管理知识掌握企业规范化管理的具体实施方法最全版.docx
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管理知识掌握企业规范化管理的具体实施方法最全版
（管理知识）掌握企业规范化管理的具体实施方法
企业规范化管理
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆为什么很多企业发展到壹定的阶段就止步不前？
为什么企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行？
管理不规范，管理体系不科学是其重要原因。
对很多企业而言，由于追求高成长，而忽视了管理平台的搭建和修缮，使得企业发展到壹定规模之后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀的越快死的越快的现象普遍存在。
如何搭建壹个科学的管理平台呢？
管理规范化是其关键之壹。
在本课程中，周坤老师将针对企业管理中常见的问题，全面解析企业如何实施规范化管理的操作手法，为企业管理水平提升提供咨询和帮助。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.掌握企业的管理系统
2.掌握企业规范化管理的内容和侧重点
3.掌握企业规范化管理的具体实施方法
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第壹讲企业的规范化管理概述
1.规范化管理系统的内容及侧重
2.企业战略规划系统的规范化
第二讲程序流程系统的规范（壹）
1.程序流程系统的规范概述
2.流程设计的原则
3.流程设计实例—核心流程框架分析
第三讲程序流程系统的规范
（二）
1.流程设计实例--流程再造的流程
2.流程设计实例--流程改善实施步骤
第四讲程序流程系统的规范（三）
1.流程设计实例--流程设计理念
2.流程设计实例--部门职能和工作流程
第五讲组织结构系统的规范（壹）
1.企业的困惑
2.现代企业的无边界管理
3.组织模型变革的趋势
第六讲组织结构系统的规范
（二）
1.塔式管理的优缺点
2.塔式管理组织结构的核心
第七讲组织结构系统的规范（三）
1.矩阵管理概述
2.矩阵管理和其他管理模式的区别
3.矩阵应用实例
第八讲组织结构系统的规范（四）
1.矩阵管理的特性
2.矩阵管理的领导特色
3.矩阵管理的优劣势
第九讲组织结构系统的规范（五）
1.矩阵管理使用的关键
2.组织结构图
3.组织结构综述
第十讲部门岗位设置的规范（壹）
1.部门职能界定的原则
2.部门职能界定实例
第十壹讲部门岗位设置的规范
（二）
1.岗位职能界定的原则
2.规章制度
第十二讲管理控制系统的规范（壹）
1.总经理的困惑
2.管理控制和决策支持
第十三讲管理控制系统的规范
（二）
1.确立系统的权威性
2.管理系统中的天窗和天梯
3.投诉和建言指引
4.管理文本的分解
第1讲企业的规范化管理概述
【本讲重点】
1.规范化管理系统的内容及侧重
2.企业战略规划系统的规范化
企业管理中俩个值得关注的问题
本课程的主题是现代企业的规范化管理。
在进入主题之前，我们首先来关注俩个简单的问题：
这俩个问题的答案许多人都知道：
盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。
当前企业在管理过程中出现的俩个最主要的障碍就和上述俩个问题相似。
第壹个问题是：
不打地基，猛盖房子
目前中国很多企业壹味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
第二个问题是:
不练内功，猛练外功
很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。
解决上述俩个问题的途径是什么呢？
只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。
企业管理的系统
壹个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：
发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。
每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：
图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容
这五大模块共同构成了企业管理系统，缺壹不可，互相联动。
因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。
规范化管理系统内容
正如盖房子要先打地基壹样，企业管理的地基就是规范化管理。
作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。
规范化管理的六个系统分别是：
战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。
图1-2规范化管理的六大支柱
规范化管理系统内容侧重
规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。
企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。
下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。
星级越高，就越重要，反之则次之。
图1-3规范化管理六大支柱的重要性
从上面各系统的重要程度来见，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的壹项，且重要程度是最低的。
相反壹个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。
【自检】
请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。
见参考答案1-1
战略规划的规范管理
在这六个需要进入规范的环节和领域中，第壹个需要规范的是企业发展战略规划系统。
对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。
总体来见，规范X公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：
1．X公司战略的分析范式
要想真正规范企业的发展战略，首先要有壹个规范、科学、务实的企业战略分析系统。
对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。
同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。
图1-4X公司战略分析系统框架
2．企业的理念和文化
壹个现代企业发展战略规划的规范需要明确X公司存在的理由、X公司的使命、X公司的宣言、X公司的运营理念、X公司的核心价值观以及X公司企业文化的内涵。
也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。
图1-5企业战略理念的内容
3．企业的战略定位
企业在所运营的领域内必须确立自己的战略。
X公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。
最终通过X公司战略来确定X公司运营的四个定位：
运营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。
图1-6X公司战略定位的四个方面
X公司战略是整个X公司发展战略中最重要的壹个环节，通过X公司战略的确定，我们能够明确指出整个X公司的发展方向，且给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。
4．规范X公司战略+竞争战略
X公司战略规范化管理的第四个环节是X公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？
企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。
所以在竞争战略的领域要提出俩个问题：
第壹，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何和其竞争？
何时、何地用什么方法和谁竞争？
图1-7X公司战略和竞争战略的内容
5．规范X公司战略+竞争战略+职能战略
企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是X公司战略加竞争战略加职能战略。
即X公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺壹不可。
图1-8X公司战略、竞争战略、职能战略的内容
如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的X公司战略，而不知道谁是企业的竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。
那么这样的战略规划显然是非常不规范的。
中国很多企业的战略管理往往只是编制壹些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。
【本讲小结】
本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理俩部分内容。
首先我们从俩个最为基本和常识性的问题出发，来考虑当下中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。
系统性的管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之壹。
然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容：
六大支柱。
和壹般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。
战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。
最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。
【心得体会】
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第2讲程序流程系统的规范（壹）
【本讲重点】
1.程序流程系统的规范概述
2.流程设计的原则
3.流程设计实例—核心流程框架分析
程序流程系统规范概述
企业的困惑
在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：
企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。
遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。
那么如何解决这些问题呢？
如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？
跨国X公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。
企业应当确立壹个观念，这就是：
企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。
流程再造的目的
为什么流程如此重要？
为什么要进行流程再造？
进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决壹些企业管理中特定的、棘手的问题。
其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。
什么是“俩低壹高现象”？
当X公司规模扩大后，壹是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。
可是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。
这就是大型企业的“俩低壹高现象”。
经过20多年的改革开放，中国已经有相当壹部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。
可是我们常常会见到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。
为什么会出现这样的状况呢？
原因就在于“俩低壹高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。
通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。
正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增壹样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。
所以企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了俩低壹高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。
流程设计的原则
当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：
1．流程设计的实用原则
实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。
流程的作用是为了使用，因此壹定要实用。
2．流程设计的简明原则
简明原则是指设计出来的流程壹定要让使用者能见得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。
流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计的实施。
3．流程设计的无边界原则
流程设计的第三个原则最重要，称为无边界原则。
我们说加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势，加强参和是流程设计的特点。
所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。
我们认为企业进行流程设计的时候，第壹，要把它提高到战略的高度；第二，要通过专门的部门去统筹整个X公司的流程体系，而不允许任何壹个部门自己设计自己的流程，每壹个部门、每壹个岗位都不能够独立存在。
否则，原本各自为政的各个部门仍然会是壹盘散沙。
流程设计的层级结构
在企业进行流程设计的时候，壹定不要忽略壹个极为重要的观念，那就是流程设计也是有结构、有层次的。
我们能够将流程分成三个层次：
第壹级流程为核心业务流程，第二级流程是主营业务流程，第三级流程是日常工作流程。
1．第壹级流程：
核心业务流程
核心业务流程是指对X公司战略意图起决定性作用的流程。
对于企业来说，核心业务流程不应超过20个，壹般大约是十几个。
这十几个流程壹旦出现问题，就意味着整个X公司的战略意图会受到极大影响。
所以尽管核心业务流程数量少，但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。
2．第二级流程：
主营业务流程
主营业务流程是对X公司主要的运营系统起主导作用的流程。
壹般X公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。
主营业务是企业收入和利润的主要来源，所以主营业务的作业流程如果出现问题，直接会威胁企业的收入，带来财务的流动性风险。
3．第三级流程：
日常工作流程
日常工作流程是指X公司运行系统中所有具体的工作流程。
包括打卡、工资支取等具体细节上的壹些小流程。
第三级流程的正常数量很难确定，取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。
【自检】
下列关于企业流程优化设计的说法错误的是（）
A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则；
B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计，然后由总部统壹执行；
C.企业流程应当具有层级性，根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分；
D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。
见参考答案2-1
流程设计案例分析（上）
核心流程框架案例分析
下面我们见到的案例是壹家X公司对核心业务流程的设计。
在此案例中，这家X公司把以下流程确定为企业的壹级流程，这些流程包括：
市场定位识别流程，新产品开发流程，生产作业流程，产品销售流程，售后服务流程，市场拓展流程，共有六个流程。
此外仍有三个流程也被认为是非常重要的核心流程：
绩效管理流程、计划和预算管理流程和质量控制流程。
这三个核心流程为上面六个流程提供支持，因此共有九个流程构成了企业第壹级的核心流程。
图2-1某企业的核心流程结构图
识别出X公司的核心流程是非常重要的，如果错误地将壹些不重要的、非核心流程归类为核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多麻烦。
每壹个企业的行业背景不同，规模不同，核心业务流程也是不同的。
上面的案例只是壹个示意图，从中我们能够大致了解壹个X公司怎样去进行有效的流程规划。
如图2-2所示，为壹家工业企业的详细的流程规划图。
图2-2××X公司流程规划图
第3讲程序流程系统的规范
（二）
【本讲重点】
1.流程设计实例--流程再造的流程
2.流程设计实例--流程改善实施步骤
流程设计实例--流程再造的流程
下表是人力资源管理业务流程的设计图。
人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的壹个方面。
在进行主营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。
细化的流程依附在主流程上，这样就能够形成壹个分层级的流程图。
X公司的流程就像壹张网，首先从壹级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程，再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成壹个流程的网。
当然进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。
表2-1人力资源管理主营业务流程设计
核心流程
流程作业内容
定义人力资源计划和政策
1.制定和管理员工编制计划；2.制定和管理人力资源策略、计划、政策；3.进行员工编制预测和预算；4.设计和制定组织结构及文化；5.制定和实施继任者规划；6.管理兼且和收购引起的人力资源问题；7.管理环境问题；8.管理工会关系；9.确保政府法规和条例的符合。
招聘人才
1.评估和定义岗位；2.定义招聘策略；3.招聘人才；4.定义候选人选择策略；5.选择人才；6.实施内部招聘。
部署员工队伍
1.管理和促使员工适应环境；2.部署员工队伍；3.管理重组、兼且和拆分；4.管理调动和搬迁；5.管理跨国工作指派；6.管理免职；7.管理请假和缺席；8.提供新职介绍和职业转变辅导。
管理员工关系
1.制定员工保留策略；2.制定薪酬策略；3.设计和管理奖励制度；4．设计和管理福利制度统计考勤；5．管理工资发放；6．设计和实施和人力资源相关的活动；7.管理员工关系。
提高员工素质
1．制定和管理职业道德模型；2.管理技能和能力；3.管理员工绩效；4.管理员工沟通；5.规划和实施员工学习和提高活动；6.辅导员工。
管理人力资源资讯
1.制定和管理安全；2.管理和维护员工变化信息；3.管理员工服务和运作；4.管理人力资源知识；5.提供人力资源和员工队伍资讯及报表；6.评核人力资源和员工队伍绩效；7.提供和管理稽核及控制；8.实施同行调研和标准借鉴。
COPQ冰山理论和流程优化
冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山壹角，最可怕和最大的损失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种损失称为低质量的成本损耗（简称COPQ）。
如下图所示，企业的成本构成包括很多方面，如原材料成本、生产成本、管理成本等，在中国企业的成本构成中非常大的壹块就是低质量成本损耗。
图2-3低质量成本损耗示意图
所以企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，仍要不断地去优化它，从而不断降低低质量成本损耗。
如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢？
下图是某X公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。
图2-4新产品研发流程优化示意图
从图中我们能够见到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。
可是在这个研发流程中存在俩个问题：
第壹，新产品研发流程的第壹流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而研发方向应由技术部确定，仍是市场部来确定呢？
这上下俩个环节中，俩个部门应如何衔接？
第二，我们发现这家X公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30％的时间，于是就出现了俩个低成本损耗区，无法实现增值。
对这俩个问题进行整改，将成本损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。
世界级的企业都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量成本损耗，使整个X公司的运营更加顺畅。
流程改善实施步骤
流程改善主要有四个步骤：
选定主题、流程分析、流程设计、实施维护。
1．选定主题
选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期达到的目标且编制改善的计划。
2．流程分析
分析目前流程的现状，发现问题且分析其原因，制定初步的解决方案，这是进壹步制定解决方案的前提。
3．流程设计
重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确壹级流程、二级流程和三级流程之间的关联。
4．实施维护
流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。
暴露出新问题之后，企业应及时提出解决方案。
通过监控、反馈结果，对优化后的流程进行进壹步的改进。
图3-2流程改善实施步骤和内容
通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、维护的整个过程，构成壹个循环，在不断循环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。
【本讲小结】
本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。
问题的提出源于对企业各部门的职责分工且不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。
而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。
流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势，降低内部管理成本。
在流程设计过程中，我们应当本着实用、简明、无边界的原则，同时仍要考虑层级性的问题。
最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。
【心得体会】
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第4讲程序流程系统的规范（三）
【本讲重点】
1.流程设计实例--流程设计理念
2.流程设计实例--部门职能和工作流程
流程设计案例分析（下）
我们来见下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地见到流程再造前后的状态是如此截然不同，从中我们能够体会流程优化的基本思想。
图3-1流程优化前后状况对比
从上图能够见到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化的作用。
所以，流程再造和流程优化对X公司的整个运营系统有非常大的帮助。
通过壹步壹步的再造和优化，X公司管理会越来越成熟，工作越来越顺畅，流程越来越简单，成本越来越低，应变能力越来越强，X公司发展越来越健康。
企业流程再造本身也需要壹个科学的过程，壹般而言，需要通过以下五个最主要的流程：
1．明确企业发展战略方向和目标
X公司的战略应永远放在第壹位，没有X公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨壹级流程、二级流程和三级流程。
所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。
2．识别影响战略的核心业务流程
识别影响战略的核心业务流程是指把对X公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。
即我们必须明确哪些流程是壹级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主营业务；哪些是属于日常工作的三级流程。
3．展示所有核心业务流程的现状
展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。
具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。
我们不仅要将其识别出来，仍要展示出来。
4．分析所有核心业务流程的问题
前面之所以要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够见到在流程中的问题。
具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。
5．制定优化核心业务流程的方案
如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后壹个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。
通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。
“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念
流程设计有俩种完全不同的设计理念，壹种我们称之为推式流程，另壹种称之为拉式流程。
1．“推式”流程设计理念
推式流程是我们最熟悉的流程，是指第壹道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的壹部分，到最后壹道工序完成，产品正式成型才能够出售。
目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。
如下图所示，从采购开始到最后壹个环节总装，各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就能够进行销售了。
图3-3推式流程示例
推式流程最大的问题在于如果在上述工序或作业环节中任何壹个出现问题，都会影响到整个产品的生产进度和品质。
而实际上要做到绝对杜绝每壹个环节上的问题，是非常难的。
而且在“推式”流程中，对员工的绩效考核也是比较困难的。
今天的企业总是在讲“以客户为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。
2．“拉式”流程设计理念
在拉式流程的示意图里，总装从最后壹个环节变成第壹个环节，它是后面所有工序的核心和龙头，每壹道工序的具体工作都没有改变，惟壹改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门，所有的环节都有统壹的整体目标，也就是完成总装的目标。
图3-4拉式流程示例
从推式流程到拉式流程，企业作业过程从壹盘散沙、绩效难以考核，壹下变得具有目标导向，绩效考核目标清晰明确了。
所以，企业在进行流程设计和优化时，壹定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套相应的绩效改革措施，使作业流程壹环扣壹环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构，组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成壹个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。
部门职能和工作流程
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