晨兴电子项目调研报告.docx
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晨兴电子项目调研报告
晨兴电子科技有限公司
用友ERP-U8生产制造系统
项目调研报告
建立日期:
2003-5-12
修改日期:
文控编号:
SR10_2003_U8M_3.5.3_CX_001
版本编号:
1.0
作者:
用友软件股份有限公司上海分公司咨询实施部
审核人:
客户项目经理：
用友公司项目经理：
复印份数_____
1.1文档控制
更改记录
Date
Author
Version
ChangeReference
2003-5-12
王海涛
1．0
2003-5-13
谢祎
1．1
查阅
Name
Position
分发
CopyNo.
Name
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1
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一、公司简介
公司成立于1993年，是香港晨兴在上海投资建立的独资企业，注册资本500万美元，法定注册地为上海市青浦区沪青平公路4601号，占地面积10000M2，建筑面积约6000M2，现有职工人数约350人，其中工程技术人员占职工总数的50%以上。
晨兴电子作为“上海市高新技术企业”主要经营开发、生产和销售通信、电子产品。
1997年通过ISO9002认证，2000年6月通过ISO9001认证（挪威船级社）。
公司采用扁平式组织结构,每个部门直接面对总经理，目前公司采用了北京锐步的进销存软件和杭州新中大的财务软件系统，但所有的流程都是用纸张传递，公司的主要问题是信息不通畅。
上海晨兴电子科技有限公司充分认识到，为了能够优化企业资源，增强企业的核心竞争力，有必要通过ERP系统的实施，快速、灵活地适应市场需求的变化，加强对供应商、合作伙伴、经销商以及顾客的管理，建立协调、良好的合作关系。
目前公司组织架构如下图所示：
5月8日到5月10日，U8M项目实施小组通过参观走访、问卷填写、现场交流等方式对公司销售、市场、采购、库房、质量、开发、工程、生产、财务等部门进行了业务需求调研，充分了解晨兴电子相关部门的业务现状，确定各部门对软件的大体需求。
在公司项目经理朱洁及各相关部门的大力配合下，调研工作得以顺利结束，调研的目的基本实现。
二、工作流程、现状分析及解决方案
2销售部
2.1部门结构图：
工作职责：
Ø销售工程师（K/C）与销售工程师（NonK/C）的区别主要是服务不同；
Ø无销售管理职能部门，只有销售助理岗位，主要工作有：
统计报表、合同管理、应收款统计跟踪。
Ø销售工程师现有10名；
Ø技术服务部与质量部都可接手客户投诉，但技术服务部起主导作用，对于质量问题的处理方案由技术服务部提出。
2.2业务处理流程：
2.3流程现状分析：
1）对于老产品和新产品都采用同一标准售价，标准售价是含税价；
2）对客户有信用额度控制，控制点为销售订单，信用额度由销售员提出，控制方法为放帐管理，即欠款在多长时间内付款，若为全额付清，需由领导确认后才能做下一张订单；
3）现有客户约20家，以大客户为主，有统一客户编码，编码长度为6位；
4）本公司料品代号与客户料品代号及名称有对应表（如：
波导），需建立合同号与客户订单号对应关系；
5）平均每月接单30笔，存在插单状况，但不是很频繁；
6）销售方式有直销和代销两种，但可视为同一种，因为代销就一家代理商，且直销与代销的价格是一致的，只是代销采用返点的方式；
7）出货作业由销售部发指令，计划部执行。
出货有两种，一种是合同出货，一种是样品出货，样品又分借与送，若是送的纳入销售费用。
不存在无订单出货状况。
8）出货时不一定开票，若开票，统一由财务开具；
9）出货后需追踪回执联，由计划部跟踪；
10）退货的比率很小（<1％），退货的主要原因有：
质量、客户方案更改；
11）营业统计分析一周做一次，由销售部门来统计；
12）样品借用的对象有客户和公司内部；
13）销售预测以季度为单位，即这个月做后三个月的计划。
销售预测由销售部门制定，然后汇总到市场部，市场部分析审核后传到计划部。
2.4管理需求分析：
1）实时查询材料、成品库存；
2）跟踪合同执行情况；
3）应收款的统计及跟催；
4）新项目开发立项查询，项目开发情况的跟踪。
2.5标准作业流程
3市场部
3.1部门结构图：
工作职责：
Ø客户资料的归档；
Ø组织合同评审。
3.2管理需求分析：
1）合同执行情况的跟踪；
2）料品采购历史价格查询；
3）新项目开发立项查询，项目开发情况的跟踪；
4）备料情况和生产进度查询。
4采购部
4.1部门结构图：
工作职责：
Ø采购部共有10人，5人负责器件采购（天山），3人负责外协（青浦），经理1人，采购核查员1人；
Ø对不同采购员需要权限分开，即采购员不能看到别人做的PO单；
Ø采购核查员的工作有：
合同核查（核查内容：
规格型号、价格、交货期）、发票核对、采购员考核、统计分析；
4.2业务处理流程：
4.3流程现状分析：
1）采购员和计划员控制采购进度；
2）现有供应商约200家，都有同一编号，长度为3码；无委外商编号，委外商就视为供应商；
3）供应商有最低供应量和供应倍数，共用料品可以合并采购；
4）每月平均做300张采购订单；
5）对辅料有安全库存，其他无；
6）采购部负责生产料品、劳保用品、辅料、设备的采购，办公用品由行政部采购；
7）对于批量采购，尽量做的发票随货到或滞后几天到；对于月结的月底同一开发票；
8）国外采购按RMB结算
4.4管理需求分析：
1）货期动态修改、查询、跟踪和控制；
2）制定采购订单时能查询历史交易价格、最高采购价格、最低采购价格；
3）对采购员进行月度绩效考核，考核指标有：
按时到货率、Costdown（与上年底最终成交价对比）、质量合格率、开发多少新的供应商；
4.5标准作业流程
5质量部
5.1部门结构图：
工作职责：
Ø质量部副经理负责制程品管组和产品验证组；
Ø质量保证组处理客户投诉；
5.2流程现状分析：
1）验收入库流程：
质量部接到送验单进行验证，合格予以接受，不合格有三种处理方式：
全部拒收、筛选、让步回收；
2）报废有三种情况：
生产过程中、客户退回返修过程中、已入库的产品返工；
5.3管理需求分析：
1）支持多AQL值（外表、性能等）；
2）质检后对于超过允收范围的全部退料；
3）让步使用料品的追溯；
4）对料品进行先进先出控制；
5）不良品率、报废率等统计报表；
5.4标准作业流程
6库房
6.1业务流程现状分析：
1）现有库房4个，电子成品库、通讯成品库、电子材料库、通讯材料库；
2）库房有6人，电子库有4人，按料品大类划分，主管1人，通讯库1人，另有财务部1人；
3）财务人员工作职责：
在锐步系统里登记料品进出数量、金额，月底出具材料汇总、每月主要产品（按入库比例）两张报表；
4）仓库半年盘点一次，是动态盘点；
5）料品无批号控制（建议以检验日期作为批号），无库位管理；
6）库存采购件采用移动平均成本计价；
7）样品试制作为开发费用，不作生产费用，但作为产成品入库；
8）报废流程：
生产部提出，质量部检验，仓库领料；
9）PCB板保质期半年，需对料品进行先进现出管理；
10）对于让步回收料品要进行跟踪，查询这批料用在什么产品中；
11）对于客户提供料来加工的，计划部开具收料单，财务不计金额；
6.2标准作业流程
7计划部
7.1部门结构图：
工作职责：
Ø采购计划管理员：
采购计划的制定、备料申请；
Ø生产计划管理员：
生产指令、外协指令、维修指令下发；
Ø开发计划管理员：
新品试制指令下发；
Ø生产技术准备管理员：
设计变更跟催；
Ø外协管理员：
外协指令跟踪；
Ø发运员：
产品发货、回执联跟踪、外协收货。
7.2业务处理流程：
7.3流程现状分析：
1）销售预测参考一月或半月的，即成交几率比较大；
2）BOM设计变更频繁，变更主要针对电阻、电容、线路板等；
3）生产计划制定依据有：
合同货期、材料到货情况、车间产能；
4）在月底会做下月生产计划，周末会制定下周滚动周生产计划，但以周生产计划为准，且生产计划一般不会超过20K的量,按材料情况进行计划的拆分，临时工作令随时插入计划，计划每天调整；
5）维修有两个车间（10人），维修人员与生产人员可以临时调动，维修人员还负责产品试制。
对于维修产品不入库，直接到车间；
6）发货员负责委外产品入库，并提供数量给财务结算；
7）退货有两种情况：
维修、退货；
8）工作令有三种：
正常工作令、返工工作令、维修工作令；
9）采购计划、生产计划变更的源头是：
销售货期的更改、开发BOM的设计变更；
10）对于客供材料加工，材料入库视为采购流程，只是金额为0；
11）辅料有安全库存，仓库对其随时提出申请，计划部制定备料计划，生产领料时另外开领料单；
7.4管理需求分析：
1）查询库存产品最低齐套数量，查询在制品的齐套单执行情况；
2）设计变更系统通知；
3）按工作令查询完工状况；
4）按工作令查询领料数量；
5）对于外协发料不考虑损耗率，补料时会参照合同签订时的损耗率，若小于则计划部开齐套补料单，若大于先开补料单，单此料品需向供应商收费，在与供应商结算时从加工费里扣除；
6）材料预计到货日期动态跟踪；
7）查询呆料库存。
7.5标准作业流程
8开发部
8.1部门结构图：
工作职责：
Ø项目组1和项目组2按照工作量来划分；
Ø材料工程师：
新材料、新工艺的试验；
Ø助理员：
统计、试制物料领用、提出产品报废、发变更通知；
Ø开发部有员工14人。
8.2流程现状分析：
1）BOM建立流程：
立项申请表－>立项可行性报告－>拟制人、部门经理、主管经理、总经理批准－>立项报告－>立项计划；
2）BOM设计变更主要是客户需求变更；
3）因设计变更引起材料报废时,要对在制品、库存原材料作处理说明；
4）变更通知单有三种：
已归档的出更改通知单、接口联系单（暂时）,试制生产阶段内部通知；
5）项目开发周期平均30天，到批量生产需3个月到半年；
6）设计变更有更改标记，PCB板有版本号控制，其他没有版本号控制；库房提出需要通过版本号控制，文档不提倡版本号控制，造成库房两样东西一个编号；
7）BOM建立内容除生产辅料（锡膏、焊锡丝、酒精等）外，其他都列入，包装也列入其内；
8）试样产品有专项基金，其材料零星采购；
9）产品定型后，最后版本的技术文件归档；
10）样品的客户确认是产品合同评审的必要依据
8.3管理需求分析：
1）设计变更的控制；
8.4标准作业流程
9工程部
9.1部门结构图：
工作职责：
ØLCD1工艺组主要是以设备（热压机等）为主，装联工艺组主要是以手工装配为主；
Ø设备工装计量工程师：
设备申购、设备验收、设备维护计划制定、计量（不内校）；
Ø工程管理：
电路维护（电工）、空调等；
Ø金工：
工装制作（模具）；
9.2流程现状分析：
1）工程部主要制定工艺流程、工艺标准、工艺参数、材料定额和投料系数；
2）参与开发部制定BOM，工艺员作为开发部项目小组一员，从接单到项目结束；
10生产部
10.1部门结构图：
工作职责：
Ø质量工程师：
负责生产部的质量，是生产部与质量部的衔接人员；
10.2流程现状分析：
1）生产计划有三种：
月度计划（计划部、市场部共同制定）
周生产计划（计划部、生管共同制定）
实施日计划（车间主管分配）
2）随工单有两种，大的（150～200），小的（10～20）；
3）现在统计到每天每条流水线生产直通率，将来会考虑到工序直通率；
4）直通率统计方式：
LCD1车间：
从清屏工序到工检工序（检屏部列入统计范围），统计工序站点为工检工序；
装联车间：
从封胶工序到包装工序，统计工序站点为包装工序；
5）委外比例比较大（胶带、贴片、背光组件、彩屏、COG压制）；
10.3管理需求分析：
1）查询生产计划；
2）查询物料库存；
3）查询资源（机台、设备）；
4）查询交货状况；
5）统计报废比例，工时；
10.4标准作业流程
11财务部
11.1部门结构图：
工作职责：
Ø出纳：
现金、银行款项的收取和支付；
Ø应收应付会计：
往来帐的核算和控制；
Ø成本会计：
生产成本的核算；
Ø总账：
凭证登记及审核，月末关帐。
11.2业务处理流程：
11.3流程现状分析：
1）财务软件使用新中大软件—总帐；
2）往来帐为数量金额帐，明细到料品及供应商、客户、委外商；
3）已发货商品的数量以客户验收数量为准；
4）应收帐款暂估处理方法-先记账，再红单，再蓝单；
5）成本核算采用分批法—只核算最后一道工序的成本及在制品成本；
6）成本核算的分摊基础为工时；
7）库存月结由财务部来执行；
8）库龄分析—不同的产品采用不同的折损率；
11.4管理需求分析：
1）应付帐款的暂估处理—总账记账，再冲销，应付过帐，转凭证；
2）同一客户放帐条件可以有多个，放帐日期以发票日期为准；
3）应收帐款以客户确认数量及金额为准，退货确认需等客户通知，否则一直挂在帐上；
4）需要区分返工单及正常工作令，核算有效产能；
5）应付帐款的帐龄分析；
6）工作令原材料实际耗用量的统计，需要生产部门提供明细；
7）工作令在制品的统计，做成本分摊用；
8）成本分摊采用约当产量法；
11.5标准作业流程
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