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TPS丰田生产体系

丰田式生产管理（ToyotaManagement），或称丰田生产体系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

TPS简介

丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

　　美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元（87.4亿美元）的企业———丰田，其社长张富士夫（FujioCho）名列榜上。

在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

　　张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业（部门）藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：

“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

TPS的由来

20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：

只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

　　追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。

2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。

但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。

麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。

于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP（中级管理技术）和JIS（基层督导员相当于主任或班组长）两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。

TPS的理论框架

　　丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

　　“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

　　“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

　　准时化（JIT-Justintime）生产。

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（LevelingSystem）为条件。

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

　　人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。

生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。

同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

　　“一大基础”是指改善（Improvement）。

改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：

　　①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

　　②消除一切浪费。

丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。

这些浪费必须经过全员努力不断消除。

　　③连续改善（ContinuousImprovement）是当今国际上流行的管理思想。

它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

TPS的关键原则

　　丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

　　一、建立看板体系（Kanbansystem）。

　　就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。

　　二、强调实时存货（JustInTime）。

　　依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

　　三、标准作业彻底化。

　　他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。

但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

　　四、排除浪费、不平及模糊等。

　　排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。

即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。

这是丰田生产方式最基本的概念。

　　五、重复问五次为什么。

　　要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。

　　六、生产平衡化。

　　丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。

假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。

所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

　　七、充分运用“活人和活空间”。

　　在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。

这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

　　八、养成自动化习惯。

　　这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。

这点完全如松下幸之助所说：

“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

　　九、弹性改变生产方式。

　　以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。

NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

TPS实施的条件

精益生产是TPS的精髓。

早在1996年，美国学者JamesP．Womack和英国学者DanielT.Jones就在《精益思想：

消灭浪费，创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。

其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。

精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。

精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。

同时，它又是一种理念、一种文化。

实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。

只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。

持续改善是TPS的基础。

可以说，没有改善就没有TPS。

这里的“改善”包括三个意思：

一是从局部到整体的改善。

在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。

在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

二是消除一切浪费。

不能提高附加值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等）都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。

三是连续改善。

这也是当今世界流行的管理思想。

它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

　　全员参与是TPS的保证。

1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：

“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。

TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。

所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

　　IE（工业工程）是TPS的根基。

日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。

为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。

IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。

通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：

如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。

美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。

英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

TPS推行中存在的问题

　　概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

（1）关于JIT的问题。

丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。

JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。

但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。

因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。

它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

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（2）关于推行丰田生产方式的条件。

改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。

目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。

原因何在?

首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。

其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。

如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。

所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

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　　（3）关于质量管理。

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。

我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。

而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

　　（4）关于工业工程（IE-IndustrialEngineering）。

日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。

可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。

同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：

CIMS，MRPⅡ）的技术支撑体系。

因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

（5）关于整体化问题。

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。

上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

截止09.24

TPS管理方法举例

TPS的管理方法特点总结起来有以下四个方面：

1、拉动式准时化生产　　要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。

生产线依靠看板传递信息。

生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

2、全面质量管理　　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

3、团队工作方法（TeamWork）　　每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、并行工程（ConcurrentEngineering）　　在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS最终目标是企业利润的最大化。

管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。

TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。

TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！

附

工业工程（IE）定义

　　由于它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高之整体效益，所以近数十年来一直受到各国的重视，尤其是那些经历过或正在经历工业化变革的国家或地区，如美国、日本、四小龙及泰国等地方，都有将其视为促进经济发展的主要工具，同时相对地IE技术在这种环境下亦得到迅速的成长。

美国工业工程学会（AIIE）对工业工程的定义

　　“工业工程是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。

”

　　从上述的定义，读者或许可获知一个大概。

概括而言，所有人类及非人类参与的活动，只要有动作出现的，都可应用工业工程的原理原则，以及工业工程的一套系统化的技术，经由最佳途径达到目的。

譬如工业工程中的动作连贯性分析（operationsequence），由于人类的任何一种动作都有连贯性，因此把各动作经仔细分析，分成一个个微细单元，删掉不必要的动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工之目的。

　　工业工程又分传统IE和现代IE。

传统IE是通过时间研究与动作研究，工厂布置，物料搬运，生产计划和日程安排等，以提高劳动生产率。

现代IE以运筹学和系统工程作为理论基础，以计算机作为先进手段，兼容并蓄了诸多新学科和高新技术。

日本对工业工程（IE）的新定义

　　日本IE协会（JIIE）成立于1959年。

当时对IE的定义是在美国AIIE于1955年的定义的基础上略加修改而制定的。

其定义如下：

　　“IE是对人、材料、设备所集成的系统进行设计、改善和实施。

为了对系统的成果进行确定、预测和评价，在利用数学、自然科学、社会科学中的专门知识和技术的同时，还采用工程上的分析和设计的原理和方法。

”

　　此后，根据AIIE的修改和补充，又在“人、材料、设备”上加上了信息和能源。

　　JIIE根据IE长期（特别战后）在日本应用所取得的成果和广泛的应用，IE不论在理论上和方法上都取得了很大的发展。

JIIE深感过去的定义已不适于现代的要求，故对IE重新定义。

其定义如下：

　　“IE是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。

”

　　这个定义体现了“以人为本”的思想。

这也正是IE与其它工程学科的不同之处。

工业工程（IE）的地位、作用、特点

工业工程（IE）的地位

　　工业工程（IE）与人类社会工业化进程一起，已经走过了一百多年的历史，对人类社会，尤其是西方的经济和社会发展产生了巨大的推动作用。

世界上诸多工业发达国家，如美国、德国、日本、英国等，其经济发展都与其雄厚的工业及其工业工程（IE）的实力有着密切的联系。

在美国，工业工程（IE）与机械工程、电子工程、土木工程、化工工程、计算机、航空工程一起，并称为七大工程，可见它的独特性和重要性。

工业工程（IE）的作用

　　首先，IE是进行作业标准·时间设定的工具。

如果没有这种作业标准·时间设定，那么不仅工厂的生产计划无法制定，甚至是否有剩余产能或是产能不足都不得而知。

所以标准作业·时间设定是近代企业经营不可缺少的东西。

　　其次，IE是工程分析的改善工具。

以往的IE是将工厂细分化，然后逐步的改善。

但现在这种方法只能适合局部的改善，由于不能和企业利益直接挂钩，所以渐渐采取先进行整体分析，然后改善的方法。

工业工程（IE）的主要范围

　　现阶段的IE（工业工程）的主要工作范围大致是：

工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析（V.A）、工厂布置、搬运设计等。

工业工程（IE）的代表性成果

　　如任何一门工程技术一样，工业工程（IE）也有其代表性成果，如：

在生产系统领域，一直主导工业发展的“生产模式”。

工业工程（IE）最早期的成果就是“福特生产方式”，它是以大规模的流水生产方式来提高生产效率、降低劳动成本的，这一生产模式主导了长达半个世纪的工业进程。

随着市场和技术的发展，随着人们对工业发展的长期实践、认识与研究，在近三十年里，各种先进的生产模式层出不穷，如对日本汽车工业发展及至全世界制造业产生重要影响的准时生产方式（JustInTime-JIT）、精益生产方式（LeanProduction），具有美国信息时代生产制造特征的敏捷制造方式（AgileManufacturing），以及现在人们谈论很多的大规模定制生产方式（MassCustomization）。

这每一种生产方式，都极大地影响着整个企业的运作，通过改善企业的业务流程，改变和发展了企业的经营方式，从而推动了全人类近半个世纪的高速发展。

工业工程（IE）的发展趋势

　　最近IE的发展倾向是源流管理。

以前的IE所要解决的问题是对已经设计好的产品在生产过程中如何改善的问题。

最多是生产部门将生产效率差的设计反馈给设计部门再由其进行改良。

但是、在现在的超竞争时代中、更重要的是在产品开发时如何按照IE的原则设计出效率更好的产品。

设计部门将IE的原理编入设计中，由生产部门把握是否可行并进行指导及改善的时代已经到来。

随着数码·模拟技术等IT技术的发展，这些都变成了可行。

IE的研究领域

　　人因工程:

　　在设施的工程设计时综合应用关于感觉的,知觉的,智力的,和精神运动的知识，以提高操作的水平和工人工作的质量。

　　制造系统工程:

　　需求计划,分析和制造方法的设计,工艺和综合的系统包含装备,控制,服务,管理和新的技术如计算机：

计算机辅助设计/计算机辅助设计制造（CAD/CAM）,自动控制,机器人,和电脑控制。

　　运筹学:

　　用统计,随机过程,数学建模,电脑科学,和优化等原理和方法来研究与开发数值的评估,认证,分析,组织,设计和综合的物理的和运转系统的表示方法的规律与技术。

　　生产管理:

　　分析,设计,安装,和维护一个包含生产和分发商品和服务的生产或管理系统的方法和理论。

其任务是计划,调度，配置,和控制生产过程并有效利用的资金,人力,资源。