人力资源管理二.docx
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人力资源管理二
人力资源管理
（二）
第一章人力资源管理概述
1.人力资源管理概念与特征（选择）
人力资源管理有宏观层面管理和微观层面管理之分，宏观层面的人力资源管理是从社会经济的范围来定义的，微观层面的人力资源则是从具体经济组织的角度来定义。
2.什么是人力资源管理
人力资源管理就是组织在特定的环境中对组织的人力资源进行计划.组织.领导和控制，以有效的方式保证从人力资源的角度帮助组织实现既定目标的过程。
3.人力资源管理的特征：
简答
（1）人本特征
（2）专业性与实践性
（3）双赢性与互惠性
（4）战略性与全面性
（5）系统性和整体性
4.人力资源管理的发展及演进（选择常考）
18世纪中叶至19世纪中叶----人事管理初期阶
（1）场合相关联的关键影响因素。
（2）能够确认出在一个行业或者企业中存在的长期推动力。
（3）从历史的和发展的眼光研究外部环境因素对于企业的不同作用，有助于人们预测未来的情况，评估PEST发生变化时哪些措施是适当的
技术进步对企业人力资源管理的影响
（1）技术变革对员工工作角色与技能的要求发生了变化
（2）技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段
（3）利用工作团队来完成工作的情况不断增多
（4）技术引起管理工作性质的变化
（5）技术引起企业结构的变化
人力资源与职业发展的关键活动还包括：
管理谈判法律咨询和组织发展5点。
人力资源和职业发展的准则
定义道德以及何时与反应职业道德行为的准则
（1）不收受礼物和金钱
（2）对所有顾客一视同仁以诚相待
（3）时刻维护顾客的名誉
（4）尊重顾客的隐私权
（5）不进行内部交易的承诺
第二章战略人力资源管理
企业战略一般在三个层次上对企业经营产生影响:
第一层次，规定了企业经营范围，组织结构和资金运作以及自愿在企业内部不同部门的分配。
第二层次，规定了企业的经营或竞争战略
第三层次，企业战略对员工开发的影响作用。
企业四种战略形成的思路
（1）战略形成的传统思路（利润最大化，仔细思考）
（2）战略形成的演变思路（利益最大化，随意的）
（3）战略形成的程序思路（多远的，随意的）
（4）战略形成的系统思路（多远的仔细思考）
人力资源只能和战略管理只能之间存在的四种不同层次的联系：
（1）行政联系（最低水平的联系）这种层次上，人力资源职能的注意力集中在日常活动上。
（2）单向联系，这种层次上，企业的战略管理经营规划只能会首先制定出战略规划，然后再告知人力资源管理部门。
这种层次的联系往往导致企业所制定的战略规划是不可能得到成功执行的。
（3）双向联系，是允许在整个战略形成过程中都将人力资源问题考虑在内。
（4）一体化联系，是一种动态的，多方面的，持续的联系，而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。
与反复性的信息交换过程不同，在具有一体化联系特性的企业中，人力资源职能是直接融入企业的战略形成和战略执行过程之中。
波士顿矩阵模型（选择或者简答）
（1）幼童企业，处于快速增长但较低市场份额。
人力资源的特征是弹性，不管是个人还是团队小组强调他们的能力弹性，强调非正式的和开放式的管理模式尽可能减少人事干预。
（2）明星企业，处于快增长而且占很大市场份额。
人力资源特征是有比较好的人力资源管理职能和管理实践。
（3）金牛企业，处于缓慢增长但占有较高市场份额。
人力资源的职能特征是使员工配置优化，高度强调专业性及在相应领域的超前发展。
（4）瘦狗企业，处于低市场份额而且缓慢增长甚至是衰落。
特征是企业会采用缩减规模，裁员和招聘短期工作人员的方式，加强管理权，强调自上向下的沟通。
生命周期分析模型
（1）初始期，这一阶段，企业还没有形成规范的结构，缺乏住哪也的人力资源管理知识和人员，通长利用咨询顾问来实施人力资源发开活动可能更具有成本效益。
（2）成长期，这一阶段，人力资源管理师为人力资源开发的个方面引进更先进的程序和系统。
（3）成熟期，这一阶段企业已经有了一系列规范化的制度人力资源管理主要集中在劳动称的控制上。
（4）衰退期，这时期的工作重点是如何合理化的减少冗员，一级有效的加强人力资源开发，重新定义组织发展策略和规范报酬体系。
人力资源管理如何帮助企业赢得竞争优势：
（1）减低成本，
（2）提高质量
（3）创新
人力资源管理模型（模型是重点）
1.K莱格模型1987年提出
（1）常规创新策略，既人力资源经理努力将其工作与组织的主流价值观和规范明确的联系起来，旨在满足高层需求。
（2）非常规创新策略，既由人力资源管理专业人员制定一套完全不通的规则，赢得企业当局对非组织指标要求的思想信任和支持。
（3）问题的解决者，既帮助企业识别问题与解决问题。
泰森和费尔模型1986年提出*
称为“建筑现场“的分析模型，以建筑为比喻，将人力资源管理功能分为，监工.承包经理.建筑师3种角色，并以决策权为衡量，认为人力资源管理的重点在于人力资源策略与企业的整合。
希普顿和麦克奥雷模型将人力资源功能分为4种模式*
（1）福利功能模式：
权利和整体性两个纬度都很低。
只行使人力资源的传统职能，是家长是被动式的管理，对组织来说是无关紧要的。
（2）行政管理功能模式：
权力小，但整体性高。
人力资源管理功能与组织结合得更紧密，但由于基本上是为满足高层经理需要因而缺乏全力。
（3）经营管理模式：
权力大，整体性也高。
人力资源管理是实现组织目标的中心并拥有权力地位，对实现企业发展战略有较大的作用。
（4）组织开发功能：
权力大，但是整体性低。
人力资源管理具有权利但缺少整体性，非常类似K莱格模型的非常规创新策略模型，其工作对主流组织文化有挑战。
企业变革程度与人力资源战略（重点案例分析）
（1）家长式人力资源战略：
指令式为主，基本稳定微笑调整。
（2）发展史人力资源战略：
咨询式管理为主，指令是管理为辅。
循序渐渐不断变革。
（3）任务式人力资源战略：
指令是管理为主，咨询式管理为辅。
局部变革。
（4）转型式人力资源战略：
指令是管理，高压式管理并用。
整体变革。
最佳实践的含义：
不同的环境条件，需要不同的人力资源管理政策和活动，因此，一个人力资源管理模式是否属于最佳实践，取决于其组织类型和环境。
最佳实践的主要模型（注意人名数字选择考点）
（1）斯多瑞1992年提出，在认识与产业关系以及人力资源管理之间27个不同点
（2）伍德和阿尔巴尼赛1995年提出，17项“高承诺的实践“应该被企业共同应用，
（3）伯非1994年提出了关于最佳实践的13个问题，总体划分为“雇员技能和组织结构“和”雇员动机“两大类。
第三章工作分析
工作分析是人力资源管理的基石（选择考点）
*工作分析的内容包括：
（1）确定工作的具体特征----工作描述
（2）找出工作对任职人员的各种要求----任职说明书
1.工作描述：
具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征.工作责任与权利.工作目的与结果.工作标准与要求.工作时间与地点.工作岗位与条件.工作流程与规范等问题。
规范的工作描述包括：
（1）工作名称
（2）工作活动和工作程序
（3）物理环境
（4）社会环境
（5）聘用条件
任职说明书：
既任职要求，说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心里要求。
（1）一般要求：
包括年龄.性别.学历.工作经验。
（2）生理要求：
包括健康状况.力量与体力.运动的灵活性.感觉器官的灵敏度。
（3）心里要求：
包括观察能力.集中能力.记忆能力.理解能力.学习能力.解决问题的能力.创造性.数学计算能力.语言表达能力.决策能力.交际能力.性格.气质.兴趣.爱好.态度.事业心.合作性.领导能力等。
工作分析的方法（大题考点）
一.资料分析法：
为了降低工作分析成本，应当尽量利用现有的资料。
二.问卷法：
优点
（1）收集信息量大而且速度快。
（2）标准统一便于统计分析，针对性强易于发现普遍规律性的问题。
缺点
（1）问卷设计难度较大，对设计者要求较高。
（2）有些问题对阅读者阅读能力要求较高，影响了效果。
（3）没有互动反馈，是一种单向交流，缺乏深入性而且容易遗漏信息。
三种典型的国外问卷：
1只为分析调查问卷（PAQ）有194个问题6个部分
2管理岗位描述问卷（MPDQ）208个问题6个标准平分
3功能性工作分析问卷（FJA）
三.面谈法：
面谈时应注意，
（1）尊重被调查者，接待热情，态度诚恳，用语适当。
（2）造成一种良好气氛，使被调查者感到轻松愉快。
（3）调查者应启发引导被调查者，对重大问题应避免发表个人
意见和看法。
四.现场观察法：
指在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程，行为，内容，特点，性质，工具，环境等，并用文字或图标形式记录下来然后进行分析归纳和总结。
观察法适用于大量标准化，周期较短的以体力活动为主的工作，不适用以
脑力为主的工作。
观察法的优点：
（1）操作简单易行。
（2）直观真实信息资料较为准确。
（3）可以了解广泛信息。
缺点：
（1）时间成本高效率低。
（2）观察周期不确定而且有些职位不适合。
（3）有些信息观察不出来。
五.关键事件记录法：
是指使工作成功或失败的行为特征或时间。
六.实验法：
是用控制一些变量，引起其他变化来收集工作信息的一种方法。
七.秩序分析法：
一般用于非管理工作的描述。
与实验法一样它也是一种以工作为中心的工作分析方法。
八.工作日执法：
是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼取得所有资料的一种方法。
工作特征模型（查理德.哈克曼和格雷格.奥尔德汉姆）提出5个核心维度：
（1）技能的多样性：
指一项工作要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动程度。
（2）任务的一致性：
既在多大程度上工作需要作为一个整体来完成----从工作的开始到完成并取得明显的成果。
（3）任务的重要性：
既自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活---无论是在组织内部还是工作环境外。
（4）自主性：
既工作在多大程度上允许自由，独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行时的自主范围。
（5）反馈性：
既员工能及时明确的知道他所从事的工作的绩效及效率。
工作设计的常用方法（历年常考大题）
一、工作轮换：
就是在员工感到不再具有挑战性和激励时把她们轮换到水平.技术要求.相
近的另一个工作岗位上去。
优点：
1通过丰富员工工作内容减少枯燥感，来激发员工积极性。
2提高员工全局观念，而且可以扩大员工技能范围。
缺点：
1会使培训费用上升。
2当员工在原岗位工作效率已经很高时，如果轮换将影响现有生产力。
3轮换后员工和管理人员都要重新付出经历来处理人际关系。
二、工作扩大化：
就是工作的横向扩展，即通过增加员工的工作量，丰富工作内容，使得工
作本身变得多样化。
优点：
1提高了产品质量，降低了劳动成本。
2工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。
缺点：
1在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面却没有太大意义。
三、工作丰富化：
与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。
工作丰富化是对工作内容和层次的改变，旨在向员工提供更具挑战性的工作。
优点：
1可以增强员工满意度，降低离职率。
2增强员工自主性以及反馈性。
3有助于提高工作效率。
缺点：
1培训费用增加。
2工资报酬上升以及工作设施的完善和扩充。
可以通过以下方式进行工作丰富化：
1、建立员工----客户关系。
2、纵向的工作负荷。
3、开通反馈渠道。
第四章人力资源规划
人力资源规划前沿（硬HRP和软HRP）
1.硬HRP特点在于人力资源规划的目的是为了保证企业在合适的时间、合适的地点、找到适
当的劳动者。
软HRP则更明确的将重点放在创建和形成组织文化上，通过人力资源规划工作来明确、整
合公司目标和员工的价值、信念和行为。
2.硬HRP关注企业工作任务的完成，缺乏对员工的关注。
也可以理解为是自上而下的根据企业发展战略目标，决定人员的需求和调配。
软HRP是从员工的具体情况出发，在了解员工需求、特点、爱好的基础上，考虑员工的发
展和企业未来的发展计划。
3.硬HRP只考虑明确的按照雇佣合同上办事，因此过分的强调工作和技术对员工的要求，而
且过分要求精确类似数学模型。
软HRP在规划方式上缺少明确要求，而且在具体规定方面显得比较模糊。
人力资源规划的意义：
（选答考点）
1、保证组织目标的完成。
2、适应环境变化的需要。
3、提高使用人力资源管理的效率。
人力资源规划的四个主要因素：
（选择考点）
1、企业战略与人力资源规划的统一
2、人员成本的有效控制
3、核查与预测技术
4、工作分析和平等雇佣机会
人力资源规划的框架
一、鲍维框架三方面内容
（1）预测未来对劳动力的要求
（2）评估现有劳动力保持的状况
（3）预测不断提供适应未来质量要求的劳动力的能力
二、巴尔汉姆框架包含四个阶段
（1）调查阶段：
进行企业外部环境分析（尤其是关于企业规划、组织优势和劣势、市场份额等方面）和企业内部环境分析。
（2）预测阶段：
确定未来对员工的需求和内外部可以供给的状况。
（3）计划于控制阶段：
人力资源招聘、培训与开发、缺勤控制、激励与回报。
（4）应用阶段：
是人力资源管理的评价阶段。
人力资源规划包括四层含义：
（1）人力资源规划的制定必须一句组织的发展战略和目标。
（2）人力资源规划要适应组织内外部环境变化。
（3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
（4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现
人力资源需求预测的三大活动
1、评估现实人力资源稳定状况
2、预测未来人力资源需求
3、预测提供高素质人力资源需求的能力
需求预测方法：
（大题或者选择）
1、定性方法：
包括
（1）经验预测法：
适合较稳定的小企业，指利用现有的情报和资料，
根据以往的经验结合本企业的实际特点，来预测企业外来的人员需求
（2）情景描述法：
是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相
关因素进行假设性描述。
（4）德菲尔法：
又称专家法预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经的管理
采用问卷调查或者小组面谈的形式，对企业未来人力资源的需求
进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。
2、、定量方法：
包括
（1）转换比率法：
简便、易行、是人力资源需求预测中最基本的定量分析方法，
通过比率转换揭示未来的经营活动所需要的各种员工数量。
（2）人员比率法：
首先计算企业历史上关键业务指标然后跟据可遇见的变量计算
所需的各类人员数量。
（3）趋势外推法：
又称时间序列预测法。
它是按一直时间序列，用一定方法向
外延伸以得到某种现象未来的发展趋势。
（4）回归分析法
（5）经济计量模型法
（6）马尔科夫法
（7）计算机模拟法
影响企业内部人员供给因素：
1企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）
2内部流动（晋升、降职、平调等）
3跳槽（辞职、解聘）等。
影响企业人力资源供给的因素*
1、地域性因素
2、人口政策和人口现状
3、劳动力市场发育程度
4、社会就业意识和择业心里偏好
企业外部人力资源供给的主要渠道
1、应届毕业生
2、复员转业军人
3、失业人员、流动人员
4、其他组织在职人员
第五章员工招聘与甄选
罗杰的“七点计划法”，招聘时要考虑的因素7个指标：
（曾出过案例）
（1）身体状况：
它与工作所要达到的效果相关，而且与工作中接触客户相关，比如身材高度、站立时间耐久度等。
（2）个人成就：
包括收教育的程度、能力、证书、工作经验等，与能够达到的工作的效果相关。
比如财务人员要拥有一定的相关知识和证书等。
（3）智力：
包括分析问题和解决问题的能力，比如能在特定时间内掌握技能或能对付棘手问题的能力。
（4）特长：
是拥有比较特殊的技能、优势或是完成某种任务的期望结果。
可以通过抽样检查或查看以往的工作经验来了解。
（5）个人兴趣：
这是一个人在工作或休闲中表现出来的、影响工作成效的特点，比如一个人的领导气质、团队精神和户外活动能力等。
（6）气质：
它反映一个人对工作以及人际关系的态度，可以通过人格测试来衡量。
（7）习惯：
这一指标受很多因素影响，包括责任感、活动能力、家庭支持、能否加班等。
芒若.弗雷德的“五点招聘计划”，员工应具备的要求：
（1）对他人的影响：
与上面提到的“身体状况”包含内容相似，但在观念上，影响员工和顾客关系上有细微区别。
（2）知识：
与上面提到的“个人成就”相似。
（3）天赋能力：
与上面提到的“智力”相似。
（4）创造性：
涉及一个人在某一领域的成功欲望以及他要达到成功的责任，比如有解决非常时间的能力和长期职业目标。
（5）适应能力：
包括与特定岗位相关的个性，比如应付压力的能力，对付刁钻顾客的能力，与组织中的人友好共事的能力等。
招聘渠道一般有两种：
内部招聘和外部招聘。
（大题每年必出）**
外部招聘渠道（外部招聘者常用的方法主要有6个重点）
一、广告：
是最常用的方法之一。
主要考虑一是媒体选择，二是广告设计。
选择广告媒体包括：
电视、报纸、广播电台、网站、等等。
招聘广告设计应力求达到四条要求：
吸引注意力、激发兴趣、创造愿景、促使行动。
二、中介机构：
包括猎头公司、各种职业介绍机构，例如人才交流中心、职业介绍所、劳动
力就业服务中心等。
三、现场招聘：
既由组织的招聘人员到招聘对象聚集的场所直接招聘人员，这类场所包括：
学校、人才交流会、劳动力市场等。
四、推荐：
通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招聘人员的重要方
式。
五、网络招聘：
已经成为世界上最主要的招聘手段之一。
六、暑假实习：
在暑期雇佣学生做实习或在学期中雇用学生做兼职。
七、其他方法：
任何人才聚集的地方都可以是组织招聘人才的来源，例如各种正式或非正式的社团、协会、俱乐部等。
内部招聘方法
1、查阅档案资料
2、发布招聘广告
3、管理层指定
4、工作轮换
内外部招聘的利弊分析（理解记忆简答）
内部外部
优点：
（1）了解全面，准确性高。
（1）人员来源广，选择余地大，有利于招致
（2）可鼓舞士气，激励员工进取。
一流人才。
（3）应聘者可更快适应工作。
（2）新雇员能带来新思想，新想法。
（4）使组织培训投资得到回报。
（3）可缓解内部竞争矛盾。
（5）选择费用低。
（4）现成的人才，节省培训费用。
缺点：
（1）来源局限于企业内部，水平有限。
（1）不了解企业情况，进入角色慢。
（2）容易造成“近亲繁殖”。
（2）对应聘者了解少，可能招错认。
（3）可能会因操作不当或员工心理原因。
（3）内部员工得不到机会，积极性可能受到
造成内部矛盾。
影响。
招聘的替代选择：
（1）加班
（2）外包
（3）临时雇用
甄选是组织根据目前的环境状况，从申请者中挑选一个或几个最符合空缺职务的决策过程。
甄选的目的并不总是寻找最优秀的申请者，而是寻找职务和申请者在某些特征之间的匹配。
甄选方法评价标准包括：
（1）实用性
（2）灵敏性
（3）可靠性
（4）有效性
各种甄选方法（技术）（常考考点）**
一．初步筛选方法：
申请表是初始的筛选工具。
二．面试：
除了申请表，面试是最常用的甄选技术。
三．测试：
最常用的甄选测试：
（1）笔试
（2）工作模拟
（3）心理测试
（4）能力测验
（5）笔迹学
四、评价中心：
用于甄选高层管理人员的一种著名的多多重甄选方法。
五、背景调查：
背景就是企业通过第三方对应聘者情况了解和验证。
六、身体检查：
第六章培训与开发
库伯的学习循环理论（历年常考）
解释已经发生的事情/解释为什么会发生这样的事情/如何从经验中改进和学习/获得经验
按照库伯的学习周期图学习过程分为四种不同模式：
（1）具体经历倾向型
（2）反思观察倾向型
（3）概念抽象化倾向型
（4）积极实验化倾向型
库伯学习模型的特点：
第一，学习周期是一个持续往复的过程
第二，学习方向是学习者本人根据自己需要和目标来控制
第三，学习是一个具有很强的个性化经历，因此因此学习风格上应根据个人具体情况和所处的环境条件，按照预定的操作方式来进行调整。
哈尼与芒福德的学习风格调查表四种类型：
（大选重点）**
（1）行动主义者：
通过积极参与具体的任务实现最佳学习。
（2）反思者：
对某个场合所发生的事情进行现场回访、倾听或观察，通过回顾和反思来进行最佳学习。
（3）理论主义者：
当所有新的信息处于各种概念和理论范畴之内时，理论主义者就能够远离实际情况下，吸收新的观点，从而实现最佳学习。
（4）功利主义者：
当功力主义者看到了新的信息并和实际生活中的问题相互联系，而且实际技术能立刻派上用场时，他们才能实现最佳学习。
培训经历的作用角色（选择考点）
（1）受托者的角色：
培训经理是受企业高层管理者的委托负责企业学习工作的。
（2）支持者角色：
企业设置培训经理的根本目的是要促使员工学习，以提高企业的竞争能力和组织效率。
（3）整合者的角色：
哪些知识和技能需要转化为企业员工应掌握的知识和技能，如何转化更为经济有效……这些学习资料的整合问题是培训经理必备的能力要求。
（4）管理者的角色：
协同培训经理工作的人员包括，培训专员和培训讲师，如何调动她们工作的积极性并保证他们沿着正确的轨道高效地工作，这也是培训经理的重要职责之一。
（5）影响者角色：
培训经理在履行职务的过程中，尤其是在试图说服公司高管和各级员工按照自己设计的方式学习时总会遇到阻力。
培训方式选择（历年考点）**
培训方法5种
（1）内部培训：
是组织成本最低，受益最大培训方式之一。
在形式上也可以多样化包括，
精英授课、讨论会等方式。
（2）师带徒：
这种方法成为“指导人制度”“导师制度”等，主要用于培训新员工。
（3在职培训：
既人员在实际工作中得到培训，这种方法比较经济但是不太规范。
包括：
1讲授，2制定培训，3内部网学习，4远程教育，5案例研究
（4）模仿培模仿学习、模拟仿真学习等方式。
录像：
指企业可以自制或者购买培训用的录像资料。
模拟：
是以实际情况为模拟的一种经过精心设计的联系受训者可以参与其中并得
到反馈。
（5）脱产培训：
主要是居于企业对员工或员工自身素质能力要求，完成较长时间系列化专
业学习过程。
不同培训方法的利弊分析*
（1）在职培训
优点：
成本低，易执行，不影响正常工作。
缺点：
缺乏系统性，不够规范。
（2）产培训
优点：
其知识技能水平提高快，有利于提高员工综合素质。
缺点：
需要专门场所、专门聘请教师，成本较高；针对性较差很难在实践中应用。
（3）师带徒
优点：
成本较低，对新员工帮助较大。
缺点：
对指导人要求较高；针对不同员工原来的思想技能水平和学习速度的差异了解不足。
（5）模仿式
优点：
1录像，可激发受训者兴趣，可异地培训，可以针对不同对象重复使用而且不增加成
本。
2模拟，对与错误和代价高，及缺乏直接可见的反馈工作特别有用。
缺点：
1录像，初期开发和后来进行调整费用高；有些情况下也比较费时。
2模拟，技术要求较高，有些模拟要耗费精力才能做出。
（6）讨论会
优点：
成本低、收益大；提供双向机会容易调动极性；有利于解决具体问题；可以相互学习
培训者也可以及时掌握受训者对学习内容的了解程度。
缺点：
适合人数较少的群体；有些问题不适合这种方法。
培训需求分析（TNA）
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