我们的一个做法就是以绩效管理作为一条主线来带动我们的薪酬激励.docx
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我们的一个做法就是以绩效管理作为一条主线来带动我们的薪酬激励
我们的一个做法就是以绩效管理作为一条主线来带动我们的薪酬激励，来带动我们的人才管理，一个头就是高层领导班子，老总，一条线就是我们的脊椎，下来就是我们的绩效管理，两个手一个手是人才管理，另一个是抓薪酬激励，很形象，我所关注的领域是人的系统，因为我们是做人的工作。
我主要是讲关于脊椎的一块，就是企业管理的主干是绩效管理。
做绩效管理，我们知道，从计划经济到市场经济如果从78年开始算，到现在是28年，正规地来说，至少也是四分之一个世纪，在四分之一个世纪里面我们到底是怎么走过来的，我先做一个回顾和分析，关于中国企业绩效管理的发展。
中国企业绩效管理的发展太大了，所以我就选了一个企业的案例，非常简单的，这个企业是怎么做的，然后由这个企业来讲到他所代表的我们中国企业的管理的情况。
这是第一部分。
第二部分，根据历史的回顾，四分之一个世纪，我们再来看一看下一步我们该怎么走，我们的方向在哪里，我们怎么样做得更好，我就会谈一下目前比较流行的基于平衡计分卡基础上的和谐绩效管理，在现在这个大背景下，绩效管理怎么样做到使大家都受到欢迎，企业里面的各个方面，各个利益相关群体都乐于做这件事情，真正为我们企业的长远发展，为企业的竞争力的提升起到支持的领先的作用。
这是第二部分的内容。
下面我们开始讲，讲的过程如果大家有一些想法也可以提出来互动，或者留后半个小时讨论。
我们两个人搭档非常好，所以我会讲一些系统的，根据理论结合实践的看法。
下面我要讲的案例是我所指导的一个学生，他自己本身也是在企业里面的人力资源总监，我们做出来的一个研究。
关于这个公司的背景很简单地讲，可能帮助大家有一个理解。
这是一家以包装产品的开发、设计、印刷为核心的业务，同时覆盖了文具、激光材料、啤酒生产与销售的综合性企业集团。
开始有民营企业的特点，由香港投资，注册在香港，老板是两个兄弟，是非常规范地发展起来的。
这是公司基本情况的介绍。
它的产品、企业的集团的组织结构、公司的性质。
我们从这家公司的发展来看，从1989年创业，现在有7家子公司，资产总额有12.45亿，3000余名员工，06年的销售额在15亿左右，是相当有规模的公司。
而且时间很短，这样发展起来的。
它的发展速度也非常快，基本上用8年的时间都是要诚实，所以第一个8年销售额1亿，第二个8年要达到10亿，第三个8年要达到100亿，发展速度非常快。
这家公司快速发展的基础是什么？
根据我们案例的研究，我们就发现，绩效管理作为企业管理的一个核心，在这家公司的发展里面起到了关键的作用。
这家公司的绩效管理是怎么做的呢？
下面我们来看一看。
在第一个发展阶段，是以岗位职责为核心的绩效管理体系。
实际上在中国的企业里面我们来看，都会经历过这第一个阶段，为什么呢？
因为这家企业虽然是比较新的，但是作为一个企业步入市场化的经营管理来说，都是要建立岗位职责，使得每一个人知道他在位置上最重要的是做什么，企业对他的期望是什么，他的工作和其他工作之间的关系是什么。
这样的话，我们说，一个最基本的市场经济条件下的以绩效管理为核心的企业管理体系才能够建立。
我记得我是在70年代，刚好是改革开放以前，文革后期，我在企业里面做过，那是做水泥阈值品的公司，是省级的非常典型的国营企业，那个时候因为我们是计划经济，所以就没有什么岗位责任制，我作为一个员工，我也不知道到底最重要的是做什么，我要完成什么，那时候是大锅饭制度，你在公司里面很随便，很散漫，有时候可以走开，到车间逛一圈，没有问题，你走，其他的人不紧不慢的，也会把你的事情带过去，所以那个时候我们没有岗位责任的概念，我们只有一个概念，这是国家的工厂，国家的公司，我是国家的一员，我是国家的主人，所以我要怎么样就可以怎么样。
所以在这种条件下面，我们搞市场经济，我们转型，第一件事情要做的就是岗位责任制，让每一个人在公司里面有一个概念，知道我在这个公司拿薪水、拿薪酬是有责任的，我是有具体要做的事情的。
这家公司和其他的公司这么发展是一样的，这家公司在2000年，我们国家大概也是这样的，我们开始从一种静态管理的岗位责任制的绩效考核转到要抓重点。
把日常的工作做好了还不行，我们要做的是你做的这些工作跟我们企业的发展的方向，跟我们核心的业务、关键的业务到底有什么关系，所以我们要抓关键绩效指标，建立目标责任制、目标考核体系。
这是第二个阶段。
第三个阶段，这家企业也是和我们国家其他的各种类型的企业相一致的，在04年或者前一点，总之是在2000年以后，我们开始引入了平衡计分卡的管理体系，因为在这个阶段我们开始感觉到了，企业经过20来年的发展，市场的竞争越来越激烈，这个时候不是单单说把自己的工作做好了，把企业里面认为重要的业务做好了就够了，不是这样的，我们要面对市场的竞争，你做得好不好不是自己说了算，而是要和其他的企业在市场上比武，所以这个时候，平衡计分卡就产生了。
这是我们简单地来看，在市场经济条件下企业的绩效管理通常到目前为止所经历的三个阶段。
下面我会做一些简单的分析，作为每一个阶段，它的绩效管理的核心思想是什么？
做这种绩效管理的方法是什么？
主要特征是什么？
完成了什么事情，还有什么问题没有解决？
从这么几个角度我们来做简单的。
在第一个阶段，我们主要用的是以岗位工作标准分析、工作分析、职务分析、任务分析作为基础，侧重于对个人的管理、岗位的管理，最多我们考虑到的也只是一个部门，在这个部门里面的岗位、人员怎么进行管理，怎么进行责任落实，所以它是一个工作导向，个人导向的方法。
第二，它主要侧重于定性的考核。
大家讨论一下，这个岗位就事论事，从事务性来说你要做哪些，年底的时候拿出这几条来评优，他们分析说你这一方面做得怎么样，那一方面做得怎么样，大家是根据感觉，觉得你平时表现怎么样，非常粗的、凭印象的考评方法。
第三个特点，比较多地由上级来考核下级，以工作鉴定为主，所以这个时候员工非常的被动，或者有的时候会由周围的同事来决定，个人是没有发言权的，所以做得好的人、聪明的人只要跟上级搞好关系、跟同事搞好关系。
年底考核的时候就会给你高的评分，所以评下来就有一个问题，评出来的人是不是大家认同，是不是确实从工作的效率、工作的效益角度出发的，是不是真的是一个人才，这很难说。
同时，这套体系做了什么事情呢？
给我们的企业带来了什么好处呢？
它使我们至少建立起来一个，相对于计划经济下的国企，相对那个时候来说是一个进步，但是它的问题是什么呢？
我认为它是一个主观的，是一种以上级或者其他人对你的印象来进行评分，它是关于工作的静态的管理，就事论事，而不是怎么样把这个工作提高，这方面的总结非常少。
这是第一个阶段的情况。
在这种情况下面，它所存在的问题我们进行概括：
第一点，由于存在人的主观性，我们在评价一个人的时候，往往会局限于表面的现象，我们叫做“月晕偏差”。
“趋中效应”，反正不关痛痒，大概评一个分数，也不得罪你，但是我也不愿意给你一个很好的评分，中间差不多过得去就可以了。
“类己效应”。
跟自己关系好的人评分就高。
“近因效应”。
平时不关心绩效，但是到年底总结的时候，回想一下最近做得怎么样。
所以当时有一些比较灵活的，比较会做人的，他到年底的时候在前面那段时间做一些改进，做一些形象的事情，他也能够给大家留下好印象，也能够评上优秀。
所以我们说人的主观性在其中起到了关键因素。
由此带来了第二点。
第二、员工之间很难建立起信任的关系，员工之间的关系没有扎实的评分基础，大家之间的关系很难处理。
这是我们说在计划经济下我们的国企遗留下来的最大的问题，大家的关系很复杂，靠人际关系来评分，没有规则，没有公平。
这个时候虽然相对于前面有改进，但是这些问题仍然还存在。
第三、考核定向、就事论事，对领导来说也出于无奈，因为你做工作他一定要给考核，不是真正为了提高绩效，而是出于处于无奈，或者出于模仿，因为其他的企业在做，所以我们的企业也要做。
第四、评价的片面性，因为它是局限于岗位的评价，所以我们说这是最基础的绩效管理，不是我们现在绩效管理的思想和目的。
根据它所存在的这些问题，非常符合逻辑。
当我们要去考虑怎么样提升企业绩效的时候，我们开始发现，就事论事的、事务性的、日常工作的考核不够，我们开始想到要抓重点。
这个时候我们就想到了流程，为什么呢？
因为一个工作不是说一点，而是一个流程，从这个工作最初的开始，工作完成的过程，到工作的结果。
以前我们总是想，没有功劳有苦劳，没有苦劳有辛劳，这就是典型的岗位责任绩效管理制度的特点。
但是，它不讲效果，更加不讲做事的过程。
所以第二个阶段就是建立在流程管理的基础上，讲做事情的时效，更高一点的会和企业的目标挂钩，根据企业的目标进行分解。
这个阶段最核心的思想是两个，一个是流程的分析，讲效果，讲工作的过程；第二个是根据公司的目标挂钩，层层分解，抓住关键。
这就有相应的标准，有一些审核，人力资源开始起到了核心作用，人力资源部和业务经理、和员工开始讨论，我们应该订什么目标，怎么进行考核，这个时候完成的是目标绩效管理体系，以公司的目标为导向的一个目标绩效考核管理体系。
第二，它抓住了关键的绩效指标。
第三，这个时候我们开始引入了定量考核，一个事情要讲效果，时间，第二是完成了什么事，第三，我们会讲你达到了什么。
时间、事件、效果。
这个时候，这种定量考核的、有客观标准的绩效考核体制建立起来了，这是它做到的事情。
但是，它没有做到的是什么呢？
KPI目标绩效管理体系在大概三五年前是非常热门的，那个时候如果做人力资源管理的不知道KPI是什么，大家是不能接受的，因为所有的企业都讲KPI，是最流行的词。
但是我们搞了KPI从西方一引进，大家都说，这下子好了，以为都能够解决问题，其实不是！
这几年来，我们开始冷静地考虑，KPI还有哪些缺陷？
我想第一点，KPI制度好的地方，也是一个有问题的地方，是它比较专注于业务，但是却忽视了绩效完成的过程以及背景绩效。
我们说绩效有两种，或者是三种，一种是任务的绩效，就任务的效果来说你做得怎么样，第二是背景绩效，就是你具有什么样的素质和条件完成了绩效，第三个是我们现在讲得比较多的，素质模型。
在KPI体系里面，这方面的考虑比较少，关于背景绩效和素质方面考虑得比较少。
它关注的仍然是任务，就事论事。
它比岗位责任制的进步是它更加讲效果，但是任务完成的条件和人员的素质没有讲。
第二个方面，它虽然比岗位责任制进步了一点，它考虑到了企业目标的挂钩，但是因为强调了绩效管理落实到个人，我们很多时候真正体会到的是个人的责任，在这个时候就产生问题了，员工与员工之间的协作，部门与部门的协作，部门与企业目标的协作很多时候就做不到了，虽然本意有这个机制在里面，但是落实到个人以后，往往受个人的利益所驱动，往往会考虑个人的、考虑局部的，所以这个时候企业的团队的绩效管理做不到。
第三，我们虽然讲沟通，但是通常我们还是比较忽视。
为什么会比较忽视呢？
在KPI阶段，因为我们把重点关注在业绩和结果上，所以我们许多的管理者，从公司老总开始，人力资源部门、甚至一线的员工，其实并不能真正地专注于沟通，因为他们更加专注于业务。
在这种导向下就忽视了过程。
虽然KPI的思想里面在西方能够成功，是因为有它的核心在里面，但是在我们的企业里面把这些核心扔掉了。
有一个企业，老总看到其他的公司都在搞KPI，特别是跨国公司在搞，所以他就下定决心，开动员大会，我们要搞KPI，而且要强行推行，在管理人员都没有思想准备的情况下，员工更加是摸不着头脑的情况下他强行推行，因为我办公司就是讲效益，讲效果，这个东西符合我，所以强行推行，开大会，一定要做，到年底一定要做好，谁不做谁下岗。
实际做的过程怎么样呢？
人力资源部门首先就承担了事情，去推行，他怎么做呢？
人力资源部门在这个阶段往往不懂业务，不具备业务经验来参与过程，因为他们以前是学外语的，学中文的比较多，还有一些可能是学其他的，外资公司学外资天经地义，因为他跟外资的投资方合作，起到沟通的作用。
在我们的企业里面学中文的，还有一些学其他的，因为他会写，另外，当时的人力资源工作在老板的心里面也不是很重要的工作，所以当时存在这样的问题。
讲回到我说的案例，人力资源部也会做了，但是由于他们自身的限制，就把这件事情交给业务部门的主管，你们自己订指标，拿上来。
拿上来以后怎么办呢？
业务部门很忙，老板很忙，这个东西已经交给人力资源部了，那是你人力资源部的事情了，他拿回去之后就去考虑了，到了年底，老板醒过来了，说年初的时候我推行了KPI啊，你们做得怎么样了？
怎么做呢？
我人力资源部门做不了啊，我也不懂你们的业务啊，回去抓一个个部门，每一个部门做好指标的考评评价，这时候人力资源部门的经理也丈二和尚摸不着头脑了，你们交了以后也没有告诉我们要做什么事啊，既然老板压下来要做，那行，把员工召集起来，业务部门的主管也不知道员工具体的在这些指标上面到底做了什么，完成了什么，那怎么办？
你们自己去打分，或者老板拿着评价的指标一个个去找，这项指标你做得怎么样？
做得好打个A，第二条做得怎么样，差不多就打个B。
就变成了形式的东西，像模像样地搞点东西出来。
所以这个阶段，由于各个方面的原因，大家通过沟通和反馈提高绩效，这个过程是缺乏的，所以考核的结果是片面的，大家也是没有参与的。
这么做下来以后，最后我们说第五点的问题就产生了。
第一年就这么过去了，第二年谁有积极性来做呢？
这时候就像个传染病一样，员工就知道了，原来绩效考核是这样的，所以员工就开始抵制，业务部门和人力资源部门都觉得很无趣，老板的积极性也下降了，认为还不如我自己来指挥。
于是就回到了原来的位置。
第三个阶段，近两年，我们开始关注企业的绩效管理，为什么呢？
因为我们在企业做培训，我们到企业做项目，我也是从岗位责任制，我们说工作分析、工作说明书、职务说明书，从做这个开始，做了以后给企业，到第二个阶段，我们也跟着做，做完了我们又扔给企业，但是我们所得到的一个感受，企业并没有真正地来做绩效管理，绩效管理并没有真正地给企业带来它应该有的效果。
这个时候就进入了第三个阶段，我们也认为这个阶段能够解决所有的问题，但是这两年做下来，我待会儿也要批评。
我现在把优点先讲一下，然后再看存在的问题，最后是下一步该如何做。
平衡计分卡的卖点在什么地方呢？
是和战略挂钩，解决企业的核心竞争力，解决企业的长期发展。
这个比KPI的影响力更大，老板这时候也说，这个东西好，现在我们担心的就是企业做不长久，市场竞争激烈，如果你能给我一个核心竞争力，保证我做百年老店，那这个东西我要，所以这个东西热起来了。
与它相关的战略导向、战略目标，首先是使命、核心价值观、愿景、公司的战略主题、战略目标，然后是各个领域的四个层面：
财务的效益、客户与市场层面、内部业务流程层面和员工的发展、组织的发展与学习。
逻辑关系很强，只要把第四个层面做好了，那第三个层面就可以做好，第三个层面做好了，前面的层面也就相应地做好了。
说得非常有逻辑性，这是第二个概念。
于是就这样来做，做到了什么呢？
做到了一点，使大家开始意识到，做绩效管理确实要讲战略，我们确实要考虑公司的核心竞争力，要考虑公司的长远发展。
但是，我要说的是，通常的效果不好。
在座的如果企业做得好的，我非常恭喜你。
但是，我所知道的，在我们中国水土不服的很多，做到后来，仍然是做成形式主义的多。
他所做到的我们要充分地肯定，确实比KPI先进了一步。
但是，为什么会做到后来大多数的企业会流于形式，不受欢迎。
我们来看，这时候存在的问题，我觉得仍然是核心的问题，是忽视了人，绩效的主体是人，是企业的员工，然后是管理者，基层的、中层的，然后是高层管理者，特别是第一把手。
我们在企业里面做，我也做过中国最大型的平衡计分卡的研究，我感觉，至少在比较多的国企里面很少有一把手会亲自来参与平衡计分卡的构建，往往开始的时候非常欢迎，做个姿态，他来开会、来讲话，但是到最后真正要和他讨论战略规划的时候，到最后真正要和他一起来建立公司的平衡计分卡，他就不耐烦了，为什么呢？
他说我有很多的事情，市场的变化、技术的改进、客户的关系、政府的关系，一天到晚有很多事，这个事情我已经开了头了，我已经做到了，你为什么老是来找我呢？
开始的时候目标的设计讨论会的时候他坐在这里坐一会儿电话来了，就走了，到下面的阶段来都不来了，而且他认为这个事情费时，是很麻烦的事情，他就想请你们来做简单的事情，但是现在又要讨论，又要沟通，对不起，我没时间。
他说，你们部门领导帮他们去做，部门领导找几个小青年来做，小青年说对不起，我不是领导，我不懂战略目标的事情。
所以，很多情况下，是我们的咨询人员，在这儿搜集，那儿搜集，搞一个非常漂亮的平衡计分卡体系，给你了，你能够做什么事呢？
没办法！
所以，我们说这个阶段的问题仍然和前面两个阶段的问题是一样的，它最核心的问题，我们看出来了，就是一个关键的问题，绩效考核的不是跟大家真正有关的事情，而是一个就事论事的事情，是脱离了人力资源管理工作的核心——“人”的管理。
从这几个阶段走过来，30多年，今天再往会一看，我们才真正地认识到，人力资源管理是最重要的，但是在什么情况下最重要呢？
是人力资源管理真正是对人力资源进行管理，说起来很简单，好像是做重复的工作，但是有多少人力资源管理在企业里面是真正以“人”为核心的！
我在书上写了一个，当时是反潮流，是先事后人，还是先人后事？
当然是先人后事！
人力资源工作做好了对公司的发展是有好处的，人的工作做好，真正要做到和大家相关的，让大家心平气和地，在一个开放的、祥和的气氛里面来做绩效管理，就它的本源来扎扎实实地做，最终通过人力资源来提高企业的绩效，通过企业的发展又回到人力资源和人的本源，促进人的发展，人的利益的获得，人的提升，生活的改善，如果能够用这样的思想去做，我们的绩效管理才真正地能够落实。
这就是第四个阶段，我所提出来的，我之所以说基于平衡计分卡，是说的技术方面，它已经给我们提供了一个比较完善的体系，但是，它不是说在绩效管理的主体方面提供了体系，这就是平衡计分卡的致命弱点。
这时候可能有人要问我，说平衡计分卡的卖点是组织发展，第一个模块是人力资本，员工的学习、发展、培训，流失率要降低，满意率要提高，等等，也讲团队、讲文化，为什么说平衡计分卡没有注意到呢？
我只能这样说，在平衡计分卡里面是注意到了人，但是仍然把人的发展、组织的发展是作为目标的，这就离开了本源，它仍然是把它作为了事情。
我们仔细去考量一下，我们亲自做了这个事，才明白过来，为什么存在这个问题，为什么效果出不来，为什么不被大家接受？
我们发现了一个问题，它仍然是作为外在的目标，而不是作为一个要去推动，要去让这些人变成主体，让他们来做。
我只是点到为止。
下面我认为要回到管理的本源，或者是做企业的本源，做企业就是促进人的发展，为大家提供福利，如果本着这种思想，我们的高层领导首先改变这个观念，不是单单看到狭隘的，要提高效益，要赚更多的钱，也不是什么竞争力，我认为讲这些都重要，但是讲这些都不是我们的本源，如果离开了本源来追求这些东西，你是追求不到的。
所以我认为核心绩效管理是要让绩效管理和企业发展各方面有关的，大家一起来做，要从各个不同的角度来进行考虑，从各个不同角度的人一起来做，因为我们所有前面的绩效管理都是一种上对下的，都是从老板的角度，从企业的角度考虑，很少从员工的角度，也很少从管理者的角度，更加没有从社会其他利益相关者的角度来考虑，这一点大家可以深入地反思。
所以最后做的结局就是，皆大不欢喜，不受欢迎，就是形式主义。
最后做到了什么呢？
就是企业与员工，员工与老板的关系、员工与管理者的关系，这些方面我们很难去做，做到大家之间没有和谐的情况。
所以我们现在提出来和谐绩效管理的思想有两个，一个是“以人为本”，我曾经组织企业的人力资源总监做过一次讨论会，名字叫做“行知”，管理创新研究我们的现实，然后来讨论，拿出我们的行动来改进我们的管理。
恳谈会就请事务界的人，跟我们一起，我们说心里话，我们来说一些本质上的问题，我们来真正解决这些问题，就这三点，我曾经组织过讨论会，希望在座的各位今后也能够参与进来。
在这个组织里面，我就说到了这两点，提出了很多思想，最后总结的时候，我说，虽然我说和谐管理，但是很少有人明白和谐管理凭什么能够达到，我今天给大家交底，我请大家来是想让大家产生一个思想，要达到和谐绩效管理，我们的根本是“以人为本”，回到人的本源上面来，让他来提高企业的绩效，最终又回到人上面，达到人的发展。
最后我就推出了核心的思想，和谐绩效管理是“人”的管理，第二是全员的管理，是跟所有利益相关的和谐管理。
我的讲话就到这里，下面请大家提出一些问题。
主持人：
谢谢孙海法教授给我们回顾了人力资源走过的三个阶段，日子还是要过，共产主义很美好，我们也看到很多希望，但是现实生活也有很多无奈。
接下来我们进入互动环节，就这个话题大家可以提出问题，由孙教授和我给予解答。
我在人力资源也经历了好几个公司，都是外企，做了16年，在实践中间一定会有很多很多的问题，所以今天有很好的机会大家一起探讨一下，孙老师一直从事这方面的研究，从海外也吸收了一些理念、思想，形成了自己的思想，他在这个领域里面有30来年的研究，所以可以和大家分享一下心得，不一定是标准答案，但是可以产生一些碰撞，给我们一些思想的火花。
提问：
大家好，我刚才听到孙教授基本上都是否定了三个阶段的绩效管理的方法、技术，对广大的管理人员来说，可能关注更具体的问题，我们下来还要不要去做绩效管理事情，地是第一个问题，第二个问题，我们还要去学习，有很多的挑战，从事HR管理的话，这么多模块，六个模块，其实哪个是比较能够带给企业的比较有价值的，包括HR发展的方向其实也是我们比较困惑的，到底成功的企业练就了HR得成功，还是我们把HR做好了能够带给企业更多的价值，就是我们的成就感到底能够来自于哪里？
孙教授能否给点启发。
孙海法：
关于第一个问题，可能我在这里没说清楚，因为我们今天是回顾，第二是看清问题，第三是接下来怎么做，关于企业里面做到了什么，价值是什么，我可以和你做一个沟通。
我们做事情总是一步一步走，所以在我的思想里面，我自己倒是认为我不是虚无的人，我不是这个思想，我的看法是做管理是一步一步往前走，每一个阶段都是必要的，但是在走的过程里面我们也在思考，怎么样走得好一点，怎么样走得方向明确一些，向着我们的目标去发展，管理的目标还有一个特点，是没有止境的，你走近它的时候可能它又走远了。
做绩效管理，我们的方向到底是什么，我说了，要“以人为本”，回到人的本源上来多做人的工作，把管理的工作真正地做成自己的事情，这是一个方向，也是一个理想。
第二个问题，人力资源的价值到底在哪里？
我想我今天的核心就是强调人力资源管理的价值，我说先人后事，把人的工作做好了，管理的工作才能够做好，这一点是作为人力资源管理人来说，或者作为其他的管理人员来说是没有任何的犹豫的，我们是有充分的信心的。
讲到人力资源的价值，我还多讲两句，人力资源管理的工作确实不好做，它是所有的管理工作里面最难做的，甚至是地球人里面最难做的工作。
怎么说？
它不但是我们管理技术的要求，这一点我不担心，现在做人力资源管理的人都很年轻，有很好的技术背景，他们学技术的时候没问题，学逻辑的东西没问题，但是在学心理的，今天上午讲了，人力资源管理的核心就是做心理签约，就是人与人心理的交流和沟通，这时候的挑战会比较大，做人的工作的方法、素养，他所要具备的能力，这一方面对我们每一个人来说，都是需要去提高的，这个不容易！
因为想想看，你有朋友，你以前在学校，在一些地方和人打过交道，在公司里面跟很多人打交道，难道我们处理起来真的感到满意了吗？
真的达到效果了吗？
我觉得这里面很有问题，还有待于提高，要真正地做到心里面去。
我们以前理性的东西讲得多，但是我们对情绪的管理很少。
刚才我们回顾了前面的几个绩效管理都是理性的模型，人的感受在哪里？
人的需求在哪里？
没有！
这是我们做人力资源管理工作真正难的地方，也是人力资源管理工作真正的价值所在。
所以我今天在这里说，我们一定要看清自己的价值，要回到人的本源，以人为本。
第三个难的地方是人力资源管理要真正地理解人，要真正做到人的工作，而不是就人来做工作，我是说先人后事，如果你就
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