大众集团市场营销分析DOC.docx
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大众集团市场营销分析DOC
大众集团
————企业战略管理
小组成员：
杜豪杰
（2）
李睿
（2）
单志勇
（2）
张磊
（2）
延永瑞
（2）
庞成
（2）
1.企业概况
2.SWOT分析
3.竞争战略的选择
4.战略选择
5.国际化战略
6.组织结构
7.领导与战略
8.战略控制过程
9.战略变革
一、企业概况
1、公司简介
1937年5月28日，费尔迪南特·波尔舍在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。
大众汽车公司是德国最大也大宗是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。
在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。
1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”；1995年，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”。
2、企业人文
（1）人力资源
“时间有价证券”是德国大众汽车公司一种全新的现代人力资源管理办法,坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。
公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。
（2）社会责任
大众汽车集团启动的“大众汽车畅想绿色未来”环境教育项目，便体现了企业的社会责任感。
只要社会各方面都能尽一份力，人类的共同家园就会更加美好。
倡导做爱心企业将社会责任当成企业精神的重要内容加以传扬，关注支持并积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公益事业。
（3）愿景目标
大众汽车的目标是：
在艰难的竞争环境下，以强有力的本地化生产联盟来捍卫在市场中的领先地位。
3、大众公司旗下八大品牌
奥迪：
著名的汽车开发商和制造商，其标志为四个圆环。
现为大众汽车公司的子公司，总部设在德国的英戈尔施塔特，主要产品有A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8、Q1、Q3、Q5、Q7、TT、R8以及S、RS性能系列等。
大众：
大众汽车（德语：
Volkswagen），Volks在德语中意思为“国民”，Wagen在德语中意思为“汽车”，全名的意思即“国民的汽车”，故又常简称为“VW”。
Scania斯堪尼亚：
世冠汽车/斯堪尼亚汽车（ScaniaAB）是瑞典的货车及巴士制造厂商之一，于1900年在瑞典南部的Malmö镇成立。
现时总部位于Södertälje，当中“Scania”是Skåne省的拉丁语。
现时Scania于瑞典以外地区包括荷兰、阿根廷及巴西均设有生产线。
兰博基尼：
现为大众集团（VolkswagenGroup）旗下品牌之一。
兰博基尼的标志是一头充满力量、正向对方攻击的斗牛，与大马力高性能跑车的特性相契合，同时彰显了创始人斗牛般不甘示弱的个性。
宾利：
1931年，宾利被劳斯莱斯收购，在1998年两者均被德国大众集团买下；同年8月，宝马以6800万美元的价格购得劳斯莱斯的商标使用权，双方关系逐渐弱化。
在近百年的历史长河中，宾利品牌依然熠熠生辉，不断给世人呈现出尊贵、典雅与精工细做的高品质座驾。
SEAT西亚特：
1983年德国大众汽车公司买下了西雅特的大部分股份，与西班牙政府共同经营西雅特汽车公司，使西雅特属于大众汽车公司的子公司。
斯柯达：
斯柯达（SKODA）是一家总部位于捷克姆拉达-博莱斯拉夫（捷克语：
MladáBoleslav；德语：
Jungbunzlau）的汽车公司，也是世界上历史最悠久的四家汽车生产商之一。
1991年，斯柯达成为大众集团旗下的品牌。
斯堪尼亚:
居于徽标中央的总是神秘的狮身鹰面兽,它象征着力量、速度、敏捷和勇气。
4、外部环境分析
（1）面对全球金融危机，德国大众公司所涉及的各个产业市场都有所萎缩，但是由于它在二次充电电池产业以及IT产业拥有稳固的领导地位，在金融危机下的总体表现不错。
（2）由于国内其他领先的自主品牌制造企业较早地进入汽车行业而占有了绝大部分的市场份额，使得例如比亚迪之类的汽车产业在市场份额的争取上具有较大难度，因此大众的市场综合影响力处于中游。
二、SWOT分析
1、Strengths优势
•市场进入早
大众在80年代中期就看出汽车在中国的发展前景，所以很早就进入中国市场。
•品牌知名度
90年代桑塔纳系列一直备受国人的追捧，大众汽车也在当时长期占领市场份额的50%以上
•产品多样性
中低端的桑塔纳系列等到中高端的奥迪等品牌，还有顶级的宾利、保时捷等品牌，产品的多样让不同收入群体有不同的选择，也在不同的细分市场取得不错的竞争力。
奥迪系列在中国品牌树立上取得了很大的成功，在个人品牌上能与奔驰、宝马抗衡。
2、Weaknesses劣势
•市场策略选择不当
费迪南德·皮耶希担任大众CEO，由于其对技术的狂乐，一味追求豪华车导致经济车型的在市场上的败退。
•外观不够丰富，产品线单一
•市场份额下降
随着各种品牌的车进入中国市场，大众品牌占有率的下降和销售的负增长，大众在中国的光辉时代已经过去。
•产品品牌对抗，忽视集团品牌
同为大众旗下的品牌各自为战，仅仅其中大众的品牌就分上海大众和一汽大众。
3、Opportunities机会
•汽车的需求的持续增长
中国工业化的发展和生活水平的提高使人们对交通工具的要求大大提高，汽车年产量也呈现持续高增长的态势。
•国内最大的竞争对手——丰田的召回事件
使一些客户更加重视质量的问题，欧美的车型比日系车型更加值得信赖
•国内汽车品牌认可程度不高
国内自主品牌使用户不放心，2009年底前大众以33亿欧元价格购买保时捷42%股权，双方合并为一个新的汽车集团。
•金融危机的影响
愈演愈烈的金融危机拯救了大众，由于举债过多，保时捷的收购计划被迫中止。
大众获得反收购的机会并最终成功。
在2008年大众汽车一度传出即将被保时捷收购的消息。
4、Threats威胁
•日系汽车的竞争
竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击。
日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。
•新技术的回报风险
当大众致力于清洁能源呵节省能源汽车的研发时，新能源也在被世界开发研发中，这个威胁就是，大众的这次投入是否能得到回报。
如果研发一种更高能耗的资源，那大众将何去何从，巨大的投资如何收回。
并且日本小型车在能源环保上更有突出优势，转型环保的投入更小。
大众何以保证自己的投入是“物有所值”。
如果大众的技术投入无法保持领先水平，则会对自身发展产生很大威胁。
•服务的竞争
上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展，必须要能与时俱进，制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略，以市场需求为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意，提高售前、售中、售后服务，努力提高产品及服务的科技含量。
在当前其汽车成本以及制造技术竞争激烈的环境下，谁拥有更好的客户服务，谁就能赢得更多的客户资源。
大众在这方面目前落后于日韩车系的厂商。
三、竞争战略的选择
1、大众集团面临竞争战略选择的难题
大众公司在取得辉煌成就的同时还依然不得不面对比如资源利用率不高、产品附加值有限、新产品开发乏力、国内市场竞争激烈等一系列问题。
如何及时改变经营思路调整经营战略提升竞争能力，在目前的经营方式基础上通过管理和技术创新保持竞争力的可持续性，面对经济全球一体化市场的到来，国外同类产品的强大冲击的严峻形势，这是非常值得思考和研究的问题。
2、大众提出相关策略
（1）关于自主研发
大众一直将自主研发放在企业的核心任务之中。
经过多年的努力，上海大众已创建了一支高效率、高素质的产品大众提出相关策略开发队伍。
公司投资近二十亿元人民币，扩建里包括试制试验基地和轿车试车场在内的技术中心，国际先进水平的、轿车道路试验场地，以及整车台架、电磁干扰、碰撞安全、声学试验、燃油蒸发试验等开发试验方面的先进技术装备。
这不仅大大提高了大众整体开发水平，也为企业从技术引进向自主开发转变打下了深厚的基础。
（2）关于服务战略
生产销售方式反映的是市场变化的需求。
面对消费者对汽车行业的要求越来越多样化。
大众着力于优化营销网络，建立以客户导向为中心目标、以客户为核心功能的营销网络、由“多层式”向“扁平式”过渡，使得营销网络真正走向市场从而更贴近消费者。
同时，这也是上海大众的营销文化的精要所在。
（3）关于营销策略
大众近年来在营销策略上最大的转变就是率先对“直销资料”的坚持。
大众将经销商纳入整个厂家的团队中，通过产品重新定位、企业管理变革以及营销思路变革帮助经销商，共同保持管道的良性运营质量。
虽然此举措在短期内带来了销售排名的下跌，但是一个健康的运作思路和共赢机制却建立起来了。
（4）关于回馈后的改变
经销商和用户的回馈是大众改变的重要依据。
根据私人消费者的需求特征、大众的产品特点，对旗下所有产品进行重新定位和营销思路的调整。
内容主要包括：
•生产线开始启动订单生产
•PASSAT领驭的上市。
这一车型迎来的销售狂潮以及媒体高度的评价应征了大众应消费者要求不断改变完善自己的策略是成功的。
3、竞争战略形成的企业文化
（1）大众一系列成功的竞争战略的选择在取得骄人业绩的同时也使企业形成了具有特色的企业文化。
（2）这种文化的核心体现在：
•人与人直接的信任和理解
•持续不断的开发创新精神
（3）公司从人文关怀的角度提出了一条建立企业文化的思路，归纳起来就是四个“一”：
“一个声音，一个目标，一个宗旨，一个步伐”而这四个一最终形成了大众核心文化的象征
四、战略选择
1、集中生产单一产品的早期发展
•1983-1990大众主要生产桑塔纳轿车。
•1987年10月23日上海大众发动机厂装配线投产。
•1990年04月18日上海大众一期工程建成投产,达到年产6万辆整车和10万台发动机生产能力
2、纵向一体化战略
•1994年09月29日第二十次董事会议批准把现有的两个汽车厂的生产能力扩大到年产30万辆，并且新建一个发动机厂，决定把公司的注册资本从原来的12亿元人民币增加到23亿元人民币。
•2000年10月19日上汽大众销售公司正式成立。
上汽大众销售公司总投资2998万美元，由上海大众汽车有限公司（20%）、上汽（集团）公司（50%）、大众汽车（中国）投资有限公司（30%）共同投资组建。
3、合资经营战略
•2002年,合营合同将上海大众与德国大众的合营合同延长了20年。
•2006年上海大众汽车正式启动了新引入的德国大众旗下的明星品牌Skoda，同时宣布其中文名“斯柯达”和品牌口号“睿智感悟恒久魅力”。
4、多元化经营——涉足金融业
•2006年07月24日国内第一张汽车联名信用卡——上海大众龙卡首发。
由其相关数据可以看出德国汽车行业的吸引力还属于中等水平，而大众公司的竞争能力是比较高的。
•2010年产销量双双突破百万大关，成为中国汽车工业史上首批跻身“百万辆俱乐部”的乘用车企业。
•上海大众成为国内第一家累计生产突破600万辆的企业,再次刷新了中国轿车企业累计产量的历史纪录。
五、国际化战略
1、国际经营的概况
国际化经营阶段大致从1953年开始，一直延续到1977年大众国际金融公司成立。
这一阶段是大众全球市场开拓的关键时期，大众汽车先后打开了美洲、非洲和亚太地区的市场，逐步建立起自己覆盖全球的生产销售网络，后又在巴西、美国、南非、澳大利亚、法国、墨西哥、比利时、南斯拉夫、尼日利亚等国建立了生产基地或销售组织。
到60年代，大众汽车国外市场销量占到了其总销量的1/3，达到29387辆。
当时，大众汽车的两款主要产品甲壳虫轿车和多功能车分别占据了德国市场40%和30%的份额。
国际市场的需求导致了大众汽车多年来的稳健增长，在德国联邦政府对外贸易协定的帮助下，大众汽车占据了德国汽车出口总额50%的份额，成为德国最大的汽车出口企业。
2、国际经营面临的挑战
在大众汽车国际化经营的阶段，其也曾面临过不小的挑战：
（1）发达国家高昂的劳工成本阻碍着大众集团的本地化生产计划，使其在该地区的市场开拓行动只能以建立销售组织和产品出口的方式进行；
（2）一些国家严格的贸易保护政策为大众集团设置了障碍；
（3）汇率政策的波动也对大众集团的出口产生了巨大的影响，尤其是德国马克的升值严重削弱大众汽车的价格竞争力。
（4）其他竞争对手纷纷提高质量标准，大众汽车在西欧市场面临着更为激烈的竞争，甚至是在德国国内市场，大众也要面临新的挑战。
3、跨国经营阶段
（1）跨国经营阶段从1977年开始，持续至今，是大众汽车历史上发展速度最快、经济效益最好的阶段，达到前所未有的高峰，2007年大众集团销售收入突破了1000亿欧元。
（2）这一阶段中，大众汽车进行了一系列跨国并购，逐步建立起自己的品牌组合，以全球战略统摄全球的经营行为和布局；以超前的眼光，开拓了中国市场，目前大众在中国市场上的销量已经占到其全球总销量的1/6。
（3）大众集团先后将西亚特、斯柯达、宾利、布加迪、兰博基尼、斯堪尼亚和保时捷品牌纳入旗下，加上1965年收购的奥迪品牌和自身重组而成的大众商务车品牌，大众已经建立起包含源自欧洲7个国家的10大汽车品牌的品牌阵营，覆盖了从小型车、中大型车、豪华轿车、SUV、MPV、卡车、轿跑车到超级跑车的所有车型。
（4）这些品牌在全球范围内独立开展业务，自负盈亏，各品牌相互协同，共享后台资源，在研发、零部件采购、平台共享及生产资源的配合上，发挥整合后的协同效应。
4、全球采购战略的启动
（1）2001年12月初上海大众启动了全球采购战略。
这表明了，上海大众最终将为全球汽车零部件商提供一块中国最大的轿车零部件市场。
（2）“2001第二届中国国际汽车零部件及相关产品展览会”ARP2001在上海举行，这成为海内外汽车零部件供应商抢滩上海的最佳商机，也是中国轿车企业打破十几年来实施的“内配套”体制，迎接“入世”挑战的第一步。
（3）未来中国政府的汽车工业产业政策将对汽车零部件工业产品市场产生更深的影响。
中国的汽车工业只有走全球采购降低整车生产成本的道路，才能在“入世”之后立于不败之地。
（4）上海大众启动全球采购战略，无疑对国内同行的采购提出了新的挑战，同时也向全球汽车零部件企业展示出前所未有的市场空间。
5、大众在保时捷上的战略
（1）上汽对保时捷“垂涎”已久积极推动国产
上汽与一汽大众相比，上海大众虽已拥大众、斯柯达两个不同定位品牌，但其更加缺乏的是一只高端、豪华的品牌支撑。
在大众集团内与一汽大众奥迪相对应的品牌恰好是近年来在中国表现显著的保时捷品牌。
但是随着德国大众的发展，最近购买了保时捷，为大众汽车将来引入更多的品牌提供了机遇。
（2）保时捷在华投产符合大众集团全球战略
保时捷的国产已经开始大众集团全球战略的重要一步，这些都将符合大众集团的根本利益，并能够给予保时捷更大的发展空间。
“2018战略”公布了大众汽车预计在2018年在中国市场销售200万台汽车。
为了实现大众集团的全球销量和盈利目标，在快速增长的中国市场投产保时捷车型、抢占中国豪华车领域的细分市场对于大众汽车集团和保时捷来说都是难得的机遇。
保时捷旗下产销量最大的SUV卡宴就以共享大型SUV技术，与大众旗下其他品牌实现零件共通化从而大大降低成本。
位于中国的合资厂商已经成为大众在欧盟地区之外重要的生产基地，中国市场巨大的潜力难以估计，这里是豪华轿车、豪华SUV的主要销售市场。
在人工成本等生产制造过程中的成本控制上中国的合资厂拥有自己的优势。
同时那些最新的保时捷车款、最新的技术势必会在第一时间被引进。
六、组织结构
上海大众汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性的反映出上海大众汽车公司的业务的变化与经营重点。
上海大众有四个基本的经营战略单位——燃气产业、交通产业、市政环境产业、对外投资产业。
每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。
1、交通产业
二十五来，上海大众在开发领域投入累计已经超过30亿元，不仅培养了一支高效率、高素质的产品开发队伍，也建立了功能完善、具备国际领先水平的技术开发中心，已初步具备整车开发能力。
成熟而有口皆碑的大众汽车品牌不仅引入了制造精良、个性突出的各款车型，而且针对中国道路特点与中国消费者审美观，对车型进行了出色的本土化设计与调校，完美的融入了中国本土市场。
在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。
经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到115亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到369.4亿元人民币。
经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；截至2009年年末，累计产销各类轿车518万辆，是国内保有量最大的轿车企业。
鉴于上海大众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功，中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，将合作期限延展至2030年。
2、其他产业
其他对外投资：
任何以盈利为目的的公司的最高宗旨。
其中涉及医药行业、海洋行业及投资行业。
燃气产业：
是上海大众汽车产业的衍生产业。
将资源进行有效的配置，合理利用，在节约供应成本方面扮演着重要的角色。
市政环境企业：
同样是上海大众汽车产业的衍生产业。
再利用先进的环保产品的基础上，是新兴的绿色产业。
七、领导与战略
1、领导介绍
（1）张海亮——现任上海大众总经理
工程师，硕士学位，2010年9月9日起，就任上海大众汽车有限公司董事、总经理
（2）陈志鑫——2002年始任上海大众总经理
2002年，上海大众产品年销售量首次突破了30万辆，创下了中国轿车工业的新纪录
（3）刘坚——2007年始任上海大众总经理
参与并负责了桑塔纳3000的电器零部件系统的开发工作，以及帕萨特B5、POLO的电器零部件国产化工作。
2010年7月因车祸不幸遇难。
（4）马丁·文德恩（MartinWinterkorn）——现任大众汽车集团首席执行官
2000年7月起，升任集团董事，担主管研究与开发。
其他高管成员（部分）：
叶永明：
上海大众汽车有限公司执行经理。
唐睿思，上海上汽大众汽车销售有限公司副总经理兼大众品牌执行总监
2、职能战略
营销战略提出了“向顾客提供最好的大众车和最好的服务，保持上海大众在中国轿车市场领先地位”的以顾客为中心的经营理念形成了以“追求卓越、永争第一”为核心价值观的企业文化体系，成为新时期员工的理念和行为导向。
“忠诚营销”缔造品牌不老神话――看上海大众售后服务品牌的建立
1.战略发端-----健全服务网络
2.战略演进-----用户满意工程
3.战略前瞻-----忠诚营销
“忠诚”是一个品牌永恒的向心力，也是服务营销所追求的最高境界。
大众服务营销战略的不断演进乃至前瞻，势必打造一个更加人性化的、开放的上海大众品牌。
而这种植根于人内心深处的营销策略也终将缔造一个强势轿车品牌的不老神话。
3、财务战略
大众集团在财务方面实施的是降低成本战略
大众在建立之初就十分强调如何降低自己的成本，所以大众采取了及时化生产方式。
这种方法注重于简化物流过程，以提供更为优质的服务和产品，并且有计划的消除所有浪费，持续不断的提高生产率。
这种生产方式要求公司内的所有资源的配合到达最优，高效的利用公司所有资源。
随着公司的渐渐扩大，公司拥有的资源不断增多，传统的管理手段已不能使公司的资源更有效的运作，引起新的先进的管理方法已经成为必然。
对于这一问题提出以下几点建议：
（1）大众应引进现今在资源综合管理方面具有很好效果的ERP管理系统，全面提高自己的资源管理能力，从而在公司内部所有的运营流程和环节上降低成本，并依靠ERP达到公司的精确化管理。
（2）规模经济较为明显的汽车行业中，大众应该尽快新建三条生产线，使自己的所有车型的年产量都得到提高，降低自己的生产成本，从而以低成本和竞争对手竞争，获得有利的竞争地位。
（3）大众还要降低自己的采购成本。
公司应该建立一个光弹的电子商务平台，加大电子商务的交易量，通过网络来完成自己的采购活动，这样会进一步降低采购成本。
全面预算管理系统
1985年，上海大众引进了德国大众的全面预算管理系统，经过多年的探索与实践，形成了有上海大众特色的预算管理模式—连续滚动预算，并在应用过程中，注重改进与创新
主要表现在：
（1）预算的全面性
（2）与战略、规划的结合
（3）创造性地提出月度执行预算。
（4）体现柔性控制与刚性控制相结合
（5）预算与标准相结合。
4、制造战略
（1）严谨的质量管理
质量是大众集团的生命。
根植于心的质量意识和严格的管理制度，为大众赢得了消费者长期的信任。
作为中德合资企业，上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神，精湛的制造工艺技术从一开始就融入企业的血液之中，“质量领先”的理念和原则贯穿于产品开发、供应商、生产、销售及售后服务的整个业务链。
公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养，从原材料进库到成品出厂，每一道都处于缜密的监控之下。
（2）汽车制造能力首屈一指
上海大众经过多年发展，已形成了包括三个汽车生产厂和二个发动机厂区在内的五大生产区域、四大平台、五大系列产品，年生产能力达到45万辆各类轿车和发动机。
上海大众广泛采用当今世界最先进的生产工艺和设备，制造能力达到了国际先进水平。
上海大众已发展成为中国规模最大的现代化轿车生产基地。
5、人力资源战略
大众的人力资源管理体系和人才发展战略是一个由企业发展、组织发展、个人发展三个层次构建的有机整体。
企业发展是根本方向，与企业的核心竞争力的培育和提升直接相关，是在公司整体层面营造核心能力；组织发展侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；
个人发展以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工个人能力，让员工的个人价值在企业发展和组织发展的前提下得到充分肯定。
“人才是上海大众最宝贵的资源”，企业的一切生产、经营和管理工作的执行都必须依靠高素质、专业化的员工。
招募新员工，上海大众要求专业、诚信、踏实、富有创造性与学习能力。
关于人力资源战略，上海大众应做到以下几点：
（1）调节控制人力资源的投入。
上海大众在建立之初的人员配置就已达到较好的结构，在今天，为了支持公司的快速增长，合理的加大投入已成必然，其中加大对技术人员的培训尤为重要。
（2）合理配置人员。
目前，大众的劳动生产率不是最高，人力资源配置不合理也是重要原因，有的工作没人干，有的人没事干，有的单位人才奇缺，有的部门却人才积压。
为此应该制定相应政策，引人竞争机制，引导人员合理流动。
（3）加大教育培训力度。
上海大众应该通过教育、培训提高劳动者素质，这是人力资源开发的第三个基本途径。
加大人力发展投入，制定切实可行的
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