企业内控 人力资源.docx

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企业内控人力资源

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远程教育培训课堂讲义

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企业内部控制配套指引讲解第二讲

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第二讲企业发展战略

在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔公司的总裁安德鲁?

格罗夫把这种情况叫做战略转折点。

格罗夫和英特尔公司在20世纪80年代中期遇到了一次这种战略转折点。

当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其它芯片生产商降低了10%。

每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%。

为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择：

建立正大的存储芯片生产工厂，以对抗日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的小市场上去。

最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务——尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。

然后，格罗夫将英特尔的全部能力用于为个人计算机开发更强大的微处理器（英特尔公司早在20世纪70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯片上）。

从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1．73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项大胆

的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：

成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。

英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。

今天，85%的个人电脑带有“Intel

Inside”的标签。

这个案例让我们思考的问题是：

英特尔公司以前的使命是什么？

为什么要进行战略改变？

英特尔公司的竞争对手主要采用何种竞争策略？

1．英特尔公司以前的使命是成为全球最大的计算机存储芯片供应商，成为一个创新的、积极进取的、具有优良企业文化的、成功的市场竞争者，以最高的产品质量标准满足顾客的需求。

英特尔公司在计算机存储芯片市场上，遭受了日本竞争对手强有力的价格竞争，在尝试过许多战略之后，英特尔公司发现所有这些选择都不能为公司带来很好的前景，因此选择改变公司的使命。

2．日本竞争对手的定价策略表面上是战术的问题，实际属于战略层面。

日本竞争对手采用的是成本领先战略，他们利用自身的成本优势，制定出比英特尔公司更低的价格，以达到吸引顾客、排挤竞争对手的效果，从而扩大自身的市场份额。

可见，发展战略对于企业来说，是多么的具有决定性！

作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。

发展战略指引就企业在发展战略遇到的重要风险有针对性地提出了应对措施，该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。

本讲中我们重点学习以下几点内容：

（一）制定本指引的目的和意义

（二）如何制定发展战略（三）发展战略的实施（四）制定与实施发展战略应当关注的风险（五）发展战略的转型

一、指引制定的目的与意义制定本指引的目的是为了促进企业自主创新，增强企业的核心竞争力，有效控制研发风险，从而实现企业的发展战略。

关于内控体系的作用，我们可以认为：

如果会计准则体系是帮助企业发展，那么内控体系则是让企业在高速发展中保持清醒的头脑，注重把风险控制在可承受的范围内。

换句话讲，如果说英语是国际通用的公共语言，会计是国际通用的商业语言，那么内控则是国际通用的管理语言。

内部控制的目标由原内部控制规范的报告目标、合规性目标扩展到战略目标和经营目标，体现了将关注企业长远发展、可持续发展、规避风险作为企业内部控制的基本目标。

发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。

企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。

主要体现在：

第一，发展战略可以为企业找准市场定位。

第二，发展战略是企业执行层行动的指南。

第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。

二、如何制定发展战略

（一）要建立和健全发展战略制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。

战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。

比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。

同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。

战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。

必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：

对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。

为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学

民主，企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。

只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。

在此过程中，企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

1．分析外部环境，发现机会和威胁。

外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。

分析企业面临的外部环境，应当着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。

第一，宏观环境分析。

企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。

企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。

宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。

第二，行业环境及竞争对手分析。

企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。

通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。

第三，经营环境分析。

经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。

经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

2．分析内部资源，识别优势和劣势。

内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。

分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。

第一，企业资源分析。

企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。

通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

第二，企业能力分析。

企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：

研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。

通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

第三，核心竞争力分析。

核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。

能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：

稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。

企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

（三）要科学编制发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。

其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。

战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

1．制定发展目标。

企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：

盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制，有几点值得注意：

第一，发展目标应当突出主业。

在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。

然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。

此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。

企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。

第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。

在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。

但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。

第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。

在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。

2．编制战略规划。

发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。

战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。

3．严格审议和批准发展战略。

发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。

在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：

第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。

董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

三、发展战略的实施科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。

企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。

为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。

此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。

（一）着力加强对发展战略实施的领导要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。

企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。

要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

（二）着力将发展战略分解落实发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上”的发展战略落地变为现实。

第一，要根据战略规划，制定年度工作计划。

第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。

第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。

第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。

（三）着力保障发展战略有效实施战略实施过程是一个系统的有机

整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。

在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。

为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。

1．要培育与发展战略相匹配的企业文化。

企业文化是发展战略有效实施的重要支持。

发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

2．要优化调整组织结构。

发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。

要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。

3．要整合内外部资源。

企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。

企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。

4．要相应调整管理方式。

企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

（四）着力做好发展战略宣传培训工作企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。

一是，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；二是，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

四、制定与实施发展战略应当关注的风险企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

1．缺乏发展战略或发展战略实施不到位发展战略，是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

企业存在的理由有两大类：

营利和非营利。

以营利为目的成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值，如满足客户需求、建立市场份额、降低成本。

企业的社会责任是次要目的，履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现。

相反，非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。

战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。

使命是企业在社会经济中整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。

如果企业缺乏明确的发展战略或者有明确的发展战略但战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

2．发展战略过于激进发展战略是由企业负责人制定的，由于人的性格、经历、经验不同，对风险的估计和容忍度不同，所以制定的战略也不同。

对于增长雄心过大的公司，从一开始，领导着一个具有增长雄心的公司的管理人员或企业家就有一个目标，这个目标就是要使公司在行业中拥有重要的地位。

此外，他们说服银行的能力以及行业经验增加了执行扩张计划的可能性。

从负债比率的大幅增加可以看出这些领导者都是风险爱好者，他们中的某些人具有过度乐观的特征。

在这种类型的公司中，有一些公司在大规模增长前已经存续了几年，因为它们既没有机会也没有融资途径来执行公司的增长战略。

公司可能会随着经营的恶化遭遇增长率的下降并最终破产倒闭。

这种类型公司的倒闭的最初缺陷是管理者对公司产品的需求过度高估，尽管这些管理者不但经验丰富，而且能力也很强。

对于极端迅速扩张的公司，有一些公司在考虑大举扩张之前已经成功生存了若干年。

这些公司具有较强的财务实力。

一开始，管理者具有强烈的动机去促使内部增长率和外部增长率的增加。

新的战略被发展出来，这些通常伴随着创新性的产品或流程。

起初，扩张战略是成功的，营业额和利润符合预期，