浅谈IPD管理模式在复杂工程项目中的应用.docx

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浅谈IPD管理模式在复杂工程项目中的应用

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　　1　引　言

　　近年来，我国的建设项目逐渐呈现出大型化、群体化、复杂化的发展趋势。

开放的工程环境，庞大的工程主体，复杂的资源配置决定了建设工程项目在管理对象、管理目标、组织结构等面的复杂性，同时业主的要求和大型项目团队之间的项目交互使建设项目越来越复杂。

项目交付模式在很大程度上决定了项目最终完成的效果。

在传统的项目交付模式中，项目参与各自为营，集成化程度差，设计和施工之间缺乏沟通，处于完全独立的工作状态;各参与之间缺乏信任，不愿意共享信息;各参与只关注自身利益的最大化，利益关系冲突比较重;这些现象造成建设项目整体完成效率低、工程质量差等问题。

综合交付模式（IntegratedProjectDeliery，IPD）作为一种新型的综合管理模式能够带来全新的管理思想，最大程度地集合项目各参与，增进各的沟通与信任，改善当前建设项目中的各种冲突，实现项目的高效运作。

　　2　IPD管理模式在复杂工程项目中的应用优势

　　　IPD模式概述

　　目前，IPD模式在国外已经逐渐发展成为一种定义清晰并拥有专属合同体系的建设模式。

美国和澳大利亚政府以及美国建筑师协会（TheAmericanInstituteofArchitects，AIA）、总承包商协会（AssociationGeneralContractorsinAmerica，AGC）等行业协会和在业具有较大影响力的专业公司都已经发布了关于IPD模式的定义，其中美国建筑师协会对IPD模式的定义被行业广泛认可：

将项目各参与的人力资源、工程体系、商业结构和实践经验等全部因素集中于一个项目中，通过有效协商，利用各参与的智慧和技术，从而优化项目的各个阶段，减少浪费。

在这种模式下，项目主要参与要从项目概念化阶段起就参与到项目中，为项目的案及技术提供尽可能多的信息，为后期项目的顺利实施扫除障碍，提升各参与的工作效率。

　　　IPD模式在复杂工程中应用优势

　　IPD模式强调项目成员之间协同合作，综合考虑项目的人力、结构等因素，再结合BIM技术和精益建造理论，使项目的各个阶段、各个层次达到最优。

Macleamy曲线反映了传统项目交付模式与IPD模式在项目全过程中资源投入与影响的对比。

（1）在项目前期阶段，IPD模式投入的资源远远大于传统交付模式。

根据Macleamy曲线项目全期资源投入/效果变化趋势可以看出，项目前期资源投入对项目的影响远远大于中后期阶段，传统交付模式侧重于项目后期的投入，产生的效果并不理想，而且还造成资源浪费和工作效率低下。

在复杂项目中，将项目资源投入到有效的前期工作，能够产生更大的收益和效果。

（2）IPD合同模式更适合复杂工程项目。

复杂工程项目参与众多，前期决策和施工都比较复杂，传统的项目交付模式和管理合同无法保证项目高效完成。

SPE（SinglePurposeEntity，单一目标实体）下的IPD组织结构更适合复杂项目的实施。

各参与共同签署关系型合同，成立有限责任公司，将各的利益统一到一起，这样既能保证项目的完成质量及进度，又能避免项目各由于信息不对称、利益分配不均等产生的矛盾。

　　（3）IPD模式与BIM技术的集成应用。

BIM作为一种设计和管理工具，能够使项目信息和知识资源达成共享，在项目全寿命期中为项目决策提供了可靠的基础。

传统的项目交付模式将复杂项目全过程分割成很多段，重影响了BIM技术在复杂项目中优势的发挥。

IPD模式的实施为BIM的应用提供了平台，而BIM技术为IPD模式提供技术上的支持，使IPD模式在复杂工程项目中实现价值最大化。

　　3　IPD管理模式在复杂工程中的应用

　　　IPD模式在复杂工程三维视角中的应用过程

　　项目主要参与在详细设计阶段前参与到项目的规划和设计阶段，为后期项目的顺利实施做好准备。

复杂工程通常是由多子项目组成，且早期项目的参与众多。

为了解决项目结构复杂及参与人员多的问题，将IPD模式与项目管理的三维视角相结合，分层解决复杂工程的管理问题，提高工作效率。

　　　项目对象维（Project）

　　项目对象维视角的主要工作是把项目群分解为若干子单元。

在复杂工程项目中，投资主体、专业性质等因素决定了项目对象划分的多样性。

在概念化阶段可以将项目群按照投资主体的不同进行划分，以明确各投资对项目的要求，同时协商确定项目的开发预算及绩效目标。

在初步设计、详细设计及施工图设计阶段，项目主要参与已参与到项目设计中，可按照专业性质的不同分解项目，以更加便项目各专业团队在设计阶段对设计意图和意见的交流，各参与在完善设计成果的同时明确了各自的责任划分。

在项目建设阶段可根据施工过程中阶段性特征与参与专业性质相结合对项目进行分解，以利于施工过程的监管和各绩效评价。

　　　管理组织维（Organization）

　　在项目管理的三维视角中，项目对象维和工作过程维都是刚性的。

在项目实施阶段不能随意改变项目的规模和数量，对于大型复杂项目来说不能改变项目的进度目标，只能通过改变组织和管理模式对项目进行优化。

复杂工程项目中，传统的组织结构很难表达复杂工程项目参与者的指令关系和合同关系。

IPD模式成功实施的一个关键点就是依据IPD模式下的关系型合同建立和组织项目团队。

在复杂项目参与众多的情况下，可以根据各参与的角色和利益关系分为核心团队成员和非核心团队成员，他们共同组成SPE下的IPD组织结构的核心管理层。

关系型合同中要充分考虑项目各参与的利益和风险，详细界定各参与的角色和责任，一个高效协同、相互信任的团队能够最大程度地解决项目实施过程中的一系列难题，确保项目的顺利完成。

　　　工作过程维（Process）

　　工作过程维的主要工作是管理项目进度目标。

复杂工程项目包含众多的子项目，子项目之间又存在复杂的联系，传统的法很难控制项目进度。

采用多阶网络计划结合项目全流程管理能够很好解决子项目多且复杂的问题。

全流程管理思想是以整体思维将项目全生命期中各个阶段及管理思想集合成为一个整体，通过制定项目总体计划和安排来提高项目工作效率。

利用项目维所划分的项目单元和项目组织结构将项目计划进行分级，分为复杂工程项目总进度计划和一系列子网络计划，在服从总进度计划安排的同时各个项目单元相互配合，保证项目建设过程的有序进行。

　　　IPD模式在复杂工程中的应用障碍

　　　法律障碍

　　虽然IPD模式的应用研究在近几年成为建筑领域的热点，但是在我国的推广还不成熟。

IPD模式在复杂工程中应用的关键是关系型合同的执行，目前还没有完全符合我国国情的IPD合同体系，并且没有形成相应的法律法规，这在一定程度上影响了各参与的积极性。

　　　信任障碍

　　IPD模式的核心是风险共担，利益共享，各参与在项目的全过程中相互信任，紧密合作。

但是由于项目参与都拥有自己的利益目标，很难做到各成员之间利益目标的一致，这就使得信任问题成为IPD应用的最大障碍。

　　　实施经验障碍

　　复杂工程在项目全生命期中参与的施工经验参差不齐。

在IPD模式下，各参与的责任不是独立分隔，而是紧密联系在一起，实际工作中会出现因经验缺乏而产生的障碍，譬如引起项目责任划分不明确，最终出现无人承担责任的情况，致使项目进展不顺利。

　　　技术障碍

　　由于复杂工程技术复杂，IPD模式只有与BIM技术集成应用，才能更加高效地完成项目。

BIM是实施IPD模式的技术支撑，但是目前BIM在项目全生命期中的应用程度还不够高，成功的项目经验较少，这会成为IPD模式在复杂工程中应用的障碍。

　　4　案例分析

　　目前我国在IPD模式的研究和应用面基本处于理论研究阶段，完全应用IPD模式进行工程建设的项目比较少。

但是一些大型复杂工程中，应用IPD思想和IPD协议的项目比较多，通过分析这些案例，能够对项目在实施过程中如应用IPD思想有全面的了解，同时也能体现出IPD管理模式的优势。

本文在案例选取上考虑了参与众多、一次性建设规模大且建设过程中充分应用IPD思想的特点，最终选择以天津市XX药业新建厂房工程建设项目为例对相关理论进行说明。

　　　项目概况

　　天津市XX药业新建厂房位于天津经济技术开发区，一期投资6亿元，占地面积30万平米，总建筑面积7万平米。

项目业主为天津市JX药业集团，设计单位由德国专业设计厂房，中设计其他子项目。

项目设计施工过程采用BIM信息平台进行信息交流。

　　　项目结构分解

　　项目结构分解是项目管理的首要工作。

通过对复杂工程项目群进行分解，界定不同项目群的不同管理深度和管理容，便于各参与对项目整体的认识。

项目结构分解对项目后续管理工作起到指导性作用。

该工程中，由于采用IPD思想下的项目管理，项目前期投入资源众多，所以从立项和设计两阶段对项目结构进行分解，对后续工作顺利开展起到主线作用。

（1）立项阶段的项目分解结构。

在立项阶段，按照项目各参与工作任务不同对项目对象进行分解，形成如图3所示的项目分解结构。

该分解法便于理清各参与主体的关系，便各参与工作任务的界定和合同的签订。

（2）设计阶段的项目分解结构。

在设计阶段，设计单位按照项目性质的不同对项目进行了重新分解，形成了大量的设计文件。

这种分解主要是从技术角度考虑的，形成项目分解结构。

将整个厂房项目按照专业性质不同分为生产区项目、研发区项目、配套设施和市政服务项目四类。

　　　组织结构分析

　　在大型复杂项目中，传统的组织工具很难准确的表达巨型系统的复杂组织结构。

各参与之间的协调合作成为决定大型复杂项目能否顺利完工的关键。

所以在项目前期各参与之间通过签订关系合同来保证项目各利益的同时明确参与之间的指令关系，使项目组织结构更加扁平化，强化信息交流和工作效率。

整个项目的组织结构由项目前期规划阶段的核心成员和项目在实施阶段各专业团队组成，核心成员和非核心成员之间信息共享，共同参与决策项目的重大事务。

　　　进度控制计划

　　本工程工期有明显的时间限定，而且项目规模大，参与多，因此合理的进度安排和控制成为项目管理的关键。

本工程建设项目采用多阶网络进度计划来控制项目的进度。

将项目的进度计划分为总进度规划、分区实施控制计划和单体实施控制计划。

细化里程碑计划的同时保证各进度计划之间的相互协调，确保每个子项目的进度控制是基于全局视角，消除各子项目进度计划之间的冲突。

　　5　结　语

　　当前，国复杂工程项目的实施过程体现出传统交付模式已不能适应现代工程项目，工作效率低下、工期超期等问题成为项目顺利完成的障碍。

将IPD模式应用于复杂工程项目中，利用IPD模式各参与早期参与项目、多签署关系型合同、信息共享等特点并结合项目管理三维视角来解决复杂工程项目参与众多、管理系统复杂、项目多元化等问题，顺应时代地成为未来建筑业的主流。

IPD模式是现代化项目交付模式的发展趋势，在国外的应用中取得了很好的效果，但是在我国其发展还处于起步阶段。

本文所分析的在建设过程中采用IPD思想结合BIM技术对项目进行管理的复杂工程案例项目在国还有很多，都取得了很好的效果，论证了IPD模式在我国推行的可行性。

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