广州金苑山庄交流材料.docx

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广州金苑山庄交流材料

广州金苑山庄交流材料

中国人民银行系统饭店服务分会常务理事会

交流材料之五

正确处理经营与接待服务关系

广州分行金苑山庄

2009年10月

一、人民银行属下酒店的特性

广东省金苑山庄是隶属中国人民银行广州分行服务中心的国有企业，一家园林式的四星级标准的商务会议型酒店。

我们酒店既要完成人民银行系统的接待任务，又要自主经营，自负盈亏。

接待服务与自主经营成了一对矛盾，它直接影响着酒店的生存与发展。

如何处理好这对矛盾，对金苑山庄至关重要。

经过几年的摸索和改革创新，有了一些初步的体会，与同行们共同探讨。

（一）面向市场，准确定位，着力打造企业品牌

制定酒店长期发展总目标。

我们把创造一个园林式的四星级标准的商务会议型酒店作为山庄发展的总目标，把金苑山庄打造成广州市的“名酒楼”，金苑酒店办成“精品店”，并把此作为山庄长远发展的目标写进企业文化。

目标确定以后，从2003年开始，我们将酒楼推向市场，与市场同类酒楼进行竞争，提出“酒楼生意火爆，酒店服务周到”的口号，以此为山庄的特色，站稳市场。

六年来，酒楼一步一个脚印，一年一个台阶，打造了自己的品牌，创造了自己的经营风格，取得了良好的经营业绩。

2003年酒楼被评为《全国绿色餐饮企业》；2004年被中华烹饪协会评为《中华饮食名店》，2005年被广州市经贸委评为《广州百佳餐饮企业》，2006年被国家经贸委评为《国家特级酒家（五钻）酒家》，被广州经贸委评为《A级食品单位》，这一系列的荣誉都属餐饮行业的最高荣誉。

举例，广州地区有五千多家食肆，只有45家被评为国家特级酒家，被评为A级食品卫生单位的更是凤毛麟角（全市只有12家）。

这一系列的荣誉提高了金苑酒楼在广州餐饮行业的知名度，品牌效应给我们带来了良好的经营效益和丰厚的客源，从2003年开始，金苑酒楼彻底摘掉了亏损的帽子，营业额逐年递增，由月营业额几十万元增至现在的200多万元，利润指标每年以二位数的速度增长，以2006年为例营业额比2005年递增9.98%，利润递增20.93％。

2003-2005年三年期间，我们在更新改造方面投入了大量的人力、物力和财力，分三期按四星级标准对酒店大堂、客房、会议室进行全面装修，重新改造后的酒店按国际标准严格管理，引进专业人才，调整机构设置，组织安排人员，以崭新的面貌投入市场。

金苑山庄实现由会议接待型酒店向商务会议型酒店的转型经营，积极拓展国内外客源，进一步与国际接轨。

从第100届广交会开始，金苑酒店开始接待境外客商，到目前为止已接待过来自世界各地100多个国家或地区的外国客人。

酒店创造了日营业收入创20万元的历史新高，山庄创造了日营业收入过30万元的历史新高，月营业收入超500万元的历史新高。

金苑山庄真正走出经营的低谷，面貌发生了根本性的变化，彻底扭亏为盈，经济效益和社会效益大幅提高，获得了良好的口碑。

（二）实行目标管理，绩效管理，千方百计提高经济效益

长期以来，金苑山庄隶属人民银行广州分行后勤服务中心，它根据人行的需求，为机关服务，主要是完成各种接待和培训任务，端的是“铁饭碗”，吃的是“大锅饭”，背靠人民银行这棵大树，过着坐、等、靠的“舒服日子”，具有国有企业身上的“通病”。

改变这种状况，要彻底转变思想观念，根本改变用人制度和分配制度,将银行招待所事业单位性质转变为企业性质，让山庄以企业的形式、以一个自负盈亏的经济实体，在市场经济的竞争中存活与发展。

企业的最终目的是“赢利”，简言之“赚钱”，能赚钱的企业就是好的企业。

金苑山庄把“经济效益”作为酒店的明确目标，彻底去掉“背靠大树好乘凉”的依赖心理，抛弃以“为上级服务”而导致效益欠佳的借口，与人行彻底“断奶”，走自主经营、自主创新、自力更生、自负盈亏之路。

我们把金苑酒楼（酒店的餐饮部）和金苑酒店（酒店的客房部）作为独立部门，进行独立核算，放到市场中去与同类的酒楼、酒店进行竞争。

我们把山庄的业绩直接与部门挂钩，与每位员工挂钩。

以“二线服务一线，管理服务员工，全员服务顾客”的管理模式，实行目标管理。

由山庄下达经营指标，对一线部门以营业额和利润额为指标进行考核，对二线部门的考核以一线部门对二线服务的满意度为基础进行考核。

员工的工资分为基础工资和效益工资两部分，效益工资与员工的工作业绩直接挂钩。

山庄实行全员聘任制，对管理人员也实行聘任制，（含正式工在内）实行一年一聘，不搞终身制。

这样一来，彻底打掉了“大锅饭”，实行绩效管理的模式。

这使餐饮部、客房部的经营管理发生巨大的变化，经济效益显著提高。

（三）加强开源节流，成本核算，提高经济效益

酒店属于劳动密集型企业，利润是微薄的，尤其是当前受全球金融危机的影响，全民消费能力下降，2008年实施《新劳动法》后员工的社保开支增加，受这些因素的共同影响，企业要获得利润是相当困难的。

几年来，我们在开源节流，加强成本核算上下大功夫，把节能降耗作为企业提高经济效益的主要环节来抓，取得了明显的效果：

1、实行定员、定岗、定编。

减员增效，实施《满负荷工作法》，节省人力成本。

在酒店行业中，人力成本是最大的成本，人力资源的浪费是最大的浪费。

国营企业往往是冗员过多，人浮于事，混日子，耗时间的现象严重，这是国营企业长期亏损的主要原因，针对这一情况。

我们制定了一整套的人事管理制度。

因岗位设人，按工作标准设人，给各部门定员、定岗、定编、定工作量。

严格按制度化、标准化、程序化管理。

此外，我们实行外聘专业物业管理公司承包保安部，公共卫生（PA）外包，仅这二项减少山庄人员40多名，减少了人员编制，节约了人力成本。

2、采用新科技、提高工作效益

根据酒店业的发展，我们在管理中采用酒店管理信息系统，前厅应用了客房接待软件，对房间状态、客人资料、消费状况一目了然。

财务部实施电算化运作，提高了会计核算的工作效率和数据的准确性，减少了不必要的人为差错。

在仓库管理中，利用电脑管理，实行“零仓储”、“零库存”，大大减少了仓库的储存量和库存造成的浪费，强调计划控制和规范运行，严格控制物资采购供应和仓库管理，加快物品流转，控制物耗，堵塞漏洞，大大节约了成本。

在办公系统方面，我们采用无纸化办公，纸张费用每月节约540元，一年节约近7000元。

工程部针对酒店的设备，特性及系统做必要的节能改造。

①在客房热水供应系统方面，采用热泵代替锅炉，每月节约费用5千多元。

②每年至少清洗主机、冷却塔、空调一次，不仅可降低4-5度能耗，也可以防止霉菌在管理口和通风口滋生。

③更换所有灯，换成节能灯炮。

④中餐蒸炉改用“节能蒸汽炉发生器”，用传统的烧水蒸炉，每小时用气量为6m3，而改用蒸汽发生器，每小时1m3。

一台蒸汽机每月节省2550元，每月节省费用2万8千多元。

⑤减少机械通风，多用自然风，每天至少开二次窗，既省电，又大大减少了餐饮、地毯气味。

（四）以人为本，建立企业文化，努力打造一支高素质的员工队伍

金苑山庄的企业文化理念：

“有了愉快的员工，才有愉快的客人”。

几年来，我们十分重视员工队伍的建设，努力打造一支优秀的员工队伍是山庄取得成功的保障。

努力营造和谐的劳资关系。

山庄的员工（除正式工之外），90％来自全国各地，我们除免费为员工提供食宿之外，均与每名员工签订劳动合同，为其购买多种社会福利保险、缴纳住房公积金等，努力帮助他们解决工作上、生活中的实际困难和问题，解除员工的后顾之忧，使他们能够安心做好自己的本质工作，为酒店的经营、发展效力。

山庄制定了各部门、各岗位的职责，形成了黄皮书系列管理手册（共六本书），使酒店的服务按程序化、规范化、标准化进行，用制度管理人。

山庄提出的以“顾客为中心，以人为本，质量第一，开源节流，效益管理”等理念，并成为山庄上下所共识，每年组织员工开展多种有益身心健康的文体活动，组织多种形式的培训，让员工寓教于乐。

员工的思想观念发生了潜移默化的变化，心甘情愿地做好本职工作。

二、树立“以顾客为中心”的服务理念，做好顾客市场的细分，全心全意为分行顾客服务。

顾客市场是酒店利润的源泉。

市场营销的理念是“以市场为中心，以目标顾客为导向，全心全意满足顾客的需求”。

金苑山庄把“以顾客为中心”作为酒店的服务理念，酒店从上到下都要执行“顾客是衣食父母”、“顾客永远是对的”、“永远不对顾客说‘不’这一理念。

要求各部门、各岗位都要把这一理念落实到实际工作中。

（一）全心全意做好分行接待服务工作

金苑山庄前身是人民银行的招待所，人民银行的职工在山庄消费是理所应当的。

但是，在实际运作中，接待与经营永远是一对矛盾，如何处理好这一矛盾是关系到山庄能否持久发展的大问题。

改革开放，山庄面向市场开放，不再是单一的接待任务。

因此，我们对顾客市场进行细分，把顾客分为人行客源（这部份客源大概占山庄总客源的16-18％）和社会客源（这部份客源占山庄客源的80％以上）。

人行客源又细分为本行会议客，公务出差客。

社会客我们把它细分为商务客、会议客、度假旅游客。

在价格上，我们分别制定出对于人行内部接待价、会议价，对外门市价。

对于人行客人是酒店的保证接待对象，是酒店的VIP客人，不论遇到什么情况，酒店都必须优先安排他们的食宿、会议、餐饮及计划的一切活动。

另外，我们指定专人负责人行方面的接待任务。

这就从根本上保证了对人行接待服务工作的完成，对此，人行是满意的。

（二）管理好分行的职工饭堂，让分行职工上下都满意。

从2008年开始，山庄陆续接管人行的职工食堂，共有四个。

为了管理好食堂，山庄专门成立了食堂管理部，指定一名经理负责全面管理工作。

食堂管理部属山庄编制，以连锁店经营模式进行管理，成立配送中心，统一菜式、标准、出品、服务、结算。

职工就餐采用IC卡，食堂管理部建立畅通的意见反馈渠道，定期收集职工意见，改进食堂的服务工作。

食堂管理部的采购采取招标确定供应商。

定点供应商，由招标形式确定。

食堂建立完整的制度：

管理部负责人按市场价格核价、定价，经办人，证明人，收货人，由财务部、饭堂管理部共同验收签章，避免出现漏洞。

目前，我们还只是在摸索阶段，还存在着不少的问题，有待于进一步完善，但可以肯定我们的方向是完全正确的。

三、结束语，金苑山庄的改革带给酒店业的启示

（一）金苑山庄的前身是人民银行招待所，从体制上讲是国有资产，国有企业，在市场经济的大潮中，我们已经将一个设备简陋，管理落后，经济效益低下的招待所，改造成为具有良好的口碑和信誉，经营管理先进、经济效益显著、有持续发展能力的现代化酒店。

山庄改革的成功说明：

经营国有酒店同样可以赚钱。

（二）国营酒店的改造资金一般都是先筹集资金进行硬件改造，资金基本是上级部门投入。

而山庄的改造资金是自筹的。

我们采取滚雪球的方式，用自己盈利的钱进行酒店的改造，边经营边改造，没有负债，没有贷款，自我发展壮大，完全是良性循环。

（三）酒店的核心竞争力就是必须赢得顾客市场，酒店的目标应该从追求营业额、利润额等经济指标转向追求顾客的满意度，忠诚度，顾客的价值是否实现，因为这项指标决定酒店能否获得长期的利益。

（四）坚持以人为本，我们把外部顾客和内部员工均视为重要客人，努力使他们都满意。

注重建立、健全对内部员工的服务管理系统，关心他们的物质、文化生活，帮助他们解决后顾之忧，培养、造就一支高素质的员工队伍，才能使酒店永远立于不败之地。