华为开展干部八条讨论 重肃干部队伍 你不知道吧.docx

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华为开展干部八条讨论重肃干部队伍你不知道吧

2017年4月24日，华为道德遵从委员会（OEC）第二次代表大会召开，会上华为总裁任正非要求华为的领导干部严格遵守“干部八条”，以自律。

并由此引发了内部心声社区新一轮的大讨论。

　　或许，这又是一次针对干部队伍的整风运动！

　　华为干部八条，是《华为公司改进作风的八条要求》的简称。

　　最早于2013年11月4日以华为司发【2013】241号文发布；2015年1月4日,以华为司发业务规定【2015】001号文进行了修订；2017年1月11日，华为召开干部工作作风宣誓大会，再一次做了修订。

以下为“干部八条”最新版本，及2015年版的对比：

　　1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

　　【2015版第1条：

不搞迎来送往。

不去机场、车站、码头等搞有别于普通员工的形式接送领导。

不在酒店标准配置之外，额外增加接待内容，以免你的关心被误会为逢迎。

//2015版第2条：

不给上级送礼（贺卡、邮件、短信、鲜花除外）。

有上级参加的非因公就餐应由上级付账（AA制除外），更不允许以公费名义报销因私就餐费用。

】

　　2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。

遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

　　【2015版第3条：

不许动用公司资源及工作时间，为上级或其家属办私事。

动用了公司资源，以及占用了办事人员的工作时间，必须要申报，受益人要承担直接和间接的费用以及办事人员的工资。

不要被别人认为你的晋级晋职与此有关，而误解了你。

】

　　3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

　　【2015版第7条：

不要只报喜不报忧，不许捂盖子，要敢于暴露问题，敢于当责。

干部要讲真话，员工不准做假。

】

　　4、我们认真阅读文件、理解指令。

主管的责任是胜利，不是简单的服从。

主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

　　5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。

对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

　　6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。

学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。

　　【2015版第4条：

提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片。

优秀的指挥员己经将作战计划以及场景都融化在脑子里了，随时随地都应能够迅速理顺思路，并口头汇报。

如需胶片辅助，应自己准备。

】

　　7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。

　　【2015版第5条：

不许私费公报，更不许由下级付费或代报、自己审批式的违规行为。

虚假报销视主动违规，视情节轻重，给以退赔、警告、降级、降职处分，因严重虚假报销而受降级降职处分的员工，饱和配股随之降低。

//2015版第6条：

不许贪污受贿。

凡贪污受贿（除主动坦白或自动往廉洁账户中退赃之外），一律冻结虚拟受限股，在贪污受贿问题处理完后，再行处置。

直至移交司法处理。

】

　　8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。

个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

　　【2015版第8条：

要尊重员工，不能训斥、辱骂员工，训斥了要道歉，辱骂了道歉要公开。

反对“一唬二凶三骂人”的错误管理行为。

）】

　　内部讨论摘录如下：

∙

把时间花在客户身上，多打粮食

∙

　　p00160303：

　　干部八条的层层落实，让华为从沾沾自喜的“问计对象”“领导者”中醒过来，让整个队伍能够真正地把精力聚焦到为客户解决问题上来，而不是围绕自己的KPI讨价还价、不是做很多反向包装进行宣传吹嘘、不是把精力放在溜须拍马办公室政治上，让主管真正地聚焦到“胜利”上来，构筑简单、奋斗的氛围。

　　z00341239：

　　要把客户的商业成功、客户满意落到员工和干部的日常行为中，纳入内部评价激励体系。

　　1）在项目维度引入客户对我们的评价：

既然核心的核心是客户，那我们应该在我们的评价激励体系中更充分、更直接纳入客户对我们的评价，比如季度例行的客户满意度调查结果（按项目维度），作为对项目评价激励的要素（直接影响项目奖金及项目成员绩效）；

　　2）在系统部KPI设置中直接纳入客户的季度、半年度、年度的商业成功KPI，实现互锁！

真正把“客户好我们好”的要求贯穿到公司内部评价体系中（而不是客户经营差，我们活得好）。

　　3）在代表处维度把围绕“以客户为中心的工作作风”自我批判工作季度例行化纳入代表处及部门工作，杜绝形式化，必须输出具体改进措施，并在代表处的ST上进行跟进闭环。

　　d00255320：

　　1.在我所工作的EM市场，客户面临增收困难，亟需通过持续提升网络体验吸引更多高价值用户。

我本人将聚焦工作，共背客户CEO一部分关于增收和网络体验的KPI，并将相关成就客户的KPI分解到相关系统部主管和铁三角，同时做好有效的策划和执行，直面问题，力出一孔，帮助客户商业成功。

　　2.加强对客户营销活动的管理，不盲目follow机关要求，而是结合客户需求精准策划营销活动，不带客户走过场。

　　3.加强客户费用的宣传，不定期抽查，确保客户费用有效管理。

　　f00245947：

　　我在自己的团队中要做到如下要求：

　　一、作为一线代表处交付主管，直接面对客户，急客户之所急，集中资源解决客户网络问题，提升网络质量，提高客户满意度，实现共赢。

①建立与客户CXO例行沟通机制，了解客户需求；②交付体系内建立看网讲网能力，月度举行看网讲网培训；③培养交付一线员工跨产品交付能力。

　　二、发现培养有潜力的本地员工，树立典型标杆。

①提高本地员工比例，四个系统部中有三个系统部FR是本地员工，提升项目PM本地化比例，充分授权，激发本地员工工作积极性。

②代表处内部公开选拔技术Owner，毛遂自荐，给有能力员工广阔的发展空间，人尽其才。

③月度评选效率之星，激发团队活力，营造人人争第一。

∙

主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务

∙

　　l00234470：

　　干部八条是对干部的基本要求，对比其中内容，反思自己工作中的细节，还有很多做得不到位的地方，例如在“主管的责任是胜利，不是简单的服从”上，距离公司的要求就有很大差距。

虽然说已经努力主动思考业务，有时候迫于领导的压力，自己还确实不敢坚持，一方面觉得领导的高度应该高于自己，毕竟位置及信息量不同，另外一方面，多少也有一些懈怠心理，想着反正都是领导定的，执行就好了。

这样下去，导致了授权无法落地，决策上移，导致决策周期及运作效率降低。

后续自己要更加主动思考，并深入业务，要以结果胜利为导向，为领导决策提供专业的建议，并敢于作为蓝军，提出反对观点和建议，敢于担责，基于流程授权进行业务等决策。

　　q00340104：

　　最近看了一部美国大片《萨利机长》，感触最多的是“干部最大的责任是成功”。

总所周知，在一架航班上，机长的权力是最大的，无论机组成员，还是所有乘客（哪怕乘客中有高官，甚至是总统）。

但同时，机长的责任也是最大。

萨利机长在飞机刚刚起飞，就遭遇鸟群撞击，塔台指挥人员也第一时间给出了最大协助，把河两岸的机场上的跑道都紧急清理出来，但是萨利机长快速判断，认定飞机高度不够，机场降落无法实现，并快速做出决策，迫降哈德逊河，整个过程只有208秒。

想想自己作为一线的主官，每天都会遇到各种各样层出不穷的新情况，特别是在当今ICT行业快速变化的时代，而公司现有的能力、流程都是对过去成功经验的总结。

那么对主官来说，就是需要根据形式的变化，做出正确的选择来获取成功，而不仅仅是执行公司的流程。

如果萨利机长按照塔台的命令操作，请流程上来说没有任何问题，估计也不会有后续的调查，但是从结果上他和整个航班人员都牺牲了，只能作为一个悲剧人物被怀念。

　　y00399093：

　　在新领域项目里，感觉公司的机制和流程支撑是不足的，我们就遇到一个案例，由于小组件没过TR5导致DTRB和DRB不能输出，进而导致无法输出概算，无法支撑SDT决策，而项目又要及时交标，这种情况公司没有任何部门能够解决，公司在用传统的方式做新领域的项目，这样如何能够保证华为的竞争力八条里讲了很多原则和方向，但是落实到具体的案例中，各个部门没有公司授权去做突破性的事情，大家都担心内控、违规、回溯、追责，但是问题本身还是无解，在友商不断强化新领域战略的背景下，在运营商都在进入新领域以解决未来生存问题的背景下，华为在新领域项目上的竞争力准备是否充足相应的政策流程支持是否充足相应的授权担责机制是否合理这些都是会影响公司生存发展的现实课题，下一个类似项目该怎么打不要把一线呼唤炮火变成了集结号。

　　p00245968：

　　现在我们自己可能要反问一下自己，我们在日常工作中，在业务决策中，更多考虑的是公司利益最大化还是个人利益最大化作为基层员工可能不理解或者接触不到很多战略层面的信息，看不准方向，踏踏实实做好自己的责任即可，但是作为主管如果只是过程遵从了，不对准目标和结果，那么一层层递进就是一个组织的灾难，这类事情在公司已经不属于少见的了。

　　g00329847：

　　非洲大多数都是五六类艰苦地区，有些主管从来不到艰苦地区出差，或者只是象征性去了几天。

如果主管传递的是这样的导向，很难想象他的队伍可以打胜仗。

　　w00371557：

　　干部要以胜利为导向，而不是只听从上级命令。

不唯上，只唯胜！

这点我们志愿军是有血的教训的。

朝鲜战争我60军180师奉命撤退。

由于通讯落后180军不断贻误战机，最后收到命令是退往狮顶峰待援，但实际上发现这是条绝路。

很多指战员发现了问题，但最大的问题是师长是行政干部出身，遇到需要决断的时候只知道向上级请示，再按上级命令严格执行。

最终被美军围困全师覆没。

在军事法庭上师长还在辩解，认为既然充分执行了上级命令，为什么还要为失败承担责任我司和我军一样，既然给予权力，就要为成败承担责任。

只会听从命令，要你何用

∙

减少文山会海

∙

　　z00301636：

　　每会不超过一小时，不因开会特别要求下属准备材料，讲问题，记结论，定期监控。

　　x00160170：

　　拒绝文山会海，胶片汇报。

将日常工作集中到一表一报上。

一表：

周运作表，体现每周服务运作的基础情况。

一报：

每日的TAT通报，体现每日的消费者投诉和维修进度情况。

　　y00162555：

　　工作要务实，要抓业务本质，抓好PDRT、JRT、计委三个平台运作，深入到交付的第一现场去，每月至少和代表处的十三大项目群依次过一次项目分析会，去一次站点，去一次重大升级和割接现场，对爬坡期的两个项目，每周至少参加2次项目日会，第一时间解决问题。

　　孤烟：

　　官僚主义和文山会海是全球大企业都有的痼疾，我们改进一点，就比对手多了一点点的竞争力。

有几点小建议：

一、“能用Excel、word就不用PPT”，可以节约很多时间，确实能提高了效率。

二、建议会议都采用自愿参加的原则，既能减少不必要的会议、减少不必要的人员参加，并且会议召集人自然也有提高效率的压力。

三、官僚主义的核心是职责与压力未清晰传递，主官求胜心切，就会想到工作要抓重点、尽量精简流程减少汇报等等。

　　z00387871：

　　作为主管，我要给自己定一个目标，今年要减少10%的会议和汇报，减少50%的胶片汇报，至少两个所负责流程要完成简化。

　　w00371557：

　　开会效率问题。

有一次和阿里技术部门开了个跨几国的会议，讨论当地数据中心租赁、节点、我司和阿里以及IDC方的责任界面、时间表等问题。

阿里从两个国家接入会议，给我的印象是特别高效！

说话短，不推诿，几句话把问题说清，各自领下责任和完成时间，走人。

他们走后我们团队还有点懵。

如果互联网公司都这么工作，那确实是可怕。

见贤思齐，我也要求自己和团队都向这种效率学习。

　　g00338478：

　　自己的汇报材料最多不超过20页胶片说清楚问题，自己理思路、建逻辑、搭架子、定内容，不“兴师动众”，所有工作汇报围绕81X到年度BP到重点工作一条线下来，策略有延续，素材有积累，也减少新胶片工作量。

下属沟通多电话、文字邮件，不用胶片形式，整合跟一线例行会议，尽量减少多BU多接口代表处的会议，例行汇报材料多IT化模板化，减少内部管理动作释放一线时间和精力到客户界面渠道界面多打粮食。

∙

讲真话

∙

　　x00266845：

　　以个人的理解，讲真话对内就是要正视问题。

即正视我们当前的主业运营商业务已经出现了增长瓶颈。

如果未来如果运营商业务无法达到每年10%的增长，那么每年10%~20%的人员精简和优化就一定是必然的选择。

在这个过程中，我们组织的人员可以有两个选择，第一是无视外部环境变化，继续莺歌燕舞、吟诗作赋，通过内部营销、迎来送往、内部价值呈现，争取不做“被末尾的10%~20%”；第二种是勇于挑战自己，投身前线、增长知识、转变技能、加强实践，在循环中实现熵减，在自己提升的同时踏踏实实地为客户创造价值，和公司一起实现转型。

干部八条首先通过对主管的自我约束，让第一种人没有生存空间，让更多的员工投向第二种选择。

　　除此之外，讲真话对外就是要是有战略自信，内心强大，经得起批评。

真金不怕火炼，还怕有不同意见我们接纳一切意见，通过十六字准则“去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼”认真吸收他们的有益之处。

从去年开始，首先是一股“捧华为”的风气不断在外部自媒体、公众号上广为流传：

“华为1500亿年终奖”、“华为石墨烯电池”、“华为干掉苹果、三星”、“华为5G标准碾压高通”等迎合民粹的风气，我们不少华为人自身也开始沾沾自喜，各种朋友圈、微博转发；接下来35+、40+、减员降薪等传闻开始漫天传播的时候，我们不少华为人又开始不辨真假、忧心忡忡、垂头丧气、心事重重，甚至都无心工作。

我们始终要清醒地认识，在浮躁的外界环境下，只要我们华为人始终秉承着“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的文化，将思路和注意力从纷纷扰扰的外界噪音，转移到为客户解决问题，为客户创造价值，在这个过程不断提升和升华自己，就没有理由不胜利。

　　w00246109：

　　在实际工作中“敢说真话”有时候挺难，比如我们在业务规划过程中是否结合真实情况做规划，还是根据“领导满意的结果”倒推又比如，我们在做服务成本的时候，是不是真的拿出最合理的成本了而不是屁股决定脑袋，为了降低自身的风险，多多益善地做服务成本因此，就“敢说真话”这点，首先，干部要带头营造“敢说真话”的气氛，并且自己以身作则，所谓上行下效，逐步改进。

比如学习GOOGLE，由领导定期组织的业务批判大会，只提批判和反对意见。

其次，在机制上要增强奖惩措施，对于不说真话并造成业务影响的，要严查和追究责任。

并且也要宽容“敢说”而“说错”的情况。

　　j0036469：

　　现实工作中，我们有多少同事敢于和主管在业务上据理力争有多少同事看到了主管的倾向后还能坚持自己的立场尤其对于一些体量尚小、还处在快速成长期的新业务（比如企业），有多少代表处的企业主管敢于和代表去理直气壮地勾勒蓝图、展望未来并获取必要的资源打铁还需自身硬，要么自己对业务的理解不够深刻，不敢大声说话，要么明哲保身，怕丢了饭碗。

大家都觉得服从了主管总没错，哪怕主管是错的，因为考评是主管来打（这里也暴露了大家对考评的误解，以为取悦领导是考评的关键，其实达成目标才是关键），殊不知我们作为模块和领域的责任人，不能及时地指出主管的偏颇之处，本身就是失职，这才是最大的错误。

举例来说：

并不是所有的代表都很熟悉企业业务，很多来自CNBG，现在公司上下都在压缩编制，减员增效，一旦保守型代表在快速增长的企业模块上投入不足时，甚至还大幅减员时，可能会导致未来几年企业的发展受挫，错失良机，这个时候我们需要牢记的关键词是“胜利”，而不是“服从”。

　　w00152163：

　　当前我们工作的国家经济环境依然恶劣，治安状况愈发糟糕，我们的团队快速缩减，作为国家团队管理成员，我们更要严格的遵从八条原则，认真分析和思考我们的业务和未来，宁可牺牲自己的利益，也要把真实的情况向公司呈现，以便公司在战略的考量上能够不走偏，减少给公司带来的风险，同时要尽自己的最大能力减少历史遗留的问题，为此自己不遗余力，为此目标而奋斗。

∙

六百字说清一个重大问题

∙

　　s00342646：

　　对干部要求把复杂问题简单化，实际要求的是处理问题时抓“主要矛盾”的能力,善于从矛盾主要方面着手，600字以内说清楚事情必须要逼自己做到。

十多年前拜访客户只给3分钟时间，逼着自己也要按秒理清思路。

　　m00245911：

　　六百字不是孤立的政策口号，也不是形而上学可以做到的。

想想看，我们若天天琢磨领导在想什么，每个人上面那么多的领导，600字何以搞定一次汇报；我们若习惯于说假话捂盖子，日复一日下去，600字岂能终结一个谎言。

不去私心杂念就没有达成600字的可能。

　　一个干部若不聚焦客户的成功、不深刻领会公司的精神、不学习公司文件、不熟悉自己领域的业务实质、没有战略取舍的决断力，600字是不可能说清楚一个重大问题的。

∙

不搞迎来送往

∙

　　c00334419：

　　对准客户界面，从小事做起、从细节抓起：

不搞任何形式的迎来送往——领导出差不接机，不送礼、不收礼。

对于下属捎带的物品，要及时付款，不搞人情来往；和下属在一起吃饭，要么自己出钱，要么AA。

　　l00255365：

　　迎来送往，还是出于对领导的尊重或者担忧，或多或少有奉迎的情况，我所在国家是有名的旅游胜地，有不少领导都愿意来，来了经常会一起吃吃饭，出去老城逛逛，虽然不会拿去报销，但拍马屁太明显。

　　改进措施：

针对代表处内部，还是自己以及AT主管带头，来了吃饭是正常的，但一定要坚持位高者掏钱。

不允许工作时间外出逛，业余时间也不得摊派任务。

定期晾晒一下主管出差情况，看有哪些是挑舒服的地方待的，哪些是愿意去海地、牙买加这样的国家出差的。

　　l00338637:

　　技术合作是高风险岗位，同时我的工作负有监管的责任。

因此，一方面要自我严格要求，遵守干部作风八条，持续在工作中艰苦奋斗，绝不违规。

同时，技术合作业务及覆盖地域都很广泛，要使组织及团队成员特别是一线合作经理的工作不出现漏洞和违规行为，必须在工作中针对合作业务特点，在充分分析内外部BCG风险的基础上，建立完善且高效的技术合作流程及管理制度，确保评审机制落实。

同时要与时俱进，及时发现新的风险和问题，加强对违规案例的宣讲，确保合作费用的合理并关注合作成果的质量，为公司创造价值。