第四部分 企业营销战略.docx
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第四部分企业营销战略
第四部分企业营销战略
案例15.首钢新经济战略的思考
首钢在我国钢铁工业中的突出地位，早已为业内外所公认。
1999年上市的首钢股份公司，以其主导产品——线材：
产量和市场占有率连续多年保持全国首位，产销率一直稳定在100%以上和近三年平均25%以上的净资产收益率，向投资者表明公司拥有优良的钢铁资产。
在中国经济刚刚跨入新世纪门槛的时候，首钢股份重拳出击高科技产业，如此重大的战略调整、不能不引起人们的深思……。
一、对钢铁主业的评价
首钢主业产品的销售量多年来一直保持在高水平阶段，产销率高达100%。
根据产品的经济生命周期理论，任何产品都有它的投入期、成长期、成熟期、衰退期，尽管不同的产品或企业各期的长短存在差别，但都有其共性的一般形态。
首钢目前所处的阶段应在成熟期阶段，判断依据主要是销售增长率、市场普及率和竞争对手的多寡。
一般在投入期完成以后，销售增长率处在1%-10%之间为成熟期，大于10%为成长期，增长率小于零为衰退期。
首钢目前的销售增长率在1%-10%之间。
至于竞争对手，成熟期的竞争者最多，目前仅上市公司的钢铁企业就有十多家，若再考虑我国加入WTO，届时钢铁行业的竞争会更为激烈。
再看市场普及率，一般产品在市场上的普及率小于5%时为投入期，5%—50%为成长期；50%—90%为成熟期，普及率在90%以上为衰退期。
若以省级地区为判别标准，目前在全国31个省市自治区内（不包括台湾省），首钢的线材销售，除青海、西藏外，已遍布全国各地，普及率达到90.3%。
以上特征表明，首钢的发展确已进入成熟阶段，尽管这一阶段可能还会延续很长时间，但由于它的上升空间已十分有限，首钢若要再上一个层次，寻找新的经济增长点，便成为企业最紧迫的战略问题。
二、新经济增长点的思考
在今天科学技术高度发达的新经济时代，像首钢这样的超大型企业，创新活动应朝哪个方向进行，着重点应放在传统产业，还是打破传统产业框架的束缚，寻找与新经济时代特征相吻合的新的经济增长点？
据信息产业部的一份研究报告显示，电子类产品与其它门类产品对国民经济的贡献率相比，若以单位质量钢筋对GDP的贡献为1，则小汽车的贡献为5，彩电为30，计算机为1000，集成电路为2000。
这份报告揭示了高科技产业已成为新经济时代的发展方向。
首钢的创新具有与国外大企业发展相同的特征。
早在90年代初，首钢以大企业特有的眼光与实力，投资2.3亿美元与日本NEC合资创建了国内技术水平最高，规模最大的大规模集成电路（芯片）生产企业之一，并在后来的几年中，紧紧把握世界芯片技术发展方向，向更新、更高的领域进军。
而首钢最新公告的一系列高新技术投资项目，无疑是对前10年创新实践的丰富和巨大补充。
从中我们更多地看到，未来首钢将在首都经济中继续占据重要的位置，同时，在其自身的产业格局中将产生巨大的影响。
2000年首钢的高新技术产业的销售收入预计达到28亿元，2005年要超过100亿元。
也就是说，今后5年中首钢集团高科技产业的销售收入要每年增长近30%。
［案例分析］
美国经济之所以能够持续增长100多个月，关键在于它的高科技产业在美国经济的产业结构中占有绝对比重。
以信息为主的高科技产业对美国经济增长的贡献率已超过35%，以高技术为基础的产业刷创造的财富已占美国国内生产总值的75%以上。
这种高级的产业结构，使美国经济率先从工业经济时代迈向知识经济时代，呈现出良性的运行态势，其特征表现为“三高两低”，即经济增长率高、劳动生产率高、通货膨胀率低、失业率低。
高科技产业之所以能使美国经济持续发展，其中最重要的原因是这种经济的类型“低耗高效”，高技术产品消耗资源少，因而不受自然资源“瓶颈”的限制，进而使该产业可以实现持续发展；其次是高技术产品更新换代快、性能不断提高，因此其市场不易饱和。
此外，随着人均收入的提高，人们对高技术产品的需求越来越大。
相比之下，我国的产业结构比较落后，第三产业所占比重小，国民经济仍以建立在大量消耗资源的第二产业为重要支柱，这种产业结构受自然资源的“瓶颈”限制十分严重。
因而，经济发展十分有限。
虽然首钢钢铁产业的发展面临来自各方面的挑战，从经济学的角度首钢正处于企业转型发展的关键时期，但是，这些并不意味着首钢会立即放弃传统产业。
相反，用高新技术改造传统产业，促使产业升级，以适应发展新经济的需要是最佳的选择。
在发展新经济的进程中，首钢完全可以继续以技术先进、管理科学、发挥传统产业的优势，进而继续收割丰厚的利润。
因此，未来首钢的创新活动会在两个方面展开：
一是用高新技术改造传统产业以继续获得它的规模效益；二是发展高新技术产业，增长新的经济增长点，逐步实现从传统产业向高科技产业的转换。
而事实上，在以上两个方面，首钢公司已经作出了令人瞩目的成绩。
思考题：
1、钢铁企业生产大规模集成电路是不是不务正业？
2、首钢如何才能走出成熟期重新进入成长期？
3、首钢是否应放弃竞争激烈、利润空间小的传统产业？
4、什么是美国经济的“三高两低”？
5、首钢如何才能保持在钢铁业龙头老大的地位？
案例引自《中国证券报》2000年12月11日“关于首钢新经济战略的思考”
作者：
深圳怀新企业投资顾问有限公司
案例16.以市场为导向，推行“末日管理”，企业无库房
赢得用户的关键是赢得用户的心，库房其实就在用户中，在消费者的心坎上，在他们的笑眸里。
一．小天鹅活力之源在市场
凡是参观过小天鹅集团公司的人，都会惊奇的发现，走遍全厂庞大的厂区找不到一间仓库。
是规划上的疏忽，还是布局上的缺陷？
都不是。
这是“小天鹅”人新的市场理念和灵活多变的市场运作结果，它表明传统的计划经济和市场不适应的思维定势以及由此形成的经营方式，在小天鹅消失了。
从有库房到没有库房，小天鹅经历了痛苦的自我蜕变。
80年代末，中国的国企领导都面临全新的经营理念、经营方式的冲击。
因为任何一种经营理念和方法都适应于特定的经济环境。
市场经济的新变化促使经营理念作出相应的调整。
短短数年间，市场经济无情地将国企由“皇帝的女儿”变为“上帝的仆人”。
面对卖方市场向买方市场的转变，面对日渐成热、越发挑剔的消费群体，小天鹅的领导不是沉缅于计划经济的幻想中，等待政府放水养鱼、等待市场启动。
而是在生产滑入谷底，企业濒临破产，全年亏损近200万元的极度困境中，坚信自己救自己，确立全员经营的战略思想，转换经营理念构筑并实施其旨在占领国内外市场，建立健全现代营销网络的世纪工程。
1989年底，第一批电脑全自动洗衣机诞生了，每台售价千元的身价，能否被市场认可是个未知数。
“首次亮相，必须一鸣惊人，以轰动效应启动市场，以特有的服务和特有的高质量赢得顾客。
”公司总经理朱德坤运筹帷幄亮出了他的新招。
他不惜将借来的20万元做广告，不惜花血本搞全国性的展销，造成全国性的轰动效应，然后和党委书记胡复均等主要领导组成指挥部，兵分十路，携带新产品，奔赴北京、上海、广州、重庆、武汉等10大城市，进驻各市最有名望、最讲信誉的大商厦（商场），利用传媒全面推销。
在他们大张旗鼓宣传产品形象的同时，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，强化售后服务，很快赢得了特定消费层次的顾客青睐。
不久，各地报捷喜讯似雪片飞向大本营——首批产品以回笼资金百万元的销售额，揭开了小天鹅发展史上崭新的一页。
全自动洗衣机的首战告捷，不仅验证了企业决策层的胆略、卓识以及锐意开拓进取的精神，而且也为小天鹅日臻成熟的市场营销网络的建设奠定了基础。
二.营销理念和营销网络是占领市场之本
机制是启动企业活力的枢纽，环境是振奋精神、激发潜能的源泉，而市场则是环境优化、企业良好气候形成的保证。
摒弃因循守旧，不图进取，安逸乐道的陋习，转换计划经济体制下形成的旧观念，组织员工去市场，经受风云的洗礼，促进员工精神风貌和思维定势的质变。
在这一韬略完成之后，朱德坤又实施他的第二招。
他在职工大会上发出振聋发聩的动员令：
“工厂的希望在市场，市场可以没有我们这个企业，但我们决不能没有市场。
市场活，企业才能活。
我们要选派最优秀的人才去开拓市场，分期分批组织职工亲临市场，去经受市场风云变幻的锻炼。
”
在朱总的动员下，全厂大学毕业生走出实验室、一人一支笔、一个记录本分赴全国各地，足涉长城内外和大江南北搞促销。
与此同时，科室干部、车间工人也被派进市场，他们通过站柜台，亲受自己所生产的产品在市场中的价值，亲验产品的价值、质量和个人的利害关系，亲听用户的心声，目睹市场的激烈竞争。
职工们深有体会地说：
“过去只顾埋头搞生产，完成任务了事，通过站柜台，才知道朱老总的话千真万确，工厂的希望在市场，只有加倍努力，生产出市场需要的精品，我们企业才能生存，我们才能保住饭碗。
”
10年来，他们共有上万人次进过市场，公司的主要领导都站过柜台，100％的干部当过售货员、推销员……正是在市场的磨砺，消费者的检验下使“小天鹅”人越出了狭隘、保守、自信和守旧的城堡，摆脱了等（市场启动）、靠（政府）、要（银行贷款）的桎梏，踏上了“人人关心产品销售，个个为企业发展尽心尽力”的良性循环的创业大道。
三.三段论与“12345”产生了库房效应
小天鹅有一个著名的“产品三段论”即产品出厂资金回笼为第一阶段，从商店到用户为第二阶段，用户实际使用满意为第三阶段。
企业（产品）、商店（商品）、消费者（用户）是一个闭路。
销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销。
只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意，才能保证这个闭路的良性循环。
因此，企业需要关注的是三个阶段运作的全过程，最为关键的则是用户使用满意的第三个阶段。
朱德坤说，用户满意才是企业的终极目标，也只有做到这一点，才能赢得用户的心，把库房分散到用户心中，产生“库房效应”。
几年来，小天鹅在售后服务上推出一系列新举措：
“花钱买意见”、“好坏你说了算”、“请向我开炮”、“小天鹅大家评”等活动；各维修点（站）向消费者推出“金奖服务信誉卡”的特色服务，将服务公约、责任人、联系电话等张榜公布；将服务监督权交给用户，并到全国20多个省、区、市开展“小天鹅质量与服务万里行活动”，广泛听取顾客和媒介的意见。
1996年以后，他们又委托《中国消费者报》背对背地对小天鹅产品和服务承诺进行监督，以发函方式跟踪调查。
到目前为止，他们先后收到29个省、区、市小天鹅用户的11．9276万封回信，对洗衣机的质量状况，维修满意程度，企业对用户的承诺满意率达到100％，其中有的用户在反馈信中还写下赞美诗。
1997年，北京，中央党校里来自中直机关的干部正聚精会神地听中共中央政治局常委、中央党校校长胡锦涛作报告，在谈到市场经济人的行为规范时，胡锦涛同志说：
“无锡有个小天鹅，他们1、2、3、4、5的服务就很好，很规范。
”这个“1、2、3、4、5是“小天鹅”人的首创，是他们在营销实践中总结的一个服务规范，也是对广大用户承诺的深化和延伸。
其内容为：
一双鞋——上门服务自带一双干净的专用鞋；两句话——进门时先说我是小天鹅服务员×××前来为您服务，修理完毕后说，今后有问题，我们随时听候你的召唤；三块布——身带三块布、一块擦机子，一块擦手，一块垫机（将机翻倒修理时垫在地上）；四不准——不准顶撞用户，不准吃喝用户，不拿用户礼品，不乱收费；五年保修——整机保修五年不收费。
“小天鹅”人说，产品不可能100％让用户满意，服务永远有缺憾，但这正是我们小天鹅发展的原动力，激励我们不断超越自我去创造完美。
四．有形商品的无形性营销
世间的商品可分为有形商品和无形商品，有形商品看得见，摸得着，嗅得到，听得清，还可通过试验来检查其性能，如小天鹅洗衣机等都是常见的生活（工业）用品；而服务行业有些是属于无形商品，有其独特的内容和规律，自不待言。
这里要说小天鹅的，是有形商品的无形性营销问题。
无数事例证明，在当今“小天鹅”人提出的质量标准是用户满意加上超出同行水平，而且控制了国内全自动洗衣机市场的半壁江山。
尽管这样，“小天鹅”人并不乐观。
他们认为，在科学技术相当普及的条件下，同类产品其设计和制造水准提高很快，如果仅仅依靠小天鹅的品质、功能、特性，在激烈的市场竞争中已远远不能提高自己的竞争能力，即使产品的品质无懈可击，也未必能在竞争中取胜。
这是因为任何有形商品都有其无形属性的一面，把产品从生产企业送到顾客（到中间用户和最终用户）手中，经历了一个复杂的过程，也就是“争取、扩大新顾客”和“保住老顾客”的过程，实现这一过程的特点主要是“服务顾客”。
这样，顾客对商品的判断和选择，主要不单单依据商品的有形属性，而是在相当大的程度上依据企业对顾客“如何提供商品”即“如何服务顾客”而定。
在日趋白热化的市场角逐中，企业为了生存和发展，在“服务顾客”上都绞尽了脑汁，其方法、形式令人目不暇接。
小天鹅为赢得市场，实行独特的优质服务办法，向消费者提供完美服务。
在经营活动中，始终坚持“服务第一、销售第二”，把服务顾客的思想置于追求利润之上，最大限度地满足顾客的物质和精神要求。
市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。
占有了市场就是争取了消费者，小天鹅正是在这个意义上确立了用质量、服务、信誉争取消费者的战略。
小天鹅认为，企业出产的不仅仅是产品，是质量和信誉，是广大消费者给我们发了工资和奖金。
今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。
小天鹅把市场作为工厂的第一线，把市场作为经营活动的出发点和归宿，建立了完善的销售网络、服务网络和营销信息系统，他们除了亲自走出去看市场、摸行情，还每年定期走访用户，弄清国内外全自动洗衣机的消费趋势及消费者对全自动洗衣机的质量、功能、价格和服务的要求，小天鹅勤于收集、选择、分析和评估信息，审时度势作出了正确的预测。
根据市场竞争十分激烈的情况，他们又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。
实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。
五．在鲜花和掌声中未雨绸缪，推行“末日管理”
此外小天鹅在实施两个战略的产品经营和资本经营过程中，为了唤起员工的忧患意识，增强危机感还推行了“末日管理”。
告诫职工市场经济的核心是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，既不能把宏观经济的影响作为搞不好企业的理由，也不能陶醉在一度的“卓越”里。
小天鹅今天的成功并不意味着明天的优秀，企业最好的时候，往往是最不好的开始，“末日”往往就是这样开始的。
小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念，形成了独特的生产经营方式，用忧患意识激发人们从追求卓越到追求完美。
他们一改传统的纵比为横比，即与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；与国内同行比——学习兄弟企业之长处，保持国内领先；与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；以己之短比他人之长——努力避免一得自矜。
让职工在“比”中找出危机，比出自己的责任，在产品经营和资本经营的商海中搏击风浪，竭尽奉献。
六．真诚的承诺引发余味无穷的画面
现代化的市场营销是一门艺术。
如何将这门艺术发挥到极致的程度，需要高智商的人才和竭尽奉献的精神。
小天鹅现有197名销售人员，其中67％是大学毕业生和硕士生、博士生，平均年龄不到30岁，是一群咫角骖驹的年轻人，他们超越了“三十而立，四十不惑，五十知天命”的人生轨迹挑起了大梁，成为企业棵棵壮硕的常青树。
他们一改社会上通常惯用的金钱至上，物质刺激，以回扣、烟酒礼品开道的庸俗销售法则，变“卖嘴皮子”为“亮墨水底子”，形成智力型现代营销艺术风格，使人们在购买洗衣机的同时，领略人间的真挚友情，体味一颗没有尘埃，没有斑污的美好洁净的心灵。
有这样一个故事：
……一只充满力量的手，强劲的大拇指郑重地往下摁，跃出一只腾飞的小天鹅。
画面消失了，“全心全意小天鹅”画外音却余音袅袅——中央电视台黄金时间经常播出这个画面，不知打动了多少人的心。
有新意——观众如是说。
有创意——广告策划和节目主持人如是说。
这是“小天鹅”人自己设计的广告，这个广告把小天鹅的温情送进千家万户，把小天鹅的承诺定格在亿万中国人的心中。
在设计这30秒钟广告时，“小天鹅”人是动了一番脑筋的，“大拇指是往上翘，还是往下摁？
他们反复琢磨思忖。
按中国传统习惯摁手印是对别人表示一种承诺，是郑重其事而不是虚伪，大拇指往上翘，则是“好！
”即可看成对别人表示赞许，也可以表示夸耀自己是“最好”、“老大”、“第一”。
“小天鹅”人在“摁”和“翘”上，表明了“对用户第一”的真诚。
全新的创意靠灵感，灵感源自与众不同的经营理念和驾驭市场的新观点。
正是这种理念丰富发展了企业的精神之河，使小天鹅成为无库房企业。
注重营销管理。
企业的领导就是市场竞争的指挥者，如果脱离市场，凭“老经验”，势必造成企业经营不灵，销售队伍腐败。
市场竞争十分残酷，但是同样遵循“二八”法则，这就是20％的企业控制80％的市场。
小天鹅针对自己产品的特点进行定位、加以分析，做到正确的市场分析与预测使小天鹅品牌提升和市场占有率的提高。
市场有起有落，企业的产品很少能与市场同步，难免有超前与滞后，“小天鹅”人科学地平衡产品的销售，解决客观上的淡旺季，有时一些产品开发超前，他们积极引导消费，激发消费投向新产品；有时部分产品开发滞后，他们努力延长老产品的生命周期，使小天鹅在市场经济的海洋中，平滑地渡过开发谷低，在竞争中稳步前进。
控制市场制高点，保持企业良性循环。
市场如战场，控制制高点就能控制市场。
小天鹅坚持“名品进名店”。
中国家电市场的制高点就是全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统100多家商界的台柱子商场，小天鹅与他们都建立了正常友好的业务往来。
小天鹅在全国各地有信誉的商店销售自己的产品，不管市场如何变化，小天鹅始终坚持向大商店提供产品，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。
也正是这样，近几年来，小天鹅始终保持着40％的全自动洗衣机市场占有率，保持了领先者的地位。
正因为名品进名店，多年来企业无一分钱坏帐、死帐，三角债基本消灭。
全国72家大型商店，与小天鹅公司建立业务往来的就有70家，占绝大多数。
销售的责任决不是简单货源的分配。
在市场经济的条件下，企业员工都要学会运用四面镜子即放大镜（看同行优点）、显微镜（找自己缺点）、望远镜（展望市场趋势）、反光镜（聚焦到自己的产品）。
如果不把前面三面镜子所发现的问题聚焦到自己的产品上就不是好的销售员。
当前销售问题是一热点，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。
有人提出，销售人员难控制，有的企业甚至被销售人员牵着走，一些销售人员吃里扒外，吃外扒里，甚至搞体外循环。
有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。
而且种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停留在生产型的基础上，忽视自身经营素质的提高，乃至削弱甚至丧失经营的指挥权。
这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。
小天鹅的领导不仅指挥生产，而且指挥经营，不但注重业绩考核，而且把党支部建到经营的第一线，确保党对经济工作的领导和监督。
他们特别注重用正确的经营思想引导员工、用科学的财务督导，保证企业经营方针的全面落实。
小天鹅的成功，不仅像一阵微风洞开人们的心灵之窗，像一支魔针点化人们大脑的秘径幽穴，而且像星辰一样从高空洒下光亮，提供给人们一种宏观的思维，引发人们去探索、去追求、去深思……
[案例分析]
“小天鹅”这个只有千人的企业，在竞争激烈的家电市场中得以生存和发展，主要是观点的转变，建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系，使企业的生产经营活动始终与市场需求紧密联系，随时根据市场的变化来制定营销策略。
1．建立以市场为核心的管理体系。
公司的主要机构围绕市场而设立；实行定期报告和严格考核的营销管理制度；依靠市场信息，制定营销策略；针对市场消费，科学平衡产品的销售，在销售现有的产品时，开发一些超前新产品；强化服务质量，率先推出规范化服务举措。
通过这些措施的制定和执行，“小天鹅”才能产生“零库存”效应。
2.“末日管理”，让“小天鹅”人时刻充满危机意识，将企业的命运系于市场，在市场的浪潮中，置之死地而后生。
“末日管理”的结果是深层次的质量攻关、新产品的开发、团队精神的发挥和消费者的青睐。
思考题：
1无库房的真实意图和意义何在？
2试分析小天鹅公司通过哪些步骤来实现“无库房”的。
3“末日管理”带给我们的启示是什么？
4谈谈你对“赢得用户的关键是赢得用户的心，库房其实就在用户中，在消费者的心坎上”这一句话的理解。
案例摘自《中国经济时报》1999年7月15日作者东方刘培林周立琪束临燕
案例17.“雀巢”的模块组合营销战略
很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破所带来的便利性（速溶），而一度使销售产生危机。
原因在于许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为“偷懒”而使用的产品。
这种尴尬现在已不复存在。
如今，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，其价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。
雀巢公司也已被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。
其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（23.6％），麦片、牛奶和营养品（20％），巧克力和糖果（16％），烹饪制品（12.7％），冷冻食品和冰淇淋（10.1％），冷藏食品（8.9％），宠物食品（4.5％），药品和化妆品（3％），其他制品和事业（1．1％）。
雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。
雀巢为什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。
公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝（VEVEY）总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。
而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。
这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。
这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。
如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。
内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化（LABELLINGSTANDARDS），这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。
如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。
这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册（PACKAGEDESIGNMANUAL），这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。
例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略（BRANDINGSTRATEGY）。
它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。
这些主要特性包括：
品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。
雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。
基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：
将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。
在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接
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