7ELEVEN成功秘笈7eleven成功企业成功秘诀.docx
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7ELEVEN成功秘笈7eleven成功企业成功秘诀
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7-ELEVEN成功秘笈网易财经| 7-ELEVEN：
巷口有秘密
在铃木敏文手中，7-ELEVEN这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25％，富可敌国，闪烁的7-ELEVEN便利店LOGO已经遍迹全球。
他曾三次领导企业变革，并全部取得成功；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“TanpinKanri”（“单品管理”日文发音）。
他，发现了巷口经营秘密，并将其发挥到了对零售业管理的极致。
秘密一
供货：
让工读生负责“订货”，自行找出“答案”
订货可以像操作电玩的摇杆
订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（GraphicOrderTerminal）便可在卖场进行。
看着幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。
而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。
下游供应商是具有配送机能的供货商。
商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。
各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。
这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。
某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。
靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。
要怎么样将他们凝聚成一体呢？
秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。
以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。
每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发特别奖金给绩优者，以资奖励。
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。
那正是7-ELEVEN强盛的道理。
”
支撑7-ELEVEN经营的“单品管理”
7-ELEVEN的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。
借助反复的假设与验证，针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-ELEVEN称为“单品管理”。
“单品管理”的概念是7-ELEVEN经营的主干。
所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。
某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。
世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。
换言之，“单品管理”象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。
如果确实执行“单品管理”，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。
顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少，店家的业绩、利润也会上扬。
结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。
在全日本超过一万家的分店里，执行这个“单品管理”的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员，而那也造就了7-ELEVEN的强盛。
秘密二
：
主力鲜食商品尽量在消费地附近制造
讲排场，商品会飞快地卖出
进货的商品会依时陈列上架。
陈列上架之所以与订货同等重要，皆因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。
比方说，前来超市购买晚餐的顾客中，事先决定菜单，要买什么都按明确决定好的目的购买，有三成就不错了。
其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。
所以，比从前更重要的就是商品的陈列方式。
须特别注意的就是顾客眼目所及的排面宽度。
例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。
牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。
于是客人就会光顾，购买商品。
如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。
如果即将有强力的新商品推出，并且预估可能大卖，就要大量进货。
同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。
这正是7-ELEVEN的基本销售策略。
商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。
所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。
排列整齐看似简单，却得经常眼到手到，所以这是件难事。
在圣迹樱之丘站前店，仅仅一种新商品——附有的零食，就摆了两上横排架，一排就约有20个商品。
真让人目瞪口呆。
附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的，出了各种系列，很受中老年人欢迎。
而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。
大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。
心理战时代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-ELEVEN开始打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。
“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。
为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已反复谈论过了。
“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。
在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。
“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。
所以，经常打扫是不可或缺的。
最后，“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。
对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：
“非常感谢您。
之前您所购买的商品，感觉如何呢？
”顾客就会备感亲切。
于是相互交流，产生了对话。
这就是面对面的待客。
即使客人手中拿着几件，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。
只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。
正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，待客就具有相当重要的意义。
理论上大家都认同，但是真正做到却并不容易。
但是，你会发现只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。
在7-ELEVEN，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。
重点不在于销售，而是为了要让客人购买，你愿意“演出”多少？
毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。
不要被市场占有率蒙蔽
零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。
在7-ELEVEN，每一周都会有新商品陆陆续续登场。
其中，会不断有畅销商品产生。
像与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，推出三年卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。
与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”不到半年之间就卖出1500万罐。
对厂商而言，与7-ELEVEN结盟获益颇大。
第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售能力就极具吸引力。
不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。
与7-ELEVEN共组团队开发新品的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。
7-ELEVEN的井阪部长说道：
“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。
但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。
由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。
”
当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安：
“真的会卖得好吗？
”最近，一家第一次与7-ELEVEN共组研发团队，推出革命性健康取向商品的厂商就曾一度裹足不前。
“我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售。
我们的方针不是针对单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。
”井阪部长说。
而与7-ELEVEN合组团队的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反映。
井阪部长接着说：
“厂商即使要进行试卖，只有几个地方也办不起来，所以很伤脑筋。
但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。
如果不放心，马上就能试卖看看。
如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘试后修正’容易进行。
这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。
”
一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划，其负责人这么说道：
“其他超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们；但7-ELEVEN的厉害之处，就是从商品制作的起头到结尾，彻底参与，坚持品质不妥协。
”
附：
7-ELEVEN的历史和发展
1927年
7-ELEVEN（7-11）连锁便利店的前身SouthlandIceCompany创立于美国德州达拉斯（Dallas，Texas），主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年，南方公司（TheSouthlandCorporation）将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964年
7-ELEVEN开始特许加盟（FC）经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司（ItoYokado）与美国南方公司签订地区性特许加盟，日本第一家7-ELEVEN店开业。
1987年
美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。
1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73％的股份，成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。
巷口智慧
1、“销售一空”其实是“卖方的满意=买方的不满”
进的货卖完了，卖方常是高呼万岁。
卖方当然可以认为，有商品的时候不来，卖完了又不满，那是顾客的任性。
相反地，如果从买方的角度优先思考：
顾客难得光临，却无法满足他们的期待，很明显是自己的疏忽。
所以，卖方的方便就是买方的不便，买方的方便却是卖方的不便，卖方的方便和买方的方便常是不一致的。
2、POS系统不会显示“明天顾客”的数据
POS所显的是“昨天的顾客”数据，而不会显示“明天的顾客”数据。
“明天的顾客”需求，明天的畅销商品，要由人建立假设去探寻。
3、从数据中找出现场问题
作为经理，重要的是能否从数据中找出现场的问题点。
我自己从未置身于卖场，也从未打过收银机。
但是只要我一跨入店里，走走看看就知道这家店的生意是好是坏，哪里有问题。
因为我澄静五感，站在顾客的立场来看店面。
4、以“对等立场”与制造商组成团队
即使比大众品牌的价格稍贵，但如果能够提供各方面优质、不输给专卖店的自有品牌商品，就是持续回应顾客不断要求新鲜、有价值的东西。
对我们而言，这与市场的区隔息息相关。
由此，制造商、批发商、零售商都必须紧密连结，共同努力。
重要的是，“从交易到协同”。
5、区域密度达到一个定值，业绩就会急速攀升
当某个地区开了几家7-ELEVEN，对新事物感兴趣的消费者，其认知度就会提高，而在某个机缘下前往分店消费，心理上的距离感就迅速缩短。
因此，在新的地区开店，最初每家分店的平均日营业额都不高，但分店的密度一旦提高到某个程度，日营业额的曲线就会急速地爬升。
6、“与他人区隔”和“渴望与人同类”
顾客之所以经常要新商品，是因为任何人都有与他人区隔的欲望，就是从并列中脱颖而出，与众不同的欲望。
另一方面，人也有与此相矛盾的欲望，那就是渴望与众人成为同类的心理，这与赶潮流的心理是相同的。
在7-ELEVEN的店内，之所以大量进新的畅销商品，并将面积扩大，就是运用了想与他人区隔，同时还有大家买自己也想买的矛盾心理。
（本文网易财经）
徐淼
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巷口有秘密
在铃木敏文手中，7-ELEVEN这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25％，富可敌国，闪烁的7-ELEVEN便利店LOGO已经遍迹全球。
他曾三次领导企业变革，并全部取得成功；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“TanpinKanri”（“单品管理”日文发音）。
他，发现了巷口经营秘密，并将其发挥到了对零售业管理的极致。
秘密一
供货：
让工读生负责“订货”，自行找出“答案”
订货可以像操作电玩的摇杆
订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT（GraphicOrderTerminal）便可在卖场进行。
看着幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。
而被输入的资讯就会经由网络，汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。
下游供应商是具有配送机能的供货商。
商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。
各分店在上午10点前，要下当天第三批（黄昏进货）的订单，接着上午11点前要进行第一批（深夜进货）、第二批（隔天中午前进货）的订货。
这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。
流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。
秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。
某天，老板去世了，在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。
靠她一个人的力量实在是无法经营，唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。
要怎么样将他们凝聚成一体呢？
秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。
以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。
每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发特别奖金给绩优者，以资奖励。
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。
那正是7-ELEVEN强盛的道理。
”
支撑7-ELEVEN经营的“单品管理”
7-ELEVEN的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。
借助反复的假设与验证，针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-ELEVEN称为“单品管理”。
“单品管理”的概念是7-ELEVEN经营的主干。
所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。
某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。
世界最先进的资讯系统，能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。
换言之，“单品管理”象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。
如果确实执行“单品管理”，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。
顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少，店家的业绩、利润也会上扬。
结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不背。
在全日本超过一万家的分店里，执行这个“单品管理”的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员，而那也造就了7-ELEVEN的强盛。
秘密二
：
主力鲜食商品尽量在消费地附近制造
讲排场，商品会飞快地卖出
进货的商品会依时陈列上架。
陈列上架之所以与订货同等重要，皆因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。
比方说，前来超市购买晚餐的顾客中，事先决定菜单，要买什么都按明确决定好的目的购买，有三成就不错了。
其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。
所以，比从前更重要的就是商品的陈列方式。
须特别注意的就是顾客眼目所及的排面宽度。
例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。
牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。
于是客人就会光顾，购买商品。
如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。
如果即将有强力的新商品推出，并且预估可能大卖，就要大量进货。
同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。
这正是7-ELEVEN的基本销售策略。
商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。
所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。
排列整齐看似简单，却得经常眼到手到，所以这是件难事。
在圣迹樱之丘站前店，仅仅一种新商品——附有的零食，就摆了两上横排架，一排就约有20个商品。
真让人目瞪口呆。
附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的，出了各种系列，很受中老年人欢迎。
而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。
大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。
心理战时代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-ELEVEN开始打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语，那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。
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