珠江地产房地产管理中心工作职责及工作流程4页中心架构成本管理定价系统.docx
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珠江地产房地产管理中心工作职责及工作流程4页中心架构成本管理定价系统
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一、广东珠江投资有限公司房地产管理中心架构图3
二、会议流程4
（一）评审会流程4
（二）各地区公司季度考核会组织流程5
（三）参加各地区公司经营评估会、生产调度会流程6
三、行政人事管理部工作职责及工作流程7
（一）考核和奖金分配方案审批流程8
（二）组织架构、定岗定编和人事任免审批流程9
（四）行政台帐审批流程11
（五）报批文件批转流程12
（六）地区公司年度整体薪酬方案审批流程13
四、工程技术及成本管理部工作职责及工作流程14
（一）年度、新开（或立项）项目工程开发成本评审工作流程15
（二）施工图设计变更审批工作流程16
（三）工程变更审批工作流程17
（四）年度各地区公司成本指导价制定工作流程18
（五）工程委托审批工作流程19
五、营销管理部工作职责及工作流程21
（一）年度营销费用预算编制22
（二）月度营销费用预算编制23
（三）定价系统管理24
六、规划设计管理部工作职责及工作流程29
（二）已评审项目销售卖场方案审批工作流程31
七、经营管理部工作职责及工作流程32
（一）月度资金计划审批流程33
（二）审核新开设帐户和销户的申请流程34
（三）审核各项目的预算流程35
（四）合同付款审批流程36
（五）地区公司非合同付款流程36
（六）新项目付款审批流程37
八、开发管理部工作职责及工作流程38
一、各地区新增土地储备的评审流程39
二、年度工作计划/土地储备计划的评审41
三、业务指导42
一、广东珠江投资有限公司房地产管理中心架构图
总经理
常务副总经理
常务副总经理
副总经理
副总经理
规划设计管理部
营销管理部
经营管理部
开发管理部
工程技术与成本管理部
规划
报建组
行政人事管理部
综合管理
经营管
理
资料
管理员
国土组
工程组
管理组
建筑师
规划师
目标
管理
过程
管理
后勤
管理
IT
管理
行政
管理
人事
管理
工资/考核/统计/出纳/资料员
合约/
合同/
台帐/
报表
西安/
深圳/
上海/
本部
北京
公司
管理
广州
公司
管理
助理主任设计师
部门
部门负责人
办公电话
移动电话
负责人邮箱
部门联系邮箱/管理员
工程技术与成本管理部
苏荣浩
规划设计管理部
宋光群
备注：
原则上，所有地区公司报集团房地产管理中心的资料均先发往行政人事管理部，再由行政人事管理部批转到其他业务管理部门。
各部门联系邮箱主要用于地区公司与管理中心职能部门业务对接、台帐传送及资料互通。
邓建荣
经营管理部
吴继红
营销管理部
游灿
开发管理部
陈丽
行政人事管理部
郑卫雄
二、会议流程
（一）评审会流程
（各类评审会包括但不限于以下范围）
会议
地区公司
房地产管理中心
宗地购买评审会
会议由地区公司相关部门主办，提供资料给房地产管理中心相应对接部门。
由开发部对接
项目经营方案及规划设计方案评审会
由经营管理部、营销管理部、规划设计管理部对接
销售定价评审会
由营销管理部对接
✧各类评审会具体业务流程及会议资料准备详见《房地产项目投资评估暂行规定》
（二）各地区公司季度考核会组织流程
地区公司人事行政部门对照地区公司年初签定的目标管理责任书中的各项管理目标与实际完成情况的差异，对《地区公司季度目标管理考核表》中的各项指标进行预评分，经地区公司总经理确认后，上报集团房地产管理中心行政人事管理部。
地区公司
每个考核期结束后的6个工作日内
行政人事管理部收到地区公司完整的上报材料后，进行初步整理。
房地产管理中心
每季第一个月的10号，召开地区公司季度考核视频会议，集团领导参加，给出审批意见。
房地产管理中心
5个工作日内
下发最终审定得分，作为地区公司的考核成绩。
房地产管理中心
地区公司执行
（三）参加各地区公司经营评估会、生产调度会流程
地区公司把资料报管理中心
地区公司
会前三天
资料整理、分发到各部门负责人
行政人事管理部
2天
通知各部门负责人参加会议
行政人事管理部
三、行政人事管理部工作职责及工作流程
1、初审地区公司架构、年度定岗定编计划、行政费用预算；
2、编制集团房地产管理制度，对地区公司报批的各项制度实施细则进行初审；
3、编制房地产板块的绩效考核办法和奖金分配方案并组织实施，
4、各地区公司绩效考核；
5、地区公司行政人事工作的协调、管理；地区公司人事管理、规划、考核、薪酬福利、培训等方案的初审；
6、组织各地区公司季度绩效考核会；负责各类评审会的会务工作；
7、地区公司报房地产管理中心各种报批文件的批转、跟踪；
8、各地区公司行政人事台帐；
9、全国房地产板块地产简报的编制工作；
10、建立房地产管理中心对接各地区公司的文件、合同等资料的分类档案、台帐；
11、房地产管理中心后勤服务支持；
（一）考核和奖金分配方案审批流程
制定基本的考核办法和奖金管理制度，下发各地区公司
房地产管理中心
1、制定实施细则和具体方案。
2、地区公司副总及以上级别人员（包括管线无副总的总助）的考核成绩。
以上两项均须报管理中心行政人事管理部审批或备案。
地区公司
核实各项考核程序和内容是否符合相关制度规定
行政人事管理部
15天
反馈核实意见给地区公司
房地产管理中心
2天
地区公司执行考核及奖金发放。
（发放结果报集团公司备案）
地区公司
（二）组织架构、定岗定编和人事任免审批流程
根据业务目标拟订年度人员组织架构、编制计划
地区公司
15天
审批各地区公司的组织架构和岗位设置，并报集团领导审批。
房地产管理中心行政人事管理部
严格执行集团批准的编制计划。
编制人才中长期需求计划报房地产管理中心行政人事管理部审批。
地区公司
根据业务实际发展需要，编制人才中长期需求计划报房地产管理中心行政人事管理部审批。
地区公司
1、地区公司的总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人以外人员任免报房地产管理中心行政人事管理部备案。
审批各地区公司中长期人才需求计划。
并进行应届毕业生、中高级管理人才以及专业技术人才的储备及培训；根据需要对人才进行跨地区、跨公司的调配
2、地区公司其他职能部门第一负责人及以上级别人员；财务部高级主管及以上级别人员；项目公司财务经理及以上级别财务人员。
在任免当天须报集团公司备案
地区公司
房地产管理中心行政人事管理部
1、地区公司的总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人的人员任免，由房地产管理中心行政人事管理部初审，报集团领导审批。
2、地区公司的总经理助理及以上级别，行政人事部、财务部、项目公司第一负责人以外人员的任命，由房地产管理中心行政人事管理部下发。
房地产管理中心
（三）行政预算审批流程
组织编制本地区年度行政费用预算、年中预算调整方案
地区公司
15天
审批地区公司年度行政费用预算及年中调整申请
房地产管理中心行政人事管理部
3天
执行经集团公司批准的方案，并控制全公司年度行政费用。
地区公司
（四）行政台帐审批流程
1、定期填写行政有关台帐。
2、填写《行政费用管理台帐》
3、填写《人员汇总月报表》
4、填写《人员异动台帐
（一）》
5、填写《人员异动台帐
（二）》
6、第2、3、4、6项于每月2日前提交行政人事管理部
地区公司
1、汇总各地区提交的行政系统台帐
2、与地区公司核实数据
3、了解行政费用使用情况及地区公司人员变动情况
房地产管理中心行政人事管理部
（五）报批文件批转流程
根据业务需要，将需要报集团审批的文件资料报房地产管理中心行政人事管理部。
地区公司
收到来文
房地产管理中心行政人事管理部
4个工作小时
转印相关单位备案，行政人事管理部存档。
是否需批转
房地产管理中心
行政人事管理部
不需要
需要4个工作小时
根据文件分类，办理阅办
房地产管理中心
行政人事管理部
正常情况下，7个工作日
阅办完毕，存档
房地产管理中心
行政人事管理部
3个工作日
主办单位拟文批复地区公司
经办单位
（六）地区公司年度整体薪酬方案审批流程
每年11月组织编制本地区年度整体薪酬方案
地区公司
15天
审批地区公司年度整体薪酬方案
房地产管理中心行政人事管理部
3天
严格按照集团审批的薪酬方案执行。
地区公司
地区公司执行
四、工程技术及成本管理部工作职责及工作流程
1、负责工程台帐的审核
2、负责目标成本价执行情况、进度和质量问题的检查处理；
3、组织编制各地区工程成本指导价和定期检查目标成本价的执行情况；
4、初审呈报集团的设计变更、工程变更；
5、组织协调解决地区公司与工程承包方存在的重大问题；
6、不定期对各地区公司工程情况进行检查、协调和监督；
7、参加地区公司重大质量事故处理；
8、编制地区公司报集团审批的各类表格和工作程序；
9、参加总体规划方案及“四新”的评审；
（一）年度、新开（或立项）项目工程开发成本评审工作流程
根据年度地区成本指导价填写项目成本控制表
地区公司
每年12月15日前
审查项目成本控制表
房地产管理中心
5天
需要
组织地区公司进行成本评审
房地产管理中心
2天
组织召开视频会议
根据评审结果修改项目成本控制表
地区公司
需要
2天
否
2天
审核是否达到要求
房地产管理中心
是2天
审批项目成本控制表
集团领导
5天
登记、备案
房地产管理中心
1天
地区公司
（二）施工图设计变更审批工作流程
（适用变更涉及成本增加超50万元以上）
设计变更申请
地区公司
组织召开视频会议
初审变更申请
房地产管理中心
需要
5天
审批变更申请
集团领导
3天
登记、备案
房地产管理中心
1天
地区公司执行
（三）工程变更审批工作流程
（适用单项变更损失或增加10万元以上）
工程变更申请
地区公司
组织召开视频会议
初审变更申请
房地产管理中心
需要
5天
审批变更申请
集团领导
3天
登记、备案
房地产管理中心
1天
地区公司执行
（四）年度各地区公司成本指导价制定工作流程
根据本年度成本指导价；本年度招标结果；集团规定；政策变化；市场状况进行研究。
房地产管理中心、招标中心
编制各地区的成本指导价
房地产管理中心、招标中心
每年11月1日前
根据本地情况，提出意见
各地区公司
7天
组织召开视频会议
审核各地区意见，制定各地区的成本指导价
房地产管理中心、招标中心
需要
5天
审批各地区的成本指导价
集团领导
5天
登记、备案
房地产管理中心
每年11月30日前
下发下年度成本指导价
（五）工程委托审批工作流程
（适用10万元以上未经招标而需公司独立发包）
工程委托申请
地区公司
组织召开视频会议
初审委托申请
房地产管理中心
需要
5天
审批变更申请
集团领导
3天
登记、备案
房地产管理中心
1天
地区公司执行
（六）已评审项目目标成本价超标更改审批工作流程
超标更改申请
地区公司
组织召开视频会议
初审更改申请
房地产管理中心
需要
5天
审批更改申请
集团领导
3天
登记、备案
房地产管理中心
1天
地区公司执行
五、营销管理部工作职责及工作流程
1、管理中心组织专家团评审新项目市场定位和老项目市场定位调整方案；
2、对于各类物业的整盘均价，年度价格目标，新推定价，集团公司主要根据年初利润指标对楼座均价进行评审；按《定价管理规定》中属集团审批范围对价格和折扣调整进行评审,报集团公司领导审批。
3、整盘、年度以及开盘的营销策划方案由项目公司提出论证要求，管理中心根据要求组织专家团，对方案进行评审；其他按《定价管理规定》、《营销费用管理规定》及其他管理办法中属集团审批范围的进行评审报集团公司领导审批；
4、管理中心：
评审地区公司年度营销费用指标及预算外的费用立项等营销费用预算,报集团公司领导审批。
5、负责全国性品牌推广及整合；品牌费用在全国各地区公司营销费用中按比例提取;
（一）年度营销费用预算编制
第一条年度营销费用预算编制流程如下：
房地产管理中心营销管理中心（10月下旬）
1.营销费用定义修订
2.次年营销费用计划及预算要求
（属项目经营书内容，同时启动）
下发
地区营销中心（11月上旬）
项目公司（11月上旬）
1.确定地区年度联展次数，并将费用分拆到项目
2.在地区年度总营销费用范围内分配各项目预算比例
3.制定地区年度品牌费用计划及预算
制定年度售楼部、样板房费用计划及预算
上报
地区营销中心（11月中旬）
汇编地区年度营销费用计划及预算
上报
地区公司领导审批（11月下旬）
上报
营销管理部审批
（12月上旬）
上报
集团领导批示（12月上旬）
下发地区公司及项目公司执行
下发营销管理部及财务管理中心备案
（二）月度营销费用预算编制
第二条月度预算编制流程如下：
项目公司（每月25日前）
重要阶段营销费用编制及特殊合同的立项审批
1、项目整体营销方案、整一期营销方案、新开盘（从制定价目表、内部认购开始）营销方案须报集团营销管理部审批，审批的内容包括营销方案主体报告、预计经济效益预算、营销费用的预算等；
2、特殊时期营销费用比例超过预计销售额的3％时，该期的费用预算编制需报集团总部审批（使用营销预算立项表二（见附件4）），没有超过3％时报集团总部备案。
特殊时期包括：
（1）销售的黄金期（例广州“五一”、“十一”、北京九月、十月）；
（2）单个月推货量超过年推货量的25％；
3、公益或商业赞助类合同的立项需要集团营销管理部审批，使用营销预算立项表二（见附件4）
根据年度预算拟定下月预算方案
地区营销中心（每月28日前）
1.管线老总主持召开月度项目营销立项会议
2.讨论并确定上报地区公司的各项目广告计划及促销计划
地区公司会签（每月31日前）
地区营销中心
下发至各项目公司执行（执行过程另走合同会签程序）
分不同情况报项目公司财务及地区公司财务备案
费用执行情况分别以台帐日报及
第三条地区公司品牌推广费用的编制流程：
地区营销中心
10月上旬
立项并制定地区年度品牌推广费用计划及预算
管线老总及地区公司领导审批并会签
集团营销管理部备案，并根据考核指标进行绩效考核。
地区营销中心
10月底
进行各项目品牌推广的培训
执行情况按相关程序以台帐日报及月报形式上报
11月上旬
（三）定价系统管理
项目论证阶段
项目整盘定价：
本步主要是在判断购地或论证时对地块是否购买和项目整盘利润等指标的依据。
地区公司营销中心
编制并提交整盘定价报告
集团营销管理部
根据审批意见形成定案
集团领导
审批方案
地区公司营销中心组织评审会
重大事项决策委员会
投票决策通过方案
集团营销管理部
评审报告,上报
地区公司执行
年度计划阶段
年度目标定价：
本步主要是作为次年指标体系之一，原则需根据楼座均价与推售阶段为基础编制.
地区公司营销中心
编制并提交年度目标定价报告、年度目标价格分布图
集团营销管理部
评审楼座实收均价分布体系
集团领导
批核年度目标价格
集团营销管理部
年度目标价格备案
地区公司
新产品推售价格制订阶段
新推定价：
包括开盘项目、新一期开盘与在售新推楼座的定价
地区公司执行
集团营销管理部
监督地区公司价格执行，如出现与公司价格制订指引有较大出入则组织专家对该地区价格听证
集团领导
批核楼座均价
集团营销管理部
评审指导地区公司营销中心定价方案,报集团领导批核楼座均价
地区公司营销中心
编制定价报告，其中楼座均价需报集团总部审批，按楼座均价的单元价格分布方案与价格明细表需报集团营销管理中心备案
阶段性价格调整
价格解释听证会：
地区公司价格执行时,低于月度计划成交均价,集团营销管理中心联合监事会若预警项目执行价格时，则项目需举行价格解释或改进措施，由营销管理中心组织专家进行投票论证。
地区公司执行
集团营销管理部
联合监事会组织专家参与价格听证会，并参与投票
集团领导
审批议案
价格听证会
投票决策通过议案
项目公司
关于销售价格与公司价格制订指引出入的解释报告
集团营销管理部
联合监事会
预警项目执行价格
地区公司营销中心
组织编制项目价格解释或改进措施,组织价格听证会
当楼座推出市场后，由地区公司管理价格执行时,在售楼座的价格调整或折扣促销（高于已确定的单位底价）.
集团营销管理部
备案,上报集团领导
地区公司营销中心
审核每次价格调整或折扣促销,报集团备案
项目公司
每次价格调整或折扣促销须报地区营销中心
六、规划设计管理部工作职责及工作流程
1、制定集团设计管理工作目标与设计管理制度；
3、与地区公司对接项目规划设计方案评审会，项目的设计条件与设计方案竞赛组织，专题论证会，协助最终确定项目较优总体规划方案。
5、根据总公司年度经营目标，调整、审定各地区公司设计部的年度工作计划，协助各地区公司制定年度设计工作计划并跟踪落实，将产品设计从房地产经营开发角度上使产品市场价值最大化。
并对其完成情况进行监督，将结果上报集团领导。
对于各地区公司设计工作中存在的重点、难点问题，协助找寻解决方法，跟进处理进程，定期上报集团领导。
6、指导、协调各地区公司的人员调配设计工作。
7、汇总各地区公司的项目设计状况，根据实际情况进行分析与调整，并参与对各地区公司拟购土地的评估.
8、制定、贯彻设计管理工作的规范、制度、流程等，与地区公司设计部加强沟通，汇总各地区特色鲜明,市场认同度高的设计案例，定期组织各地区公司设计人员进行业务学习和交流。
9、及时掌握国家现行房地产开发建设政策法规及各地区相应的实施制度，并及时提出意见和建议，同时规避法律风险、经营风险。
（一）项目规划方案评审工作流程
报规划方案
地区公司
组织专题会议
组织方案评审
房地产管理中心规划设计管理部
审核、评选较优方案或提出建议书
房地产管理中心规划设计管理部
审批较优方案
集团领导
提出修改建议或意见
房地产管理中心规划设计管理部
反馈地区公司
（二）已评审项目销售卖场方案审批工作流程
提交“卖场”区域设计方案
地区公司
组织召开专题会议
初审“卖场”区域设计方案
房地产管理中心规划设计管理部
需要
审批“卖场”区域设计方案
集团领导
提出修改意见或建议
房地产管理中心规划设计管理部
反馈地区公司
七、经营管理部工作职责及工作流程
1、负责财务管理台帐的审核、各类财务报表的汇总与分析；
2、审核年度、月度资金计划和融资计划；
3、审核计划外资金付款申请；
4、审核新开设帐户的申请；
5、审核各项目的预算和预算调整方案；
6、审核预算外费用的申请；
7、统一确定会计期间、主要会计科目及会计处理原则；
8、审核地区公司帐务调整方案、利润结转方案及税收筹划方案，跟进地区公司税收大检查结果；
9、跟进、分析地区公司的经营状况；
10、复核项目公司的考核结果；
11、参与地区公司宗地评审和新项目评审；
12、负责地产管理中心本部的行政费用报销、监控及工资发放；
13、处理遗留项目的财务管理工作。
（一）月度资金计划审批流程
项目公司销售策划部、工程部
提出月度资金需求计划
地区公司营销中心
提出月度资金需求计划
21日22日
编制月度资金计划草案
地区公司财务部
项目公司财务部
22日
审核、编制项目公司月度资金需求计划
23日
制订月度资金计划
地区公司财务副总
24日
审核、汇总月度资金计划
房地产管理中心经营管理部
安排月度资金计划
集团资金管理中心
26日
平衡集团资金流量
集团财务副总
批准月度资金计划
集团总经理
（二）审核新开设帐户和销户的申请流程
开户
地区财务部提出
集团资金管理中心审核务部
集团财务副总批复部
地区财务副总批准
次
日
房地产管理中心经营管理部
报
备
案
（三）审核各项目的预算流程
集团财务副总
集团总经理
地区财务副总
地区财务部
项目总经理
项目财务部
房地产管理中心经营管理部
（四）合同付款审批流程
安排付款
地区总经理
计划内1000万元以下
月资金计划内1000万元以上
地区董事长
集团财务副总
集团董事长
集团总经理
月（周）资金计划外付款
房地产管理中心经营管理部
安排付款
集团董事长
集团总经理
集团财务副总
地区董事长
地区总经理
（五）地区公司非合同付款流程
计划内100万元以下
月资金计划内100万元以上
房地产管理中心经营管理部
月资金计划外付款\
（六）新项目付款审批流程
安排付款
集团董事长
集团总经理
集团财务副总
地区董事长
地区总经理
计划内50万元以下
月资金计划内50万元以下
月资金计划外
房地产管理中心经营管理部
八、开发管理部工作职责及工作流程
1、根据集团整体战略及可持续发展目标，制定集团开发工作目标与土地储备计划，纳入各地区公司年度工作计划并跟踪落实，积极推进各地区公司开发工作进度.
2、组织各地区新项目开发的评审工作：
（1）未成立项目公司的地区：
寻找新项目，组织新项目的前期调研与可行性研究，提交项目建议书，召开专题论证会，最终形成项目可行性研究报告，报公司审批。
（2）已成立项目公司的地区：
评审地区公司提交的新项目可行性研究报告，可行的项目报集团领导审批。
3、根据总公司年度经营目标，评审各地区公司开发部的年度工作计划，并对其完成情况进行监督，将结果上报集团领导。
汇总各地区公司的土地储备状况，根据实际情况进行分析与调整，并定期（季度/年度）形成报表，上报集团领导。
4、指导各地区开发人员业务：
（1）制定、贯彻开发报建工作的规范、制度、流程等，与地区公司开发部加强沟通，汇总各地区成功的开发案例
升级会员 