支付方式必须先经过企业股东大会的通过才能执行
技术型店长：
管理型店长=1小于等于2
举例技术型店长1000元：
管理型店长2000元
@管理人员的基本工资：
店长不超过总业绩的1.2%，项目经理不超过业绩的1%，主管不超过业绩的0.8%（业绩指的是劳动业绩）
造成我们做事情结果不好的根源：
三、股权激励的特点：
1、是一种长期激励2、是一种对人的价值回报机制
四、股权激励的作用：
1、激励员工2、约束员工3、改善员工福利4、稳定员工
股权激励的模式：
1、期股：
是通过经营者部分首付、分期还款而享有企业股份的一种股份
股东权利分为表决权、分红权、所有权
资本权利分为所有权、经营权、分红权
非上市公司员工持股方案明细表
项目
返利
姓名
职位
配股额
第一年返利
第二年返利
第三年返利
第四年返利
第五年返利
第六年返利
。
。
。
胡锦涛
总监级
10万25%
30%
35%
40%
45%
45%
45%
温家宝
经理级
5万25%
30%
35%
40%
40%
40%
40%
汪洋
主管级
3万25%
30%
35%
35%
35%
35%
35%
姚斌
专员级
1万25%
30%
30%
30%
30%
30%
30%
前提是员工服务满一年以上
以上表格的目的：
1、集资2、留人法：
（适合管理中心）
1、该表纵向表示的是职务的晋升，职务晋升越高所享受的配额越大，所享受的分红返利点也就越高，以此来鼓励员工晋升和进步。
2、该表横向表示的在企业服务的时间长短服务的时限越长，所享受的分红返利点就越高，以此来鼓励员工在公司服务的忠诚度
3、在分红返利中注意两点：
第一：
分红返利会根据职务（贡献）的高低来决定返利点的封顶值，不同的职务会有不同的封顶额；第二，服务实现比返利晋升时限更长时，则在超出时限内一直享受最高返利分红。
4、随着职位（贡献）的晋升配股限额和返利封顶值会有相应的变化，员工享受新岗位（贡献）所带来的权益，老岗位的权益同时清零，但服务的时限可以累积。
5、股份认购资格必须有严格的职务（贡献）区隔和服务时限要求，一般来说在本企业满12—24个月才有认购分红股的资格，每年在统一的时段公司开放分红股认购仓，不再为员工单独单独开放。
6、认股自愿，退股自由，员工在退股时，只要遵循以下条件，退可自由退股：
a、退股之前三个月提出申请；
b、在身体或生活中出现意外情形时可以随时退股；
c、在没有严重违反公司规章制度，对公司造成重大损失的情况后；d、在没有严重渎职，造成公司的重大损失的情况下；
e、在没有利用职权贪污腐败，贪污公司财产情况下，在提出退股的前提下经公司考检完毕，公司会在90—180个工作日内结清退股；
f、退股之时根据退股申请的时间为标准，在公司服务满6个月不足12个月的按当年返利总额的50%发放不足6个月的，则不再发放返利；
g、从购股之日起，公司会在每个财年结束之时，根据员工购股本金的大小和购股时限，所应得的返利比例，以年度为单位准时发放（年度财务结算后十五个工作日内）；
h、股份分红每年度发放一次，平时不予任何员工任何原因单独开放。
12月18号下午：
永远不要忘记自己第一次成功的经验，一定要牢牢记住第一次失败的教训。
6、虚拟股票（股权）：
是指公司授予激励对象一种虚拟的股票激励对象，可以据此享受一定数量的分红权和股价增值收益，但没有所有权也没有表决权，不能转让和出售，离开企业时自动失效。
@行权期、行权价：
2个月的时间购买股票，举例每股10元，在未来12个月的时间涨到20元，2个月时间就是行权期，从10—20元就是行权价，20元卖了是交易价。
虚拟股票：
干股---技术股---影子股
虚拟股票的配置原则：
1、虚拟股票的发行必须经过股东大会的表决和认同
2、虚拟股票重点针对的是公司的技术骨干（对门店）业绩骨干好管理骨干（对公司）
3、虚拟股票的发行总额原则上不能超总分权的30%，单人单次获得的虚拟股票权原则上不超过10%
4、虚拟股票的有效期一般平均在12—36个月左右，可以根据劳资双方的意愿在一个周期结束后进行第二周期的续签
5、虚拟股权带来的分红总额原则上按照企业资本结构的比例分摊，也可以是资本份额（所有权）比重最大者根据实际设计另外的分摊比例
6、虚拟股票的获得者必须有严格的资格审核标准，如：
a在公司服务年限b对公司的贡献考量，连续xx个月业绩达到xx万以上或虚拟股权获得者所率部门业绩xx个月达到xx万以上，或虚拟股权获得者所率部门工作表现连续xx月无xxx事故等，c虚拟股权获得者在虚拟股权获得以后与公司劳务合同自动延长xx个月等等，诸如此类的考核条件必须设计得到。
7、虚拟股权的分红权形式权限应规定为：
从虚拟股权获得之日起，在xxx年xx月----xxx年xx月有效，即应该流出获益滞留时间。
（时间的滞留或者钱的滞留）
8、虚拟股权获得者享有虚权变实权的优先权，如：
虚拟股权获得者行驶虚拟股权分红xxx月之后，可以投出资金xxx元
即可获得虚股转实的权力
用门店所有权配置原则：
一、门店所有权归公司股东所共有，股东分成包括有总部股权、分部股权和门店内经营管理者股权
二、门店所有权的分成比例正常值为：
总部：
分部：
支部：
店铺=5：
2：
2：
1（直营连锁）
总部：
分部：
门店=5：
3：
2（直营连锁）
八、在正常情况因为机构的简化，亦可配置为
总部：
分部：
门店=4：
3：
3或者
总部：
分部：
门店=4：
4：
2或者
总部：
分部：
门店=4：
5：
1或者（一般是并购的）
总部：
分部：
门店=3：
5：
2（一般是并购的店）
九、所有权和经营权和分红权必须独立核算，正常情况下所有权比例和分红权、经营权比例应该对等，但亦可根据出资的大小和投入经营贡献的大小而出现所有权和经营权以及分红权不同步的情况。
正常变化态势有：
A所有权比例：
总部：
分部：
支部：
门店=5：
2：
2：
1
分红权比例：
总部：
分部：
支部：
门店=3：
2：
2：
3
B所有权比例：
总部：
分部：
门店=4：
4：
2
分红权比例：
总部：
分部：
门店=3：
3：
4
一十、在所有权分配过程中一定要注意，资本权力的维护，正常情况下总部控股必须达到所有股东控股之和，最少也是所有股东中控股额最多的
一十一、总部在门店投资过程中除了现金资本注资以外还享有品牌估价，注资的资格。
一十二、为保证门店股权相对干净，基本上必须保证每开一家新店，只能吸纳一个新所有权股东的原则，特殊情况下可以例外
一十三、入股方式主要以资金资本注资入股，亦可经营技术为依据享有一定比例的期权，但期权份额最好不要超过原始资本的20%
举例：
总部—一代—二代—三代—四代—五代—六代—七代—八代
总部和一代合作按7：
3
总部
100%
第一代
70%
30%
第二代
50%
30%
20%
第三代
50%
20%
20%
10%
第四代
35%
15%
20%
20%
10%
第五代
25%
15%
10%
20%
20%
10%
第六代
25%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
第七代
17.5%
7.5%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
第八代
12.5%
7.5%
5%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
第九代
12.5%
5%
5%
2.5%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
第十代
8.75%
3.75%
5%
5%
2.5%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
第十一
6.25%
3.75%
2.5%
5%
5%
2.5%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
第十二代
6.25%
2.5%
2.5%
1.25%
5%
5%
2.5%
10%
10%
5%
20%
20%
10%
总部
第一代
第二代
第三代
第四代
第五代
第六代
第七代
第八代
第九代
第十代
第十一代
第十二代
连锁机构展店所有权分配表的用法：
一、连锁机构的所有权是整个连锁机构生存发展的根本，分配一定要合理科学。
1、二、在连锁机构所有权的分配过程中，A总部控总店股份的100%，总店开第一代的所有权分配为总部：
一代=7：
3（或者6：
4）B总部在开第一代、一代开二代，在此三代中所有权分配为总部：
一代：
二代：
=5：
3：
2（或4：
3：
3）C总店开第一代，第一代开第二代，第二代开第三代，在此四代中所有权分配为总部：
一代：
二代：
三代=5：
2：
2：
1（或4：
2：
2：
2）注意：
比例一旦制定就不要轻易更改，否则整个连锁机构必将混乱）D第三代开到第四代时控股比例还是固定在5：
2：
2：
1，把第一代的所有权
2、股权激励的9D模型
3、：
9D：
定目的、定对象、定模式、定数量、定价格、定时间、定来源、定条件、定机制
定来源：
红利的来源，股本的来源（举例：
期股），所有权的来源；
定条件：
人随股走，股随人留
定机制：
规章制度
所有权有没有时间看着办，分红权和经营权是有时间的
要想知道，就打个颠倒，赚钱有大道。
1、组织设置应按专业化进行的原则
B、连锁企业总部的组织结构和职能：
1、连锁总部和分店的关系：
连锁企业总部是连锁体系的核心和枢纽，连锁分店则是连锁体系的枝杈和触角，如果是直营连锁则总部和分部、支部门店之间是上下级关系，如果是加盟连锁或自由连锁，总部和门店之间则是合作的关系。
门店一定要依靠总部，连锁总部抓住核心的：
教育培训、财务、配送
连锁总部一定要牢牢抓在财务权和人事权（教育等于人事权），店总的上位一定是总部来考核，主管和项目经理由支部考核
店长：
强其筋骨，弱其思维
连锁总部是整个企业的核心和枢纽
这个世界到最后一句话：
实力代表尊严
2、连锁企业总部的组织机构设置
注意：
连锁总部的组织机构设置会受到a连锁体系的类型影响，也会受到b连锁体系规模大小的影响，同时也会受到连锁体系创建人和合伙人的影响
3、单一连锁组织形式的组织结构图：
并人力资源管理的六大模块：
4、人力资源的规划：
组织架构、部门配置、任职条件，岗位职责、工作规程、权责明细
5、人力资源的招聘：
（猎头）
6、人力资源的培训：
7、人力资源的薪资待遇福利
8、人力资源的考核、晋升和评定
9、人力资源的劳资关系处理
运营中心的主要职责有：
1、制定连锁总店（数）的营业目标和各分店的营业目标，做好连锁体系的目标管理制度、跟进、督导达成
2、做好分部分店经营的指导
3、篇写制定连锁体系的运营手册，并检查与监督运用手册的执行情况、
运营手册的3S：
简单化、专业化、标准化
4、指导分店改善现场作业，派出指导人员对不同连锁店进行指导并考察其工作情况
连锁企业前期一定要去巡店（重点）
5、项目设置陈列设计，项目销售分析、利润分析和改进措施
6、营销策略的制定，营销活动计划制定与执行
7、企业广告、形象品牌推广，竞争状况调查分析
8、门店形象设计，门店SI系统的建立与执行督导
9、门店宣传推广计划的制定与执行
10、开好每月每季每半年每年度的运营计划，重点做好年度运营方案和跟进执行情况，做好门店经营评估，并做好整改方案与执行。
（重点）
主要工作手段：
1、进行门店经营状况抽查
2、开好运营会议（资源整合）
运营会员开会流程：
1、唱尚艺之歌2、点名3、请主持人上场4、首先门店述职（内容总结和计划）---支部述职----分部述职（请决策委员会点评，有什么问题开始现场提问）
运营会议流程：
一、会前：
1、运营部做好各支部、各门店的数据分析和经营状况记录，做出诊断
2、做好与会人员的通知和接待
3、确定运营会议
升级会员 