新版一级人力资源管理师笔记56.docx
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新版一级人力资源管理师笔记56
第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理
1、薪酬：
指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。
劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方所获得的货币收人，以及各种具体的服务和福利之和。
2、企业管理者把员工的薪酬当作一种费用，把它当作影响员工工作态度、工作方式和工作绩效的重要因素。
企业员工把薪酬看作是自己安身立命、成家立业的唯一手段和基本保障。
把薪酬理解为是对他所提供的劳动或服务的交换，反映了他们的技艺和能力，是对他们所受教育和培训的报偿。
福利待遇有助于保障员工及其家属的生活。
员工所得到的薪酬，是其生存、享受和发展的主要来源，是其家庭生活富足、幸福的一个重要标志。
3、从广义上说，薪酬包括直接的货币收益（直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等）），也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。
四种形式：
基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。
4、基本工资：
企业支付给员工的基本现金薪酬。
它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。
对基本工资的定期调整一般是基于以下事实：
整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。
薪水与工资的区别：
薪水或薪金，通常是指按月计算并支付的工资（如企业管理人员和专业技术人员）；企业是按小时计算并支付他们的报酬，这类报酬就是我们通常所说的工资。
5、绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。
6、激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看作是可变性薪酬。
衡量业绩的标准有利润增加、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。
两种形式：
短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准；长期激励工资，把重点放在员工多年努力的成果上。
高层管理人员或高级专业技术人员获得股份或红利，他们会把精力放在投资回报、市场占有率、资产净收益等长期目标上。
我国企业推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。
7、激励工资和绩效工资的区别：
1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，绩效工资侧重于对过去突出业绩的认可；2）激励工资在实际业绩达到之前已经确定，是一次性付出，对劳动成本没有永久的影响，员工业绩下降，激励工资会自动下降。
绩效工资是基本工资的辅助形式，是对基本工资永久性的补充和增加。
8、非货币收益对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。
包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一起工作的自我满足感，等等。
9、薪酬战略的中心任务：
确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
企业的薪酬管理体系应随着企业总体发展战略的改变而改变。
企业薪酬战略的基本前提：
薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，将其与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。
10、构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：
1）效率；2）公平；3）合法（遵守国家和地方的法律法规）。
图5—1经营战略与薪酬策略调整的关系
11、效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。
效率等于企业工作产出与员工劳动投人的比值。
表现形式：
局部效率与总体效率、企业效率与个体效率、生产效率和工作效率、设备效率与劳动效率、当前效率与长远效率等。
薪酬的效率目标可以分解为：
①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户的满意度等；③劳动力（人工）成本的增长程度。
12、实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。
体现在4方面：
公平
具体体现
手段
对外公平
体现在员工薪酬总水平上的公平性
薪酬调查
对内公平
体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪
岗位分析
岗位评价
对员工公平
体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”
绩效管理
程序公平
13、薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。
当企业采取人力资源投资策略的模式时，其特点是：
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。
那么，与之相适应的薪酬目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争能力上。
当企业采取人力资源吸引策略的模式时。
其特点是：
中央集权，高度分工，严格控制，力求大幅度提高企业的生产率和规模效益，这时企业的薪酬目标应当更加强调和注重员工贡献率，在合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维系员工的生产积极性和主动性。
14、薪酬包括以下四个方面内容：
1）内部一致性；2）外部竞争力；3）员工的贡献率战略；4）薪酬体系管理
★内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。
这种对比是以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据。
内部一致性影响着三个薪酬目标。
内部一致性是影响薪酬水平的决定性因素。
如何合理拉开从事不同岗位工作的员工之间的收入差距，这是管理者所面临的重大挑战。
★外部竞争力是指参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。
双重影响：
一是确保薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。
★员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。
直接影响到员工的工作态度和工作行为，有利于三大薪酬目标的定位，保障薪酬效率目标和公平目标的实现。
企业薪酬体系运行图
企业经营管理者须从薪酬的三大目标出发，制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政策和策略，强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极作用。
确立薪酬战略时，需要回答以下几个问题：
1）企业的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长，吸引留住企业所需要的业务骨干和专门人才。
2）企业的薪酬战略政策和策略是否能激发员工的积极性，有利于提高个体和总体的劳动效率。
3）企业的员工是否感受到了公平性和合理合法性；他们是否了解薪酬决策的形成过程；标杆企业是如何向员工支付薪酬；在行业里，企业的劳动成本所处的位置。
15、影响薪酬战略的因素1.企业文化与价值观（企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。
）2.社会、政治环境和经济形势（包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素。
产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系的变动、劳动法律及其相关法律法规的约束、社会消费水平的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望的变化等。
）3.来自竞争对手的压力（企业为了保持竞争优势，必须定期或不定期地收集竞争对手的薪酬资料并做出分析，当企业员工薪酬水平明显落后于劳动力市场同行业水平时，应适时地做出调整）4.员工对薪酬制度的期望（员工薪酬结构形式的多元化，员工个人的态度、偏好和需求的多样性，使企业在薪酬结构形式的决策上面临诸多的困难和问题）5.工会组织的作用（企业薪酬战略制定必须充分考虑工会组织的作用和要求。
对工会组织在集体合同的订立、工资集体协商、劳动者合法权益保护、工作条件、安全生产、劳动卫生和劳动保护等方面的权利和义务，从法律上作了明确的规定。
）6.薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用（员工的薪酬问题是企业人力资源管理中最具战略性和挑战性的一个重要问题。
问题如果解决得好，就有利于调动员工积极性、主动性和创造性，挖掘各种生产的潜力，提高劳动生产率；如果解决得不好，就会影响企业员工队伍的稳定性，难以吸引并留住优秀专业人才和业务骨干，丧失企业人力资源的竞争优势。
）
16、薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位有关信息，并在收集整理处理岗位信息的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。
还需要借助于员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。
工作岗位分析与评价技术是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素
17、外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并实施的一种薪酬策略。
3个步骤：
首先，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何；其次，利用上述信息，根据企业自身的财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平做出正确的定位；最后，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。
18、企业对员工贡献率的衡量和兑现，专门的技术技巧，如设计绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面。
19、构建薪酬战略的基本步骤：
1.评价整体性薪酬战略的内涵。
掌握以下信息：
企业文化与价值观、企业的外部环境、社会政治与经济形势、全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况）、员工或工会组织的需要、企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响、现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。
2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应，即如何保障薪酬目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协同性。
制定整体性薪酬战略，应从企业总体发展战略出发，根据企业的内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的。
3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，转变为实践活动。
4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之问的适应性，应根据实施过程中发现的问题和不足，及时进行必要的修正，并根据企业发展战略的变化进行必要的调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。
薪酬战略与企业发展战略的关系。
发展战略
企业发展阶段
薪酬战略要点
薪酬结构类型
性质
薪酬结构
扩张
以投资促进发展
合并或迅速发展阶段
提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重
高弹性
以绩效为导向
维持
保持利润与保护市场
正常发展至成熟阶段
注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平
高弹性
以绩效为导向
折中
以能力与工作为导向
收缩
收获利润并向别处投资
无发展或衰退阶段
着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工
高弹性
以绩效为导向
折中
以能力与工作为导向
20、制定薪酬战略的第一步，对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，有助于企业制定出更具适应性的薪酬战略。
构建薪酬战略模型的第二步，做出薪酬的目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理等五种薪酬决策。
第三步是通过制定薪酬体系来实现薪酬战略。
第四步是对薪酬战略重新做出评价和调整，形成环状的循环结构。
薪酬战略必须不断调整，以适应环境的变化。
为确保这种适应性，很必要定期重新进行评估。
21、方案之一：
①薪酬以外部市场水平为依据，而不是以内部一致性为依据，即员工的薪酬主要根据市场工资率而定；②实行可变的绩效工资，而不是年功工资，员工的薪酬随绩效变化而增减，而不是随生活费用上升或工龄增长而提高；③企业与员工的关系是共同承担风险的伙伴关系，而不是权责关系；④灵活的职位、晋升和用人制度；⑤重视团队强调组织效率，而不是个人的贡献率等。
方案之二：
①高薪制，劳动者付出越多薪酬就越高；②采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用分担风险；③尽可能缩小薪酬的差异；④鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升制，保持工作稳定；⑤重视员工培训，提出员工技能开发等。
方案二旨在吸引和留住有高度忠诚感的员工，适合非劳动力密集型企业的发展，不利于劳动力密集型企业。
22、三个推论：
①对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的；②薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；③包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，为企业赢得更多的竞争优势。
23、从4个方面判断薪酬战略能否增强企业的竞争优势。
1.薪酬战略的各种决策能否为企业创造价值。
通过吸纳和留住关键人才，控制人工成本，激励员工努力学习，不断提高绩效来实现。
2.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。
通过各种薪酬政策和策略，从人力资源管理的角度，支持、帮助和促进企业经营战略目标的实现。
3.企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。
4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。
24、企业采取廉价策略，通过控制和节约成本，赢得竞争的优势；企业采取独特性策略，通过产品、资本、技术、管理、信息等创新措施，占领市场制高点，克敌制胜。
坚持“实践—认识—再实践—再认识”的原则
25、现代西方工资决定理论1.边际生产力工资理论2.均衡价格工资理论3.集体谈判工资理论4.人力资本理论
26、边际生产力工资理论，最广泛流行的工资理论。
理论前提是一个充满竞争的静态社会，克拉克认为，劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投人量的多少而变动，并且呈边际收益递减的趋势。
用劳动边际生产力递减来解释工资的决定，用资本边际生产力递减来解释利息的决定。
劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，遍加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。
工资取决于劳动的边际生产力。
即工资是由投人的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。
★静态社会4个特征：
①在整个经济中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，无法操纵价格和工资；②假定每种生产资源的数量是已知的，即年年用相同的方法生产出同等数量的相同产品；③假定资本设备的数量是固定不变的，但形式可以改变，可以得到的任何数量的劳动力最有效地配合；④假定工人可以相互调配，并具有同样的效率，即完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
27、均衡价格工资理论，工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。
从劳动的需求看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。
所谓劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿。
边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，至今仍是工资理论的主流，是现代西方工资理论的主要基础。
28、集体谈判工资理论，指以工会为一方，以企业或企业组织为另一方进行的谈判，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
工会有四种方法提高工资：
限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除企业在劳动力市场上的垄断。
集体谈判理论是用实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判确定某个企业或产业部门在各个时期的短期工资水平。
29、人力资本理论，不是工资决定理论，但对工资具有影响。
人的劳动能力具有资本形态，是以资本存量的形式（包括劳动者的知识存量、技能存量和健康存量等）投人生产性活动。
人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）构成。
人力资本投资是多方面的：
①有形支出，又称为直接支出、实际支出；②无形支出，又称为机会成本；③心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神，迁移需要远离朋友等。
工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照一定的数学方法得到精确计算。
劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的投入的教育培训费用多，而且因为接受教育培训，而放弃工作和收入。
所以，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低的获得的工资收入多。
30、对劳动力需求模型修正的三种理论，解释个别企业所作出的决策和选择
1.薪酬差异理论，工作的负面特性包括：
①培训费用很高；②工作安全性差；③工作条件差；④成功的机遇少；等等，企业就必须支付更高的薪酬来弥补这些负面特性。
2.效率工资理论，高薪酬可以提高企业效率：
①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，降低员工的流失率；③员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；④因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；⑤减少管理及其相关人员的配备。
效率工资理论的基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。
3.信号工资理论，企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略。
传统经济模型的基本假设是：
企业只能够被动地接受市场决定的薪酬，它们将向应聘者发出不同的信息，吸纳不同的应聘者。
薪酬水平是吸纳应聘者的一个重要因素，倾向于寻找薪酬水平高的工作，同时还要考虑企业薪酬的具体形式，如绩效工资、激励工资、福利保险等方面的情况。
分为物质型、冒险型、自信型、保守型等多种类型的应聘者。
薪酬水平对物质型的应聘者非常重要，而对那些追求个人发展或者不愿冒险趋于保守的应聘者来说，就不那么重要。
信号工资理论也能对劳动力供给模型做出同样的修正和解释，因为劳动力供给者也会对潜在的企业传递某种信息。
31、对劳动力供给模型修正的三种理论，解释劳动者所作出的决策和选择
l.保留工资理论，在应聘者当中每个人心里都有一个底线，即保留工资
2.劳动力成本理论，解释薪酬差异的最有影响的经济理论。
理论前提是，通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人将获得更高的薪酬。
3.岗位竞争理论，与人力资本理论在某种程度上有些相似，该理论认为，在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一岗位的薪酬都已经预先规定。
他们是凭自身条件而参与岗位的竞争。
应聘者为增加自己的就业机会，必然会积极努力地不断开发自我。
32、影响企业获得劳动力的其他因素还有很多。
如工作之间流动的地理障碍、工会的要求、职位空缺信息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。
33、劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素，产品市场状况在很大程度上决定企业支付能力。
劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平划了一道最低线，而产品市场为企业的薪酬水平划了一道最高线。
34、工资效益理论，工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投人的工资成本所能得到的利润。
工资效益是决定工资水平的重要依据。
提高工资效益的手段有：
按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，以及增加劳动的产出量。
35、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。
它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要第略。
薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。
36、薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的选择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度，个人的职业发展、职位晋升的机会、具有挑战性的工作等。
37、影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。
控制薪酬水平的两个基本目标：
l.企业劳动力成本的控制。
2.各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
38、薪酬策略：
跟随型、领先型、滞后型和混合型
跟随型策略的理由：
1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；2）薪酬水平低会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。
在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略。
跟随型薪酬策略，对平稳发展期的企业具有重要的意义。
39、领先型策略，强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。
优点：
①能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力；②把员工对薪酬的不满意度降到最低水平；③能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。
缺点：
①人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；②不一定能挑进到最优秀的员工，即便招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量减少单位成本。
采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。
不规定基本工资而采用多种薪酬形式将更有效地引导员工的行为。
40、滞后型策略，强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，影响企业吸纳和留住所需要的人才。
如果采用滞后型策略的企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权，期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。
滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。
41、混合型策略，根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。
跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。
42、激励理论
★需要层次论，人均有这五种需要，①人在不同时期需要不同。
②已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。
③当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。
★双因素理论，前三个层次为比较低级层次的需要，是保健因子，使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，只有在原有水平很低时才会起激励作用；后两个层次是比较高级的需要，是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等
★需要类别理论，成就需要（追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望）、权利需要（指促使别人顺从自己的愿望）和亲和需要（指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望）
★期望理论，人的动机取决于三个因素：
效价（员工对所获薪酬的偏好强度）、期望（员工对努力完成工作任务的信念强度）、工具（员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念），用公式表示为；动机=效价×期望×工具。
最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。
如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。
43、分享理论，利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。
采用利润分享形式，员工的收人不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。
所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。
利润
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