dcc工作计划.docx

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dcc工作计划

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　　篇一：

DCC工作总结

　　DCC工作总结

　　在DCC，我与另一个文控员分工协作，我的工作主要有：

　　1、受控文件检查：

文件编号版本，编审批是否正确；

　　2、核对电子版确认是否收集是否正确；

　　3、复印文件，加盖受控章；

　　4、组件二期以及电池文件发放；

　　5、文本文件的管理：

整理、放置、标识；

　　6、外来文件的登记整理；

　　7、ECN、ECR的编号申请、保管；

　　8、文件借阅的管理。

偶尔也接收一下电子档的文件和文件编号的给予。

工作看起来很轻松，但是要细心、谨慎，不能马虎，不能因为图纸发放不及时而误了生产，也不能因为旧版没收回导致新旧版本混用。

在工作中我会把遇到的问题和解决的办法记到日记中，就当作自己24岁本名年的生日礼物吧。

　　常见的问题如下：

1、图纸版本有误没有按照图纸原有版本升级，或是版本落后，或是超前。

特别是零件图，因为有的几套图纸都共用一个零件图。

改进办法：

采用共享电子档管理，也就是把所有的受控文件分类列成清单同电子档一起存于共享中。

这样方便各部门查阅，版本问题也解决了不少。

　　2、文件编号重复可能是6月走的文控员没有交接好，有些文件几个月之前申请的编号到现在才拿来受控，而文控室不知晓此事，弄的文件编号重复。

或是申请编号的人不知道流程，自己随便编个号码，这都可能致使文件重编号。

改进办法：

加强他们对文件流程的认识；要先找DCC申请编号，DCC加以登记，如果DCC接收的文件不在登记之列可以不予以受控，这种方法无依据，不具说服力。

或是做张文件编号申请的表格，需要申请的人要填表格并经领导和DCC确认后才有效，并将此中做法写入规范文件中。

这种方法还没有实行。

　　3、页码有误比如：

应该是第1页，共3页，而编制人写成第3页，共1页。

　　4、比如刚刚受控了A1版本的图纸，开发部马上说还是用A0版受控文件在升版时新的文件发放后旧的文件随即作废。

这就是比较折腾人的事，生产急的话只能把A0版重新发放，A1版收回给开发部，让他们知道自己做的事给别人带来多大的麻烦。

　　5、文件编号的字母写错，或是文件中有错别字

　　6、生效日期在批准日期前一份文件只有在文件编制、审核、批准完后才生效，生效日期不可能在批准日期前。

　　7、没有弄清发放范围文件本来发给二期但是发给了一期，而二期此时正急需这份文件，此时麻烦就来了。

可能是发文件的人没有弄清发放范围或是按习惯发给了一期，而文件编写人也没有特别说明。

　　8、不能太相信文员你以为她把旧版图纸都收回了，就没有去数份数，也就不知道她给的到底是不是当初发的份数。

因为你觉得她做事比较妥当、值得信任，但是偶然当自己到车间去核对版本时才发现不该出的问题都出来了，甚至很荒唐。

版本不是新的、新旧版本同时存在等等现象都有。

让人苦笑不得。

改进办法：

工作就是工作，该做的还是要做不能偷懒，偷懒只能徒一时轻松，到头来出现的问题还是要自己去解决，有可能要花几倍的功夫才能弥补。

　　9、ECN和ECR理解不清楚今天才知道ECN和ECR是一个联合体，彼此是分不开的。

文件的格式和文字的错误只要确认符合所说就可以下《技术更改通知书》，也可下ECN。

有个工程师问我这方面的情况，我却说下了ECR后出《技术文件更改通知书》就可以了。

我犯了一个错误。

　　10、纸档、电子档、清单三者保持一致今天去二期核对作业指导书时才发现很多问题。

最严重的是“准备凃锡带”工位，版本应该是A6，有两张。

在生产线上发现第一张是A6，而第二张是A5。

按要求这是不允许的（一个编号对应的只有一个版本）。

回来后才发现我们的纸档只有第一张而无第二张，而电子档两张都有。

产生的原因有二，其一是文控没有收到纸档，其二是文控收到了但弄丢了或什么原因没有下发。

我们确认是工艺没有给，但是没证据也就没说服力。

改进办法：

仔细核对纸档和电子档，确保其一致性。

　　本来打算在自己生日那天发表，可惜还没等到那天公司把我们的给断了，所以今天乘着这个空挡发表出来，虽有些不太正确或不完整仍希望大家指正。

　　篇二：

DCC项目规划方案

　　蓝星化工新材料股份有限公司哈尔滨分公司

　　50万吨/年DCC项目规划方案

　　一．企业概况

　　蓝星化工新材料股份有限公司哈尔滨分公司是中国蓝星（集团）总公司所属蓝星化工新材料股份有限公司（上市公司）的全资子公司，公司地处黑龙江省哈尔滨市东南部的化工区（哈尔滨市香坊区化工路182号），占地面积27万平方米。

现有职工1091人，大中专学历以上306人，中级职称106人,高级职称30人。

该公司是中国蓝星（集团）总公司和新材料公司为拓展黑龙江省业务，实现蓝星公司在黑龙江省建设化工新材料基地的构想，在完成对哈尔滨华宇股份有限公司和哈尔滨石油化工厂兼并重组的基础上于XX年4月成立的子公司。

公司成立后，按照蓝星公司的全新理念和机制组成了高效运行的管理体系并制定了中长期发展规划，经过三年多的时间，蓝星公司已经扭转了原企业长期亏损的不利局面，并新建扩建了原苯酚丙酮和顺酐装置，成为一家大型有机化工产品制造专业化公司，总资产亿元。

XX年公司实现销售收入亿元，利润1184万元，税金704万元。

公司于1998年6月按国际标准GB/T19002—1994建立了企业的质量管理体系，XX年又顺利完成了XX版质量管理体系的转版工作。

经营范围包括：

苯酚、丙酮、苯酐、顺酐、富马酸的生产销售及其它化工产品的研制购销，显示出改制后的无限生机。

　　二．企业发展战略

　　为了实现企业的技术进步和长期发展，按照蓝星（集团）总公司的发展构想，结合化工区各企业的产品结构特点，我们制定了企业“十一五”期间的发展战略：

　　一是扩大现有产品规模，即继续扩大现有产品和装置的生产规模，新建20万吨/年苯酚装置，将现有3万吨/年苯酐装置扩产到10万吨/年，将5000吨/年顺酐装置扩大到万吨/年；二是大力发展与企业生产原料密切相关的DCC（重油裂解加工）项目，在解决企业生产原料的同时，形成自身独特的产品结构，构建化工园区发展的雏形，为地方化工行业的长期持续发展及东北老工业基地的振兴打下坚实基础。

　　三．项目基本情况

　　1．项目的建设背景

　　蓝星（集团）总公司在哈尔滨成立新材料哈分公司的最终构想是在哈尔滨建设化工新材料基地，使企业的产品向多元化、规模化、高新技术化发展。

近年来，蓝星总公司在哈尔滨公司的发展上投入了大量资金，重点对高新技术产品的装置进行技术改造，扩大产品规模，提高产品质量，并取得了显著成效：

生产规模的扩大，已可使企业的产品在经营上居于较为主动的地位，产品销售为企业带来了显著的经济效益，企业已成为哈尔滨市的纳税大户。

可以说，经过“十五”的期间的改制和建设，企业已具备了持续发展的潜力。

　　随着化工行业的快速发展，利用炼油产品生产高技术、高附加值和市场缺口较大的有机化工原料，并形成“油头化尾”的格局，是众

　　多石油和化工企业选择的目标。

这有利于企业降低生产成本，同时向多元化、规模化发展。

对于新材料哈分公司来说，其世界领先的苯酚丙酮生产装置所需的重要原料丙烯是炼油二次加工的产物，与炼油装置的关系是十分密切的，而在企业“十一五”规划中，苯酚丙酮的生产规模将达到32万吨/年，届时所需的丙烯将达万吨，如果企业建设炼油二次加工富产丙烯装置（DCC），不但可避开将来可能出现的丙烯资源短缺的风险，形成原料自供的局面，同时由于炼油产品的多样性，也为企业今后向多元化发展创造了条件。

　　目前，国家扩大和加强了与俄罗斯等国家的原油贸易合作，并正在进行振兴东北老工业基地的建设，对于企业的发展是大力扶持的，企业应根据拥有的内外部有利条件，抓住机遇，尽快建设DCC项目。

　　2．建设规模

　　根据苯酚丙酮装置所需原料用量，装置的规模及组成为70万吨/年常减压蒸馏装置，50万吨/年催化裂解装置（DCC）和20万吨/的气体分馏装置，可产丙烯万吨，基本可满足32万吨/年苯酚丙酮装置的需要。

　　3．技术来源

　　本项目所采用的技术为炼油常减压蒸馏技术和重油催化裂解（DCC）技术。

石油炼制起源于19世纪20年代，经过一个多世纪的发展，其工艺技术已经相当成熟，对于常减压蒸馏装置来说，国内的各家大型石化设计院均可承担设计工作。

而DCC工艺为我国独立开发的炼油向化工延伸、从重油生产以丙烯为主的基本有机化工原料的

　　国际首创的技术，中国石油化工科学研究院已进行了多年的开发研究，其技术是成熟可靠的，属国际领先技术。

DCC工艺技术自1990年以来通过技术转让，在国内外已建7套工业化装置，均已投产，本项目拟采用中国石化石油化工科学研究院的专利技术。

　　4．主要建设内容

　　装置的建设性质为新建，预计总占地面积预计11万平方米，需新征土地。

主要建设范围有：

常减压蒸馏装置，催化裂解装置（DCC），脱硫脱硫醇装置，气体分馏装置和公用工程及辅助设施。

其主要工艺流程及产品比例如下：

　　其中丙烯纯度可达%以上，含异丁烯和正丁烯的碳四液化气，可以为后续化工装置提供原料，发展以碳四为基本原料的精细化

　　工产品。

　　5．投资估算

　　项目总投资亿元，预计项目建成达产后可实现销售收入亿元，利润15280万元，税金8900万元。

资金来源：

蓝星（集团）总公司投入资本金亿元，其余申请贷款解决。

　　6．项目计划

　　项目计划于XX年建设，建设期2年。

　　篇三：

DCC绩效考核方案

　　畅翔汽贸DCC销售组考核方案

　　一．营销专员1.平台维护要求

　　必须保证一汽排名100以内，三大主平台（微信，易车，汽车之家）必须每天按时维护，排名100以外无绩效，50----100按50%计算，21---50按70%计算，20名以内按100%计算。

此项为绩效基础比例项，作为考核专员月度绩效的参数，用以计算专员月度综合绩效。

2.文章发布要求

　　每天必须按时推送文章，每月易车，汽车之家两大主要平台各自文章发送量不少于60篇，微信平台必须保证每天1篇，低于要求无绩效。

发送量达标按每篇文章8元计算绩效；微信平台每天要求增加人数达到10%递增，达到要求，每客给予元奖励，递增低于10%，处以相对数量客户数每客元罚款。

3.线索处理及建档

　　3-1.线索处理率，400电话接起率，必须达到100%，否则无绩效；

　　3-2.有效客户建档率必须达到90%以上，否则无绩效；3-3.达标以上两条要求，每集客一批按2元一批计算绩效。

二．直销专员

　　1.客户邀约到店率

　　针对营销专员建卡数量进行计算，有效邀约客户邀约到店率必须达到15%以上，低于15%直销专员月度综合绩效考评扣车除5%绩效系数。

此项达标，按5元/批给予邀约提成；

　　2.到店成交率

　　凡邀约成功到店的客户，必须于系统再次录入，并标注为DCC到店。

到店客户成交率必须达到25%以上，低于25%直销专员月度综合绩效考评扣车除5%绩效系数。

3.综合考评项目

　　直销专员综合考评项目与展厅销售顾问考评项目内同，分为单车任务考核，增值业务考核。

详细考核为：

　　1〕.单车：

分车型进行提成（根据厂家实际考核项目及相关奖励政策，月度调整单车提成标准）

　　备注：

⑴任务需细化到车型，顾问单车完成率直接影响其绩效考核提成比例；

　　⑵销售库龄90天以上车辆，额外增加100元提成；⑶超长库龄车辆及特价车，每月制定相应特殊销售政策及激励政策；

　　⑷外调车辆会适当提高单车提成，以冲抵厂家单车奖励。

2〕.增值业务提成标准

　　备注：

增值业务按顾问全月所有业务进行计算，结合其当月单车任务完成率，及专员当月两率（邀约到店率，到店成交率）计算其最终增值业务提成。

特殊奖励政策：

　　1.月度销冠（超越展厅所有顾问）

　　综合完成率第一的销售顾问，额外奖励300元。

2.季度销冠（超越展厅所有顾问）

　　连续3个月综合完成率第一的销售顾问，在月奖的基础上，额外奖励1000元。

负激励政策:

　　1.在各工作流程及交车满意度调查中，引起客户投诉的，取消该客户名下所有提成项，对应销售顾问不予提成。

　　2.

　　根据厂家6S点检表，进行自检，互检，不定时抽检，对各工作岗位进行日常考核，对检查中发现的问题实行单项10元处罚，单日单人累计以100元为限。

　　DCC组建议薪资标准

　　部门所有电脑责任到人，限本人使用及维护，一旦发现与工作无关的软件及游戏，对责任人处以一次100元处罚。

部门所有岗位人员，在工作期间玩手机（除邀约联系客户外），一经发现核实，处以一次100元罚款。