晨兴电子项目调研报告.docx

1、晨兴电子项目调研报告晨兴电子科技有限公司用友ERP-U8生产制造系统项目调研报告 建立日期: 2003-5-12 修改日期: 文控编号: SR10_2003_U8M_3.5.3_CX_001 版本编号: 1.0 作者: 用友软件股份有限公司上海分公司 咨询实施部审核人:客户项目经理：用友公司项目经理： 复印份数_1.1 文档控制更改记录DateAuthorVersionChange Reference2003-5-12王海涛102003-5-13谢祎11 查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation1 2 3 4 5 6 一、 公司简介公司成立于1993年，是香港晨

2、兴在上海投资建立的独资企业，注册资本500万美元，法定注册地为上海市青浦区沪青平公路4601号，占地面积10000M2，建筑面积约6000M2 ，现有职工人数约350人，其中工程技术人员占职工总数的50%以上。晨兴电子作为“上海市高新技术企业”主要经营开发、生产和销售通信、电子产品。1997年通过ISO9002认证，2000年6月通过ISO9001认证（挪威船级社）。公司采用扁平式组织结构,每个部门直接面对总经理，目前公司采用了北京锐步的进销存软件和杭州新中大的财务软件系统，但所有的流程都是用纸张传递，公司的主要问题是信息不通畅。上海晨兴电子科技有限公司充分认识到，为了能够优化企业资源，增强企

3、业的核心竞争力，有必要通过ERP系统的实施，快速、灵活地适应市场需求的变化，加强对供应商、合作伙伴、经销商以及顾客的管理，建立协调、良好的合作关系。目前公司组织架构如下图所示：5月8日到5月10日，U8M项目实施小组通过参观走访、问卷填写、现场交流等方式对公司销售、市场、采购、库房、质量、开发、工程、生产、财务等部门进行了业务需求 调研，充分了解晨兴电子相关部门的业务现状，确定各部门对软件的大体需求。在公司项目经理朱洁及各相关部门的大力配合下，调研工作得以顺利结束，调研的目的基本实现。二、 工作流程、现状分析及解决方案2 销售部2.1 部门结构图： 工作职责： 销售工程师（K/C）与销售工程师

4、（NonK/C）的区别主要是服务不同； 无销售管理职能部门，只有销售助理岗位，主要工作有：统计报表、合同管理、应收款统计跟踪。 销售工程师现有10名； 技术服务部与质量部都可接手客户投诉，但技术服务部起主导作用，对于质量问题的处理方案由技术服务部提出。2.2 业务处理流程：2.3 流程现状分析：1) 对于老产品和新产品都采用同一标准售价，标准售价是含税价；2) 对客户有信用额度控制，控制点为销售订单，信用额度由销售员提出，控制方法为放帐管理，即欠款在多长时间内付款，若为全额付清，需由领导确认后才能做下一张订单；3) 现有客户约20家，以大客户为主，有统一客户编码，编码长度为6位；4) 本公司料

5、品代号与客户料品代号及名称有对应表（如：波导），需建立合同号与客户订单号对应关系；5) 平均每月接单30笔，存在插单状况，但不是很频繁；6) 销售方式有直销和代销两种，但可视为同一种，因为代销就一家代理商，且直销与代销的价格是一致的，只是代销采用返点的方式；7) 出货作业由销售部发指令，计划部执行。出货有两种，一种是合同出货，一种是样品出货，样品又分借与送，若是送的纳入销售费用。不存在无订单出货状况。8) 出货时不一定开票，若开票，统一由财务开具；9) 出货后需追踪回执联，由计划部跟踪；10) 退货的比率很小（立项可行性报告拟制人、部门经理、主管经理、总经理批准立项报告 立项计划；2) BOM

6、设计变更主要是客户需求变更；3) 因设计变更引起材料报废时,要对在制品、库存原材料作处理说明；4) 变更通知单有三种：已归档的出更改通知单、接口联系单（暂时）,试制生产阶段内部通知；5) 项目开发周期平均30天，到批量生产需3个月到半年；6) 设计变更有更改标记，PCB板有版本号控制，其他没有版本号控制；库房提出需要通过版本号控制，文档不提倡版本号控制，造成库房两样东西一个编号；7) BOM建立内容除生产辅料（锡膏、焊锡丝、酒精等）外，其他都列入，包装也列入其内；8) 试样产品有专项基金，其材料零星采购；9) 产品定型后，最后版本的技术文件归档；10) 样品的客户确认是产品合同评审的必要依据8

7、.3 管理需求分析：1) 设计变更的控制；8.4 标准作业流程9 工程部9.1 部门结构图： 工作职责： LCD1工艺组主要是以设备（热压机等）为主，装联工艺组主要是以手工装配为主； 设备工装计量工程师：设备申购、设备验收、设备维护计划制定、计量（不内校）； 工程管理：电路维护（电工）、空调等； 金工：工装制作（模具）；9.2 流程现状分析：1) 工程部主要制定工艺流程、工艺标准、工艺参数、材料定额和投料系数；2) 参与开发部制定BOM，工艺员作为开发部项目小组一员，从接单到项目结束；10 生产部10.1 部门结构图： 工作职责： 质量工程师：负责生产部的质量，是生产部与质量部的衔接人员；10

8、.2 流程现状分析：1) 生产计划有三种：月度计划（计划部、市场部共同制定）周生产计划（计划部、生管共同制定）实施日计划（车间主管分配）2) 随工单有两种，大的（150200），小的（1020）；3) 现在统计到每天每条流水线生产直通率，将来会考虑到工序直通率；4) 直通率统计方式：LCD1车间：从清屏工序到工检工序（检屏部列入统计范围），统计工序站点为工检工序；装联车间：从封胶工序到包装工序，统计工序站点为包装工序；5) 委外比例比较大（胶带、贴片、背光组件、彩屏、COG压制）；10.3 管理需求分析：1) 查询生产计划；2) 查询物料库存；3) 查询资源（机台、设备）；4) 查询交货状况；

9、5) 统计报废比例，工时；10.4 标准作业流程11 财务部11.1 部门结构图：工作职责： 出纳：现金、银行款项的收取和支付； 应收应付会计：往来帐的核算和控制； 成本会计：生产成本的核算； 总账：凭证登记及审核，月末关帐。11.2 业务处理流程：11.3 流程现状分析：1) 财务软件使用新中大软件总帐；2) 往来帐为数量金额帐，明细到料品及供应商、客户、委外商；3) 已发货商品的数量以客户验收数量为准；4) 应收帐款暂估处理方法-先记账，再红单，再蓝单；5) 成本核算采用分批法只核算最后一道工序的成本及在制品成本；6) 成本核算的分摊基础为工时；7) 库存月结由财务部来执行；8) 库龄分析不同的产品采用不同的折损率；11.4 管理需求分析：1) 应付帐款的暂估处理总账记账，再冲销，应付过帐，转凭证；2) 同一客户放帐条件可以有多个，放帐日期以发票日期为准；3) 应收帐款以客户确认数量及金额为准，退货确认需等客户通知，否则一直挂在帐上；4) 需要区分返工单及正常工作令，核算有效产能；5) 应付帐款的帐龄分析；6) 工作令原材料实际耗用量的统计，需要生产部门提供明细；7) 工作令在制品的统计，做成本分摊用；8) 成本分摊采用约当产量法；11.5 标准作业流程