六西格玛质量效率与效益.docx

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六西格玛质量效率与效益

六西格玛•SixSigma

——质量效率与效益

前言

当今中国的商业银行面临着监管标准提高、市场竞争激烈、客户需求不断迅速变化的经营环境。

政府对利率控制的在逐步放松，2006年底人民币业务将对外开放，中国境内银行在公司和个人银行业务上的同业竞争和利润争夺也将变得异常激烈；国外银行对中国银行业在服务效率、服务水平、服务质量上的竞争挑战将逐步加剧。

中国建设银行的愿景是成为“为客户提供最佳服务、为股东创造最大价值，为员工提供施展才能的平台的国际一流商业银行”。

为了实现这一愿景目标，建设银行必须大幅度的提高服务质量和风险与回报管理水平，这两个方面缺一不可。

要做到这两条，银行从公司治理结构，组织架构，管理方式，到激励约束机制、薪酬、用人制度等各项管理，都需要发生根本性的变化。

六西格玛（6σ）可称为质量与效率的管理，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。

六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。

很多国际一流企业将六西格玛全面应用于业务运作过程，作为不断满足客户和股东需求与期望的关键经营战略举措。

我行的战略合作伙伴美国银行的成功实践表明，六西格玛管理是提高银行市场竞争能力的成功之道。

中国建设银行将六西格玛质量效率管理战略作为发展战略的组成部分。

通过推行六西格玛质量管理，完全面向客户和市场，以追求卓越的理念努力减少偏差，持续有效地改进业务流程和管理体系，降低损失和成本。

通过提高质量和效率来创造效益，促进我行服务水平及风险与回报管理能力的持续提升，以满足顾客、股东和相关方的需要和期望。

全行上下要充分认识到:

实施六西格玛意味着整个银行改革创新的突破性理念飞跃，是在全行全面的、持续的实施。

意味着在各级领导者的直接带动下，银行全员都要努力参与到六西格玛项目中来。

六西格玛将成为全行员工共同的工作语言和行为方式。

为了能够为六西格玛管理在建设银行的成功推进打下良好基础，形成变革创新的共识，特编写了这本六西格玛基础知识手册，供本行各级领导、各个部门和广大员工学习参考。

前言

一、六西格玛是什么？

（一）什么是六西格玛的统计意义？

（二）什么是六西格玛管理？

主题一：

以客户为中心，真正关注客户。

主题二：

关注过程能力，提升流程绩效。

主题三：

以事实和数据为基础。

主题四：

不断改进和突破，追求卓越。

二、如何实施六西格玛？

（一）启动六西格玛项目。

1、选择六西格玛项目。

2、组建六西格玛项目团队。

（二）实施六西格玛项目。

1、“定、测、析、改、控”——定义阶段。

2、“定、测、析、改、控”——测量阶段。

3、“定、测、析、改、控”——分析阶段。

4、“定、测、析、改、控”——改进阶段。

5、“定、测、析、改、控”——控制阶段。

（三）六西格玛项目的绩效评估。

1、整体绩效的评估。

2、项目的绩效评估。

（四）实施六西格玛项目所需的支持和保障。

1、领导层的亲历亲为。

2、搭建合理有效的系统架构。

3、六西格玛项目与团队工作。

4、六西格玛项目与培训。

三、商业银行为什么实施六西格玛质量管理战略？

（一）六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路径。

（二）六西格玛管理满足了商业银行运营绩效改善的需求。

（三）六格玛管理使商业银行转型为客户导向型银行。

（四）六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理。

（五）六西格玛管理体系实施将改善商业银行运营绩效。

1、实施六西格玛，压缩周期时间。

2、实施六西格玛，减少错误。

3、实施六西格玛，提高运营效率。

（六）六西格玛管理体系实施将为商业银行带来收益。

1、实施六西格玛，有利于银行保持老客户、吸引新客户。

2、实施六西格玛，有利于银行降低成本，开拓创新，保持盈利的稳定性。

3、实施六西格玛，有利于银行加强风险管理，改变盈利模式，提高资本回报率。

四、商业银行实施六西格玛管理会带来哪些影响？

（一）商业银行市场竞争力的提高

1、以客户为中心，用事实和数据说话。

2、强力推动质量的改进和突破。

3、不断优化和提升过程能力。

4、探寻效率和效益的有机结合。

5、关注结果，以绩效作为考核标准。

（二）员工竞争力的提高。

1、分享知识和经验，加速个人成长。

2、以群策群力方式，提高工作主动性。

3、以结果为导向，强化绩效管理。

4、拓宽职业生涯发展渠道。

（三）商业银行文化重塑与管理哲学。

1、六西格玛塑造主动管理的文化。

2、六西格玛塑造一种数据文化。

3、六西格玛塑造一种合作的文化。

4、六西格玛塑造追求卓越的文化。

附录

词汇表

西格玛水平换算表

六西格玛的发展沿革

六西格玛和ISO9000、TQM、ERP之间的区别

美国银行的故事

摩托罗拉财务部的六西格玛质量之路

后记

一、六西格玛是什么？

（一）什么是六西格玛的统计意义？

如果你以前没有听说过“六西格玛”这个术语，请不用担心。

小写希腊字母“σ”（读作西格玛）代表波动，事实上，这个术语在日常交流中很少使用。

理解六西格玛并不需要很深的统计技术或背景，作为一次认识六西格玛旅途的起点，让我们先来看看一个发生在身边的故事：

张三是一家商业银行的客户服务经理，他知道客户希望在银行柜面服务的过程中等待时间不要超过5分钟。

考虑到实际情况，客户也能接受服务等待时间延长3分钟（即等待时间小于8分钟），这样客户可以及时的办理完相关服务。

（客户的‘要求’）。

事实上，大部分的服务等待时间都不完全是5分钟，它们有可能是2.5分钟，3.3分钟，4.2分钟，7.8分钟，9分钟，甚至12分钟。

其实，只要等待的时间不超过8分钟（从0分钟到8分钟我们称为‘区间’），客户就会感觉满意。

但是，如果等待时间超过8分钟，那么客户一定会拨打投诉电话提出意见了。

由上述例子我们引出“波动”和“缺陷”两个概念。

波动的定义是偏离了目标值的结果。

在这个例子中，我们可以说服务等待时间围绕着5分钟（目标值）上下波动。

在统计学当中，标准差“σ”就是来衡量波动大小的统计量。

“σ”是这样一把衡量和计算波动的“尺子”！

在上例中，总共有六个数据，如果我们用标准差计算公式计算的话，这组数据的标准差为3.73。

标准差越大，说明客户服务等待时间的散布越大，离客户要求的5分钟的等待时间目标距离也越大，这是客户不希望见到的。

围绕目标值在一定区间内的波动被认为是可以接受或者是正常的，正如大部分服务的等待时间是在0－8分钟范围之内一样。

但是，一旦波动超出了正常范围（等待超过8分钟），没有满足客户“要求”，我们就会说出现了缺陷。

缺陷的准确定义就是指产品或服务没有满足客户的需求。

另外，我们还必须了解波动和缺陷并不是截然分开的，现在可以接受的正常波动经过一段时间后可能就变成了缺陷。

仍引用上述例子，客户对服务等待时间提出了更苛刻的要求——即服务等待时间必须不能超过3分钟，那么原来认为正常的服务等待时间（如3.3分钟、7.8分钟）都不能满足客户的需求了，我们必须想办法改进银行柜面服务流程了。

如果你已经掌握了上面的内容，接下来，我们就来揭开六西格玛的面纱吧。

简单地说，六西格玛是一个描述西格玛水平的名词，它的统计意义是在100万次活动中，仅仅出现3.4次缺陷，或者说合格率为99.99966%。

西格玛水平的含义是在100万次活动中，出现了多少次缺陷。

西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次数越多，质量水平越低。

例如，三西格玛意味着在100万次活动中，出现了66807个缺陷，或者说合格率为93.3193%。

下表是对一西格玛到六西格玛的统计描述：

西格玛水平

每百万缺陷数

合格率（％）

一西格玛

691500

30.85

二西格玛

308500

69.15

三西格玛

66800

93.32

四西格玛

6200

99.38

五西格玛

230

99.977

六西格玛

3.4

99.99966

为了让我们更加直观地理解六西格玛，我们以正态分布的面积和概率来描述六西格玛。

我们将正态曲线与横轴之间的面积看作1，可以计算出上下规格线之外的面积，该面积即为出现缺陷的概率。

如下图所示

上图中：

●μ＝平均值

●LSL＝规格下限

●USL＝规格上限

●σ＝标准差

图中，正态分布曲线和横轴之间的面积为100%（即为1），规格上下限（USL和LSL）与正态曲线和x轴之间的面积占总面积的比率是合格概率，如果在这个段中间放入的西格玛越多，则合格率越高，相应的西格玛水平也越高。

规格范围

合格率％

西格玛水平

（-σ，+σ）

30.85

一西格玛水平

（-2σ，+2σ）

69.15

二西格玛水平

（-3σ，+3σ）

93.32

三西格玛水平

（-4σ，+4σ）

99.38

四西格玛水平

（-5σ，+5σ）

99.977

五西格玛水平

（-6σ，+6σ）

99.99966

六西格玛水平

事实上，如果你听到3.8西格玛，4.2西格玛的说法也不用大惊小怪，任何一个每百万缺陷数或合格率都能换算成西格玛水平（详见附录）。

事实上，六西格玛是一个趋向于完美的代名词，或者说代表了一种极致。

以上是我们从统计的角度认识的六西格玛，如果你还想知道六西格玛与企业经营有什么关系，为什么摩托罗拉公司和通用（GE）通过运用六西格玛取得辉煌业绩的话，这些知识是远远不够的，我们还必须了解下一个话题“六西格玛管理”。

（二）什么是六西格玛管理？

首先我们给出六西格玛管理的定义，即通过减少波动、不断创新，达到缺陷为百万分之三点四的质量水平，以实现客户满意和最大收益的系统科学。

或许这个概念过于抽象，也不好理解，的确如此，下面我们将从六西格玛管理的相关主题入手，通过对六西格玛管理有关概念、方法的介绍和解释一步一步地解决疑惑。

主题一：

以客户为中心，真正关注客户。

六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解决，都要从客户的需求出发，并最终达到让客户满意，追求客户忠诚的目标，也可以概括为六西格玛管理以客户需求为始，以满足客户为终。

如何说明我们满足了客户需求了呢？

为此，我们引入“客户满意度”这个概念。

客户满意度的定义是客户对产品/服务的感受与评价，这种感受与评价具有主观性，来自客户对接受产品/服务的实际值（感知质量）与其期望值（认知质量）的比较。

如果实际值小于期望值，客户表现为不满意；如果实际值等于期望值，客户表现为满意；如果实际值大于期望值，客户则表现为很满意，甚至达到忠诚（见下图）。

从客户角度看，客户满意度是客户对某项产品/服务的消费经验的情感反应状态，简而言之它就是一种心理状态，是一种自我体验；从企业角度看，客户满意度是用来评价和衡量企业业绩，以客户为导向的一整套指标。

在六西格玛管理的实践过程中，商业银行必须要结合客户的特点、产品/服务的特点、自身经营管理的特点等方面，创建和开发一整套客户满意度评价和测量系统。

这项工作将随着六西格玛管理推行的深入而逐步实施，下面，我们可以从产品/服务的质量角度来理解导致客户满意的根本原因——即任何一项产品/服务，从客户的感受及满足要求的程度看，都可以分成三种质量：

潜在的基本质量、显现质量和隐藏的兴奋质量。

●潜在的基本质量，当其特性不充足（不满足客户要求）时，

客户很不满意；当其特性充足（满足客户要求）时，无所谓满意不满意，客户充其量是满意。

●显现质量（即客户表达的需求），当其特性不充足时，客

户不满意，充足时，客户就满意。

越不充足，越不满意，越充足越满意。

●隐藏的兴奋质量，当其特性不充足时，无关紧要客户无所

谓，当其特性充足时，客户就十分满意。

以银行卡为例，它具有的能在POS机上刷卡付费、通过ATM取现，在柜台存取钱等电子钱包性质功能可以称为潜在的基本质量，因为没有这些功能，就不能称为银行卡了；如果它增加了转账功能、透支功能和自动代扣电话费等等功能，客户会认为这张银行卡使用起来很方便，则这些可以称为显现质量；如果它能够根据账户余额情况，合理分配定期存款、活期存款，并提供货币基金等理财工具，从客户角度讲，这些可能属于银行卡的隐藏的兴奋质量范围了。

同时，上述的三种质量并不是一成不变的，随着客户需求水平的不断提高，今天的兴奋质量在未来可能就变成了显现质量或基本质量。

因此，要做到以客户为中心，就必须不断改进和创新，以适应客户需求的变化。

在比较全面了解了什么是客户满意度、达成客户满意度的根本原因是什么之后，我们回到六西格玛管理的专属领地。

客户之声（VoiceofCustomer）是六西格玛管理实现以客户为中心，追求高客户满意度的方法。

客户之声的定义就是外部客户和内部客户对我们工作需求和结果的一种信息反馈。

对于商业银行而言，外部客户就是选择银行产品和服务的公司和个人；内部客户则是把商业银行的内部运作视为一个市场，如培训部门的内部客户是业务部门员工，会计部门的内部客户是各个业务部门或业务单元等等。

这种信息反馈既可以是一种评价，如“这家银行办理业务的效率太低了”，也可以是一种描述，如“这家银行办理业务需要等上10分钟”，六西格玛管理要求专门发起一项“客户之声项目”的工作，目的是收集客户说了什么，把客户说的转化为对商业银行业务的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理和概括。

由于客户之声包含的内容过于宽泛，过于发散，经过初步整理和概括后还需要做一项非常重要的工作，即通过对客户之声的提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称CTQ，Critical-to-quality）。

关键质量特性的定义是对客户至关重要的产品、服务或信息的特征。

关键质量特性可用定量方式（比如3分钟）或定性方式（比如客服电话接通/没有接通）来测量。

例如，在客户对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、服务态度、等候时间等等方面的要求，经过提炼，我们发现决定客户对银行服务是否满意的最关键因素是等候时间和服务态度，那么我们就可以说等候时间和服务态度是改进网点服务、提高客户满意度的CTQ。

CTQ的作用是确定导致结果的主要原因，明确改进的方向。

主题二：

关注过程能力，提升流程绩效。

无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩的评估、效率和客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。

六西格玛管理的最显著特征是确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。

什么是流程呢？

流程的定义是：

一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生，导致特定结果的出现。

简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。

流程包含3个基本要素：

输入（Input）、过程（Process）和输出（Output），它们各自都有特定含义，它们之间互相联系，相互影响。

同时，六西格玛对流程进行了拓展，在输入的前端引入供应商（Supply）,在输入的后面引入客户（Customer），形成了一条完整的供方、输入、过程、输出和客户的链条，我们简单称为SIPOC图（见下图）：

六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”，“过程好，结果才可能好”，“输入和过程的最佳结合，才是追求最佳绩效的充分提交”等一系列理念。

Y是X的函数，要想得到理想的Y，即客户满意的产出，我们必须寻找、控制X。

当然，影响Y的X很多，六西格玛通过统计分析、根本原因分析、精益技术等工具和方法找出几个关键的X，并发现这几个关键变量X与产出Y之间的数量相关性，进而通过X的改进与控制达到对Y的改进与控制。

同时，输入、过程和输出之间存在密切的互动关系。

一般而言，要想取得好的输出，正确的输入和合理的过程都必不可少。

如果输入不正确，即使过程多么完美，也不能得到预期的产出。

例如，在新产品设计时，客户的需求没有把握准确（输入不正确），即使投入了充裕的资金、能力突出的员工、采用了领先的设备，客户对设计出来的产品也不会感兴趣；如果过程不合理，存在不足或缺陷，即使输入正确，也不能得到符合客户预期的输出。

例如，商业银行准确采集了某个客户的需求，但是拿出来的金融服务方案只能部分实现满足客户的需要，客户肯定不会考虑与之开展业务。

如果输入也正确，过程也合理，但输出远远超出了客户期望值，则有可能导致成本和效益不匹配，或者说是做了赔本买卖。

为了形象地描述“流程”这个概念，我们引入另外一个与大家生活联系密切的概念——放大器，或者进一步明确地说是，“价值放大器”。

从整体上看，商业银行的流程正如一个复杂的“价值放大器”，各种各样的输入经过“价值放大器”后，提供了客户满意的产出，也就是在实现客户价值增长的前提下，完成了商业银行的价值增值，实现了股东价值目标。

从局部上看，商业银行内部的各个子流程就是一个个大小不一的“价值放大器”，它们有各自特定的输入，输出特定的结果，只有在确保每个“价值放大器”都高效工作的前提下，我们才能达成商业银行在整体上实现价值增值的结果。

当然，“价值放大器”仅仅是一个概括的描述，针对于不同业务流程，不同业务环节，“价值放大器”的结构可能千差万别，但我们还是可以找出一些共性的特征来描述它。

例如，最典型的就是“功率”的概念，一个“价值放大器”的“功率”是多少，概括地描述了这个“价值放大器”的价值创造能力的高低，如果“功率”是一个正数，说明它创造了价值，如果“功率”是一个负数，说明它没有创造了价值，甚至可以说是带来了损失。

而我们所要做的就是：

修理“功率”为负数的“价值放大器”，使它的功率变成正的；改进“功率”为正数的“价值放大器”，使它的“功率”变得更大，以创造更多价值。

六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。

（1）劣质成本（COPQ，CostofPoorQuality）。

劣质成本是指过程中不增值的运行成本。

对于商业银行，劣质成本可能包括时间、人员和原材料的浪费，重复劳动，客户投诉，加班过多等等。

例如，由于营业网点柜面人员的操作失误，导致客户必须第二次返回柜台办理汇款业务；由于ATM网络建设中存在缺陷，客户进行异地提款的成功率很低，导致客户投诉大量增加等等。

这些都是商业银行劣质成本的具体体现。

国际上的统计数据表明，在大多数公司中劣质成本（costofpoorquality）超过了总成本的30％。

这个数据非常让人吃惊，但更值得注意的是，劣质成本像一座冰山（见下图），我们能观察和意识到的仅仅是浮出水面的一小部分，大部分都潜藏在水面以下，这大概是我们平常对劣质成本缺乏概念或没有引起足够重视的原因吧。

（2）“隐蔽工厂”（thehiddenfactory）。

一般而言，过程的根本作用是实现产品/服务的增值，理想的过程应该是增值活动或程序的总和。

但是，在实际生活中，由于过程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”，这就好像一家公司同时运作着两个工厂，一个生产有用的产品，一个生产无用的垃圾。

对于银行来讲，可以称作“隐蔽银行”。

这个“银行”只会消耗成本，而不会带来任何的收益。

“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失。

（3）流通合格率（RTY）。

流通合格率又可以称为滚动产出率，它表示过程中没有不良品（不需要修理、返工）的产出率。

它与我们平常所说的合格率有什么不同呢？

我们先观察一下两者的计算公式：

●合格率＝最后产出合格产品数量/投产总量×100％

●流通合格率＝第一道程序的首次合格率×第二道程序的首次合格率×…………×第N道程序的首次合格率

（注：

首次通过率是指不经过返工和修理一次产出的合格品的比率，N代表总程序数）

显然，合格率的计算没有考虑在过程中部分产品发生的返工、修理等情况，也就是说把过程中的程序完全隐藏起来了。

套用上面的概念，我们可以说通过合格率无法看出“隐藏工厂”有多大，通常也会高估过程能力。

例如，商业银行办理一笔贷款审批通常要经过材料受理、分析评价、贷款审批和签订合同等4个程序（步骤），一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有2笔，简单计算一下：

●贷款审批的合格率＝（100－4×10）/100×100%＝60％

●贷款审批的流通合格率＝90％×[（90－12）/90]×[（80

－12）/80]×[（70－12）/70]=55%

经过简单的计算和比较，我们发现流通合格率要低于合格率，也就是说在商业银行贷款审批过程中，假设每100笔贷款的审批共发生成本33万元，则按合格率60％计算，则通过的每笔贷款成本是5500元，而按流通合格率计算，则通过的每笔贷款成本是6000元。

单笔贷款存在500元的成本差异，可以肯定这正是“隐蔽工厂”的产生的不良效果。

因此，我们可以得出这样结论：

要评价这家商业银行贷款审批流程的过程能力，55％的流通合格率更加具有说服力。

（4）过程能力。

相信“过程能力”这个词平常很少有人谈论或涉及，而在六西格玛管理中，这将称为我们工作的共同语言。

过程能力（ProcessCapability）的定义是过程（Process）能够产出符合客户需求的产品能力，能力的高低说明了过程稳定程度的高低。

而过程能力指数（Cp）的定义是把过程能力与客户要求相比较，以衡量一个过程满足客户要求的程度。

我们也可以这么理解：

一个提供产品/服务的过程，如果它的过程能力越强（Pc值大），则它的波动越小，产出的产品/服务的质量越稳定，那么客户对于产品/服务就越满意（Cp值大），反之亦然。

在解释过程能力（Pc）和过程能力指数（Cp）是如何计算之前，我们还要花一点时间来了解它们与六西格玛的关系。

在六西格玛管理中，我们经常会说某个过程具有几个西格玛的能力，这是如何得到的呢？

通过正态分布可以对此做出解释（见下图）。

在上面的分布图中：

●μ＝平均值

●LSL＝规格下限，（我们可以理解为满足客户需要的最低

限）。

●USL＝规格上限，（我们可以理解为满足客户需要的最高

限）。

●σ＝标准差

从上图中我们可以看出，在规格上限（或规格下限）和平均值μ之间有3个σ的范围，即3倍的标准差都落在目标值和规格上（下）限内，我们就称该过程有3σ的能力。

如果在规格上限（或规格下限）和平均值μ之间有5个σ的范围，我们就称该过程有5σ的能力。

从商业银行的实际经营管理角度讲，实际的产品/服务的质量偏离了预定目标，例如客户希望汇款能够在1个小时内到帐，而我们的能力只能达到平均1.2个小时到帐（在统计上可以理解为：

数据的平均值偏离目标值，即μ不等于M=（USL＋LSL）/2）和产品/服务的质量的稳定性，例如在汇款到达时间的波动范围很大，有时候是10分钟就到了，有时候却3个小时后才到（在统计上可以理解为：

数据分布的离散程度）都会影响到过程能力。

为了便于直观理解，我们用正态分布曲线来描述一个过程，则可能会出项以下4中情况（见下图）：

图中，LSL为规格下限，USL为规格上限，T为规格中心（T＝USL－LSL，我们可以理解为客户的要求，即只要在T值范围内，客户都会满意），μ为平均值。

从这些图中可以发现：

●图1中平均值（μ）与规格中心（T）完全重合，说明分

布位置良好，但形状过于扁平，说明数据太分散，波动大。

从业务角度我们可以理解为：

商业银行的产品/服务能满足客户需求，但是产品/服务的质量很不稳定。

●图2中平均值（μ）与规格中心（T）完全重合，曲线形

状陡峭，说明数据相对集中，波动小，图形的分布位置及形状均比较理想。

从业务角度我们可以理解为：

商业银行的产品/服务能满足客户需求，而且产品/