第五章案例分析案例一当今成功的组织是日益精干快速和灵活的大约.docx
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第五章案例分析案例一当今成功的组织是日益精干快速和灵活的大约
第五章案例分析案例一当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约
案例一
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约30年，成功的管理者都看
重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。
但许多昨天的“明星”已经消
失。
以下是对20世纪60年代和90年代高纯净组织进行的对比。
行业60年代的“明星”90年代的“明星”行业60年代的“明星”90年代的“明星”航空潘安公司两南航空公司百货零售西尔斯公司沃尔玛公司汽车通用汽车公司丰田汽车公司专卖零售梅西公司利米蒂德公司广播哥伦比亚广播网有线新闻网（CNN）医疗服务马萨诸塞综合医院快克诊疗院计算机国际商用机器公司戴尔计算机公司钢铁美国钢铁公司纳科公司金融服务梅里尔—林奇公司查尔斯—施瓦布公司电讯美国电话电报公司金融陶瓷信息中心
90年代的“明星”有什么共同的特征?
那就是精干、快速和灵活。
具体地说，
它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队
结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。
像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公
司、沃尔马公司、惠普公司、利米蒂德公司（theLimited）和微软公司已经在设法
将大规模和灵活性协调起来。
但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更
灵活的单位。
很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地
进行低成本的生产。
以钢铁行业为例，纳科（Nucor）公司的许多炼钢厂就比美国钢
铁公司（U．S．Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20％—
60％。
管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。
例如，丰田汽车公司
在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车
公司也有17个层次。
纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个
人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。
指导组织设计的思
想也侧重顾客需要或工作过程方面。
在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼—柯达公司，
1500名员工现在都按水平方向进行组织。
这些员工不是在部门中工作，而是工作在
他们称作“流程”的地方。
监视流程的是一个25人组成的领导小组。
流程下面是按
顾客定义的活动过程（柯达经营单立）。
在活动过程单位内，大多数员工都是以半自
治的团队方式开展工作。
讨论题：
1．你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因?
2．你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业?
管理学原理
案例二分而不乱的摩托罗拉公司
摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体
产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权
力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多
世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳
勃?
盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃?
盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共
只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托
罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃?
盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手
上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特?
何根跳槽到加州一家对立公司而出任
总裁。
当时，李斯特?
何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20
个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！
，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重
地伤害到整个公司。
他补充说：
“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很
多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须
要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉?
卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉?
卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：
“通常，
我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个
阶层。
”他还说：
“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得
太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
”从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。
现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制
权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目。
根据史蒂芬?
李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广
告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事
业来处理。
他说：
“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝
对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟
是些什么东西。
”。
摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的
老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家
长主宰式的暗流存在。
公司愈大，员工愈渴望变成股东。
在比较大一点的公司，每一个人显
然都希望能感觉到自己就是老板。
基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使
大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。
统帅公司整体发展方向的
上层组织采明三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。
米歇尔也
是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。
公司内所有
的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。
不过，大概一年以
前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，
他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们
管理学原理
每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
卫斯兹说：
“通常，我不会越权去管波比及约翰在
他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越组代店。
我义
不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。
”
事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问
题，不过这种决定只限于几种情形。
这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管
理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。
董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个
小时来单独讨论问题。
除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一
些有关公司长期发展的战略。
公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，
代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。
一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运
方面长期不加干涉也不致造成问题。
公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团
及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。
任何计划在
提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算
实施的主要参考。
如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不
必把详细情形报告总公司或向上级请示。
通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大
修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。
选择题《每题2分，共12分）：
1．在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：
（）
A．经历了一个由分权到集权的过程
B．经历了一个由集权到分权的过程
C．保持了分权的传统
D．保持了集权的传统
2．1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：
（）
A．降低决策质量
B．降低组织的适应能力
C．降低组织成员的工作热情
D．保证指挥的统一
3．有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：
（）
A．组织规模的扩大B．组织活动的分散化
C．维护命令的统一D．培训管理人员的需要4．摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：
（）
A．直线制B．职能制
C．事业部制D．矩阵制
5．在摩托罗拉公司中，史蒂芬?
李威负责的部门属于：
（）
A．直线部门B．职能部门
C．非正式组织D．无法确定
6．对于各事业部预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的：
（）
A．第一个环节B．第二个环节
C．第三个环节D．全部环节
管理学原理
案例三通用的组织结构创新
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德?
斯隆出任通用副总裁。
作为通
用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮
埃尔?
S?
杜邦兼任总经理。
斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。
这场改革从1921年一
直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身
上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。
他认
为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只
有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效
果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯
隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计
划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作
部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分
组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种
组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他
正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将
力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流
的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：
我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公
司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥
一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
“我们的车在一些地
方太多，而在另一些地方却没有。
”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各
个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后
到雪佛来牌。
这时20世纪20年代早期的产品阵容。
以后有了改变，即：
1925年增加了庞
蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来
它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行
合作和竞争。
这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价
格和式样有重叠之处。
这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦
然。
这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。
零件、卡车、
金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则
让位。
通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的
激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。
1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。
通用汽车公司现在已拥有40％以上的汽车市场。
1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。
相反，福特公司的市场份额1921年是56％，而1940年是19％，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。
这是美
管理学原理
国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
选择题（共10分）：
1．斯隆认为，在通用的组织结构方面：
（）
A．集权有百害而无一利
B．传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构
C．应在集中管理与分散经营之间取得平衡
D．它与通用当时的问题关系不大
2．关于事业部制，下述说法中不正确的是：
（）
A．它是一种集中指导下的分权管理形式
B．它又称为斯隆模型
C．各事业部具有相对独立的利益和自主权
D．各事业部之间协调方便
3．斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：
（）
A．工艺B．人数
C．产品D．营销渠道
4．在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：
（）
A．完全竞争市场B．垄断竞争市场
C．寡头垄断市场D．完全垄断市场
5．对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：
（）
A．直线职权是上级指挥下级工作的权力
B．参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标
C．二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系
D．参谋职权应受直线职权的领导
6．在产品方面，斯隆：
（）
A．把高档车作为目标市场
B．把低档车作为目标市场
C．把所有的汽车作为目标市场
D．对原有的产品品种不作改动
案例四：
摩托罗拉公司（组织）
摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体
产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权
力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井
然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多
世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳
勃?
盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃?
盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共
只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托
罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃?
盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的
手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特?
何根跳槽到加州一家对立公司而出
任总裁。
当时，李斯特?
何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了管理学原理
20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！
，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重
地伤害到整个公司。
他补充说：
“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很
多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须
要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉?
卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉?
卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：
“通常，
我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个
阶层。
”他还说：
“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得
太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
”
从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。
现在公司内的各单位对资源分派
及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些
营业项目。
根据史蒂芬?
李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广
告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内的各个部门当作个别事
业来处理。
他说：
“一直到最近，说老实话，我们都没有一个明显而确定的整体政策，你绝
对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟
是些什么东西。
”。
摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少服务多年的
老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因此，公司里面有不少家
长主宰式的暗流存在。
公司愈大，员工愈渴望变成股东。
在比较大一点的公司，每一个人显
然都希望能感觉到自己就是老板。
基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这样，才能使
大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。
统帅公司整体发展方向的
上层组织采明三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心。
米歇尔也
是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来，在该公司整整做了89年之久。
公司内所有
的部门主管如果有事情，可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告。
不过，大概一年以
前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，
他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们
每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
卫斯兹说：
“通常，我不会越权去管波比及约翰在
他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十分紧迫时，我也常毫不犹豫的越组代店。
我义
不容辞地处理这件事情，是因为我知道他们一定会同意我的办法。
”
事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来决定”的问
题，不过这种决定只限于几种情形。
这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题，像管
理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工及工作成效的考核等等。
董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然后再花两个
小时来单独讨论问题。
除此之外，每隔4周一次的工作会议上，他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。
公司总部人员十分精简，主要负责与海外分公司高级主管联络，
代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系，包括人事部门及法律会计部门只有30人。
一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总公司在营运
方面长期不加干涉也不致造成问题。
公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地把它们付诸行动。
任何计划在
提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算
管理学原理
实施的主要参考。
如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不
必把详细情形报告总公司或向上级请示。
通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大
修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。
：
1．摩托罗拉公司在组织上经历了一个什么过程？
2．1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端？
3．摩托罗拉公司目前的组织结构形式是什么？
案例五：
通用的组织结构创新
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德?
斯隆出任通用副总裁。
作为通
用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮
埃尔?
S?
杜邦兼任总经理。
斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。
这场改革从1921年一
直持续了IO年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身
上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。
他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只
有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效
果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯
隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计
划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作
部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分
组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种
组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他
正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将
力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流
的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：
我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公
司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥
一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
“我们的车在一些地
方太多，而在另一些地方却没有。
”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各
个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到
雪佛来牌。
这时20世纪20年代早期的产品阵容。
以后有了改变，即：
1925年增加了庞蒂
艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它
也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行
合作和竞争。
这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价
管理学原理
格和式样有重叠之处。
这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦
然。
这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。
零件、卡车、
金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则
让位。
通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的
激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。
1921年，通用汽车公司生产了21．5万辆汽车占国内销售的7％；到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。
通用汽车公司现在已拥有40％以上的汽车市场。
1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。
相反，福特公司的市场份额1921年是56％，
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