外销企业转型国内市场营销案例分析.docx
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外销企业转型国内市场营销案例分析
外销企业转型国内市场营销案例分析
随着近年来外贸竞争的加剧，以外销为主的企业纷纷转攻国内市场，开辟另一个市场——国内市场。
然而习惯了定单生产经营的外销型企业面对中国这个熟悉又陌生的市场往往陷于另一种竞争方式，市场营销的竞争方式。
与其说外销企业不懂中国国情，更不如说他们缺乏市场营销意识，所以无国内市场品牌、营销人才和渠道网络常常成为外销型企业遭人诟病的三大特点，这三点也是企业市场营销关键的三点。
但外销企业并非在国内市场营销上一无是处，充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维。
况且在国内许多行业市场上，营销走向了一种乏力的状态，正呼唤着向产品力回归的态势，而在外销市场上练就了良好的产品力意识的外销企业无疑具有更大的优势。
对于品牌、人才和网络这三个方面，对于每一个国内营销企业也并非都是尽善尽美，这三方面的锻造完善是一个长期的过程。
外销企业可以通过一系列的市场运作逐步建立和完善这三方面。
昊科咨询经过多年外销企业转国内市场咨询项目的服务中，发现寻找合适进入的国内市场和在国内市场发挥外销企业优势才是专攻成功的基础和关键。
下面，笔者以昊科咨询曾经操作过的三个经典案例，来分析阐释三种比较有效的转攻国内市场的方法。
切入市场方法方法说明适用外销企业方法评价
1以技术突破瓶颈型外销企业引进和研究先进技术产品，以技术优势突破进入国内市场。
1、主要适用于原料出口型企业和医药化工企业；2、也适用于建材、家电等行业。
不论引进还是做技术研究，其技术和产品需经过国外市场验证其市场推广的可行性。
2培育蓝海市场外销企业在国内发现蓝海市场，培育新市场来达到进入国内市场营销的目的。
主要适用于国内一些行业市场发展激烈，存在着大牌企业，或面临国外企业竞争，但发展不均，存在着蓝海可能的行业，如：
纺织服装、家居厨卫、家电、建材等行业。
1、避免与大牌企业竞争，寻找蓝海。
2、在国内是蓝海市场，在国外是成熟城市。
3、蓝海市场的关键仍然是产品力问题。
3推动行业发展外销企业本身实力强大，而国内市场企业势力弱小，营销落后，以自身实力推动行业发展。
主要适用于国内一些市场化程度不高，企业还未经过充分竞争而发展壮大的行业，如：
小商品、家具、文化礼品和烟花等行业。
这些行业里国内市场本身竞争度不高，多是中小企业，实力不强。
外销企业可以利用自己的优势推动行业发展。
案例一：
寻找国内蓝海，培育新市场
【背景】：
B企业是浙江绍兴一家老牌纺织服装企业，感受了这几年外贸的竞争激烈，开始考虑国内市场营销，建立自己的品牌。
但国内服装市场竞争激烈，从西装、女装到休闲服装都有全国性的强势品牌，再加上国际服装品牌越来越多的进入中国市场，市场竞争不断升级。
B企业不敢冒然进入。
B企业高层经常全球各地市场考察，一方面了解纺织服装新趋势，另一方面开拓自己的眼界。
最后，B企业选择了泳装作为突破。
但面对一直未热的中国泳装市场，B企业的选择无疑是要去做培育市场，这可以吗？
【分析】：
B企业的举动实质上包含了三种转变：
一是由定单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变；二是由国外市场向国内市场转变；三是由上游企业向下游延伸的转变。
这三种转变交织在一起，实质上是加剧了转变的难度。
所以B企业选择了中高档泳装行业切入国内市场营销，但仍然担心由于行业选择的错误导致了企业转型的失败。
在B企业的下游服装行业寻找切入国内市场的机会并非没有可能。
中国的服装行业虽然经过几十年的发展已日趋成熟，企业众多，但发展极不均衡。
男装是中国服装发展得较好的市场，无论在品牌打造还是在渠道建设上都较女装、休闲装和内衣等行业更为成熟，逐渐形成了雅戈尔、罗蒙、杉杉等一大批国内著名的男装品牌和宁波、温州、泉州等庞大的产业集群。
男装品牌集中度较高，产业集群化发展速度较快，前十名品牌占据全国近50%的市场份额，其中雅戈尔市场综合占有率超过10%。
而国内女装呈现出百花齐放的局面，品牌众多，各品牌之间差距不大，众多企业混战。
据统计，排在前十位的品牌之间，市场综合占有率近15%，形成了杭州、武汉等八大流派女装产业聚集趋势。
众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上，由于世界女装大牌也纷纷进军中国，市场竞争也越来越激烈。
休闲装算是近年来国内市场上一个热点，不仅原有休闲服装企业竞争激烈，而且纺织、男装和女装等大牌企业也纷纷参与竞争，形成了以广东、福建为首的两大休闲装产业聚集地，其他区域也纷纷跟进。
据统计，纯休闲服装企业已达2万多家，仅广东一省近70%的服装品牌是休闲服装，甚至一天就可以新创3个品牌，多数品牌并没有在市场上销售的乱像。
面对这些热门的服装细分市场，国内市场还存在一些偏冷的细分市场，从竞争的角度上说没有那么激烈，比较适合B企业这样的外销型企业进入。
一方面保证了市场的利润回报，另一方面又可以在这样一个不太激烈的市场中打造自己的营销体系，为未来全球市场营销打基础。
中高端泳装市场就是B企业寻找到的一个有潜力的蓝海市场。
全球都在盛刮运动风，越来越多的消费者对专业性的运动服装提出要求，体育运动服装市场也呈现出蓬勃增长的态势。
中国市场也不例外，有越来越多的企业加入了体育运动服饰的竞争中。
目前，中国占有全球65%的体育运动产品的产能，但多处于中低档产品或者是成为大品牌的代工，中高档品牌都集中在国际企业手中。
国内仅有李宁、安踏等少数品牌与之抗衡，大部分企业还处于一种低端的价格竞争中。
并且，不论是大牌企业还是国内众多的中小企业，产品主要是运动服装、鞋等国内比较成熟的市场上，而泳装等专业性比较强的市场还处于一种待开发的状态。
尤其是泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内市场只有浩沙等有限的几个品牌，国际大品牌泳装也只在少数渠道才能看到。
毕竟国内泳装市场还处于待开发状态，相比于其他体育运动服饰，泳装市场的规模潜力也有限，让许多大牌企业并不热心于这一市场的竞争。
这些都成为B企业较容易切入中国市场提供可能。
与行业的竞争相比，B企业进入中高档泳装市场，更重要的是挖掘消费者潜在需求。
中国消费者在泳装消费上采用临时使用和就近购买原则，对价格比较敏感，没有品牌消费概念。
所以整个泳装市场中，低档泳装，甚至一次性泳装充斥市场。
但随着中国消费者消费能力的增强和生活方式的改变，这个市场的启动也不是没有可能：
首先，国内内衣市场成熟。
通过内衣市场的教育，消费者对内衣服装的面料特性、服装工艺、甲醛等化学物质含、人体学知识和内衣品牌消费有相当的了解。
消费者不在仅仅通过价格和外观色泽来挑选服装，知道专业性体育服装的价值所在。
其次，2008奥运会的临近，体育运动服装迎来发展的新契机。
对比近邻韩国情况，泳装就是借汉城奥运会而风行韩国。
随着中国北京奥运会的临近，近年来各种运动纷纷进驻中国，尤其是水上运动风潮势不可档，国内中高档泳装也将会迎来一个黄金发展时期。
【解决】：
一般来说，外销企业进入国内市场做营销，我们不建议选择一些国内还未形成的市场，而是建议寻找一些国内已经存在的，但又没成熟，没有出现几个品牌垄断局面的市场。
那些还未形成的市场往往需要企业花费大量的资源去教育市场，这种投入对国内很多中小企业来说是可怕的，并且还有为他人做嫁衣的可能，市场被教育出来就被其他企业用低价抢夺。
在国内市场二十多年的发展历史中，这样的现象比比皆是，但现在情况有所不同。
国内许多行业市场处于低位竞争阶段，在低位竞争的时候，市场的门槛和壁垒不够高，其他企业很容易进入这一市场，由于没有前期的市场教育费用，可以用低价的方式切入。
同时很多企业在教育市场的时候，没有注意做品牌保护，形成市场被教育出来，但产品品牌并没有获得认可的局面。
这样的情况下市场很容易抢夺成功。
但目前，国内市场已经是各行各业低位竞争激烈，但高位竞争空缺。
由于高位竞争阶段，对进入企业的门槛要求更高，使得相当企业不敢也不能进入这一市场空间。
从国外企业进入中国高位竞争市场可以看出，不论国内企业如何用低价竞争，但缺少核心技术和品牌的时候，都不可能动摇国外企业的市场根基，甚至可能受制于人。
在中高档泳装市场就是这样，不论面料技术还是设计能力还是品牌建设方面都成为国内中低档泳装难以逾越的障碍。
同时B企业本身是中高档泳装的主要原料供给企业，所以在同等质量前提下，价格也成为B企业与国外中高档泳装企业竞争的优势。
1、整合资源，借势成优势
B企业的中高档泳装之路并不平坦，从理念想法到具体实施还有很多路要走。
首当其冲的就是产品问题，任何营销都是从产品开始的。
依据B企业内部资源来看，在产品的设计能力和生产能力上最欠缺，尤其是设计能力不是短时间靠自主研发可以解决的。
昊科咨询顾问帮助B企业扬长避短，选择寻找国外专业中高档泳装企业合作来解决这一问题。
目前，国外中高档泳装市场成熟，不仅有DAKS、NINARICCI和INTERCREW等大牌企业涉足，还有很多专业性泳装企业。
相对于欧美等市场，日韩市场不论从市场发展阶段、企业发展状况还是东方风格更适合于中国市场。
我们选择了一家韩国的专业泳装企业。
该韩国企业并不是大企业，但在泳装领域属于专业性企业，不仅拥有中高档自主品牌，还成为许多欧美国际一线品牌的代工企业。
韩国企业也有意与中国企业合作的方式进入中国市场，愿意提供设计研发、生产管理、品牌和终端体系管理方面的合作，双方一拍即合。
同样，在营销劣势上，我们也建议B企业用同样的方式，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，来快速建立起自己的营销网络渠道，减少营销风险。
通过资金和资源整合，B企业迅速解决了从中高档泳装生产到销售各链条环节上的困难点，反而借用各方优势，形成了整个产供销各环节的优势。
2、打造自己的营销网络和品牌
B企业完成了整合，但还没有形成自己的营销优势。
在未来发展中要处于合作三方的主动地位还在于拥有自己的营销网络和品牌。
在整合过程中，B企业始终坚持创建新的品牌和新的营销网络这两条。
虽然这两点都需要借合作企业之力完成，但B企业在借力之外，仍然投入资源去创建自己的网络和品牌。
在营销网络的建设上，我们建议在生产之外，B企业成立新的营销公司，全权负责B企业新品牌的全国及国际市场的营销工作（当然营销公司的初期是以国内市场营销为主），同时营销公司还总代理韩方企业品牌的中国市场营销。
通过韩方品牌在中国市场的推广，在获得韩方营销能力和管理方面的专业化培训，同时也通过韩方品牌练手磨合，打造B企业的营销团队。
而且营销公司的成立，也会成为未来B企业产品的营销平台，只要该平台存在，不论是泳装还是其他服装产品都会从这一平台上走向全国乃至全球。
在品牌建设上，我们从消费者定位入手，在细分市场初期以有学历有文化，追求品质生活的白领女性或中高收入女性市场为主。
我们将这一群体女性从职场到家庭分为四种类型，涵盖了学生、白领、中小老板和居家太太等各方面的女性。
这四个群体区域相对集中，对其消费习惯上也有很多相通之处，如：
这群体多在中国三大经济圈附近、东部沿海和东北的大中型城市内，多习惯到当地中高档百货商场或精品专卖店消费。
营销公司先期以代理品牌的市场推广为主，借用整合经销商网络资源在局部区域内开展市场推广。
在这一过程中，不仅完成了B企业营销公司的国内营销网络建设，同时也可以积累中高档泳装市场品牌营销经验。
以韩方品牌做市场价格、品牌概念、宣传推广和渠道选择等多方面数据的测试，寻找到自己品牌的正确定位和运营模式，减少市场营销的风险。
【昊科观点】：
B企业配合国外品牌进入中国，以资源整合的方式建立自己在国内市场的营销优势不失为一妙招。
此举避免了国内纺织服装企业在红海的竞争，在竞争较少的蓝海里游弋。
虽然国际资源的整合有一定的难度，但并非不可为。
外销型企业国际化视野成为整合的关键，能发现国际成熟但国内还处于空白的市场，同时拥有强烈的企业竞合经营理念，知道整合各方资源去解决问题。
昊科顾问在帮助企业整合国际生产企业的时候，不把眼睛只盯着国外大企业，而是选择拥有经验和灵活的国外中小企业，发现很多国外中小企业拥有某单一方面的优势，并且有强烈的进入中国市场的意识。
但他们进入中国市场的方式与国外大型企业不同，所以更喜欢与中国企业合作来减小中国市场进入风险。
这也是中国企业与国外中小企业谈判，取得更大合作优势的有利条件。
在这一过程中，反而最关键是B企业的营销思维的转变。
在项目可行性论证过程中，我们与B企业沟通最多的就是企业的高层如何逐步从外贸定单的思维模式中走出来，开始考虑营销计划、市场拓展、渠道管控和品牌推广等市场问题的理解和思考。
不再是考虑“投入300万，什么时候收回，什么时候赢利……半年后我能赚多少？
”这样的问题，而是明白国内市场需要不断投入，不断维护，才能保证长久的经营，才能获取更大的利润；明白了国内营销实质上是一个滚雪球式的投入获利的发展过程；明白市场培育需要过程，与其广泛撒网，不如单个城市发力，通过样板市场的成功，对其市场有足够的信心，为未来专卖店经营体系打更好的基础。
案例二：
王者归来，在提升竞争门槛中创造洗牌机会
【背景】：
C企业是刚刚在上海参加完展览会后登门拜访昊科咨询的。
企业老总见面第一句话就问：
“你们做过XX小商品行业的咨询服务吗？
”快言快语正是湖南人的特点。
就凭着直接高效和执着无谓的精神，30多年的时间，C企业从一个县级乡镇手工作坊发展到今天行业名列前几位的大企业。
产品出口达到了30多个国家和地区，出口规模上亿。
这其中外贸销售起到了不可忽视的作用，或者在这一细分行业内凡是前十位的企业都是外销型企业，而内销企业反而普遍较小。
没有全国品牌，实力弱，行业竞争都没有完全市场化，甚至说还没有开始竞争，各家企业不论大小，都在艰难而滋润的活着。
但外销方面，反而面临着国外企业和国内企业的激烈竞争，利润在下滑，客户维护成本高。
虽然C企业外销定单一再增长，但整体利润并没有随之增长。
C企业也在压缩成本上做过很多的努力，早在2000年投资500多万兴建现代化的物流中心，在2003年就率先在行业内引进ERP系统，极大地提升了企业的管理水平和工作效率。
又通过多年的努力，在2005年与美国迪斯尼公司等多家大型企业达成紧密合作关系，保证了企业的稳定经营，降低了企业运营成本。
但其原材料上升和供货价格的下降，导致单纯的成本压缩并不能完全解决企业的潜在的经营问题。
C企业也是中国为数不多的以品牌经营为主的外销型企业。
但单纯的成本压缩基础上，C企业又在外销贸易上引入品牌经营概念。
不但在三十几个国家注册自主品牌，还做成了国际市场上的知名品牌，甚至出现过旗下品牌在一些欧洲国家被其他厂家假冒事件。
因为其强势品牌的优势，C企业外销产品价格比同类产品高出3%—5%。
但脆弱的品牌经营，又常常导致利润的流失甚至危机企业生存基础。
改变这一状况，除了在国际市场上继续扩大规模，参与激烈竞争之外，还可以开发国内市场，形成两个市场两条腿走路，把经营的风险降低。
【分析】：
C企业在小商品行业内，算是经营意识比较超前的企业，对市场、产品与品牌三者的关系有明确的认识，所以在国际定单外销的过程中努力建设自己的品牌。
但因为企业还不具备国外市场的完全营销能力，所以其品牌经营作用在外贸模式下只能发挥到拥有相对稳定的国外定单，并呈现缓慢增长的态势。
C企业的品牌经营如履薄冰，改变这一现状的关键问题就是打造C企业的营销体系，从营销团队、物流运输和市场营销网络等。
然而在国际市场上建设这一浩大的营销工程，C企业的资源显然不能匹配。
解决这一问题的办法，当然就是国内市场的营销体系。
在国内市场练好兵和增强企业实力之后，才能开始国际市场真正的竞争。
当C企业目光转回国内市场，才发现这一市场存在着巨大的发展空间和低投入启动的可能。
小商品行业在前几年并不被商家所看好，原因是市场需求量小，库存积压大，产品销售渠道单一、而且某些行业还存在着诸多政策上的限制。
所以很多小商品企业都已发展外销为主。
而近几年经济的快速稳定增长，人们的生活水平大大提高，诸多限制也在市场化发展过程中逐渐放开，消费者对小商品的需求大增，小商品业也是在这样的大背景下成长发展起来的，市场逐渐放大。
许多中小企业纷纷进入这个行业，逐渐形成了广东、湖南、浙江等几大生产基地。
虽然小商品市场竞争激烈，但企业规模都比较小，甚至是手工作坊。
许多品类，还没有企业能做到占有5%的市场。
而且市场上产品以中低档产品为主，同质化严重，经营手段单一、只能通过成本的控制，陷于价格竞争的恶性循环，结果产品的质量难以保证，货品良莠不齐。
市场销售渠道单一、多通过全国性的几个小商品批发市场向大中城市辐射，然后再向二、三线城市渗透。
企业普遍没有市场营销手段，没有品牌意识，所以企业虽然多，但并不可怕。
C企业选择国内市场，以多年的国际外销经验和实力，打开国内市场，甚至重新整合国内市场都存在可能，但存在着国内市场价格的不适应性。
小商品行业国际贸易的价格比国内产品的价格高，质量好。
而国内市场存在众多中小作坊以模仿和低成本经营为主，主要用低价质劣来争夺市场。
消费者对小商品的消费又相对对价格敏感，而对质量不太关心，逐渐形成了国内市场的“劣币驱良币”的态势。
C企业的国内生产产品引入国内市场，就存在着消费习惯和价格的接受问题，尤其是价格普遍高出市场零售价格10%—20%，价格能否接受成为C企业是否有切入市场的关键。
虽说市场很有机会和C企业拥有强大的实力，但首次进入国内市场还是以先切入市场营销为主，而不是一开始就对行业进行洗牌。
小商品行业在发展过程中还存在很多不确定的因素，在有些领域还存在着“厂商矛盾”，甚至是渠道商拥有行业的绝对话语权，而生产企业处于弱势等等情况。
C企业也只能在做好国内市场营销的同时做好准备，等待市场变革的机会。
【解决】：
在许多行业，外销企业的实力很强，国内市场的企业虽然多但普遍较小的情况下，这时外销企业切入国内市场需要关注的不再是企业之间的竞争，而是将在国际市场上练就的新观念新能力带入国内市场，在寻找国内市场突破口之后，改变国内市场的现状。
C企业也是在这一理念的指导下进行国内市场的开拓。
1、消费者拉动推动渠道变革
C企业在进入国内市场的时候，也遇到了同样的问题，从价格到经营理念都与国内市场格格不入。
经过近两个月的调研，我们认识到C企业进入国内市场的最大障碍不是价格问题，而是渠道突破问题。
由于国内市场对销售和消费领域曾经有过严格的管控，使得市场一度萎缩。
虽然在消费领域，国内市场在有计划的放开，但销售渠道商掌握着渠道的话语权。
每个区域内，都存在一批、二批和零售终端这样的渠道。
在区域内，一批数量少，往往只有1—3家，对渠道有决定性的话语权，二批和终端都在一批拿货，而且渠道各环节价格由一批渠道商说了算，甚至区域内，销售什么品种的产品和各品类销售额大小都是一批经销商决定。
在消费市场上，消费者对产品品牌没有意识，虽然存在着潜在的消费需求，但由于渠道的强势和企业没有进行市场营销，消费者的需求没有得到有效释放。
只能通过价格战等手段促进消费者消费。
面对这一情况，我们设计了用消费者拉动市场进而推动渠道变革的办法。
在各区域建议C企业的营销体系，通过广告、促销和公关等手段，拉动消费者的潜在需求，增加销量，同时打造C企业的产品强势品牌，将品牌印象强型植入消费者的购物清单上。
通过消费者对C企业的产品需求，推动终端需求量的增加，并通过终端把信息传递给区域内一批，推动一批提升C企业的产品的采购和库存量，并改变渠道商过于强势的现状，增加C企业在下一次的采购谈判中谈判筹码。
最后，随着国内市场进一步开放，达到推动渠道变革的目的。
这一市场，也只有C企业这样的有实力和前瞻意识的企业才有能力做到。
但C企业也必须承受市场前期的艰辛和挑战。
虽然拥有了国际知名品牌，但C企业的产品目标消费者根本就不知道，所以我们从品牌命名、包装设计、情景消费体验等各方面进行中国化改造。
每一次改造都采用消费者调研取得第一手数据和测试接受度。
在小商品这一行业，C企业所有这些营销策略的规划举动都是行业内的第一次，结果是C企业在国内行业市场展销会第一次高调亮相，受到消费者、政府官员、行业内专家、媒体记者和同行竞争对手的高度关注。
这也是C企业第一次正式向国内市场宣告王者归来，我们期待这一刺激能带来下一次国内企业的跟进。
2、寻找新渠道进入样板市场
以拉动消费者来推动渠道变革，需要的前提是C企业的产品能进入市场。
这就需要渠道商在C企业还没有在国内市场发展壮大的时候支持它，伴随C企业发展而壮大。
但往往是行业出现变革者，就受到行业内相关各相关势力的抗拒和不支持意愿。
C企业的方案中，渠道作为既得利益方很难改变为市场营销的模式，而且利益也会受到损害。
在市场调研中，我们也经常能听到渠道商对这一做法的犹疑和拒绝。
其实市场的真相就是哪里有拒绝哪里就有机会。
通过调研分析，我们发现一般区域市场内，只此一家的经销商多半是由原来的国营体制企业演变而来，他们在区域市场内拥有绝对的话语权，这样的渠道商比较容易拒绝这样一种合作方式，但同时也表示出愿意与大牌有实力的企业合作意愿；而区域市场内如果不只一家经销商，除原来国营体制企业演变的渠道商外，还有一些民营渠道，他们从这种合作方式中看到了未来发展的希望，而且也希望与大牌有实力的企业合作在未来市场竞争中取得先发优势，从而能超越那些老的僵化的经销商，所以他们普遍表示出积极的态势。
这些民营渠道商虽然暂时数量还不多，但可以肯定的是他们代表了未来渠道商洗牌和市场发展的可能。
C企业进入国内市场有一个时间过程。
在初期，市场化政策还没有完全放开的时候，C企业不适于大规模的全国市场扩张，其受到的阻力，不仅来源于竞争对手，还有渠道商，甚至有地方政府部门。
以一己之力撬动整个行业的激进变革不是我们所希望的。
而是把国内市场进行区域上的划分，把一些政府开放度高、有消费能力和渠道商已经出现分化的市场作为初期进入的主要样板市场。
在寻找合作渠道商的过程中，我们放弃了一线城市。
由于一线城市管控更加严格，国内各企业更多的争夺这一市场，导致渠道商的合作意愿和配合度相对较弱。
我们主动选择一些二、三线市场的经营理念较好的渠道商加以扶持，形成区域内强势出击的态势。
比如，集中二、三线区域市场做公关活动、广告和营销组合，甚至企业内营销人员到市场帮助经销商进行市场营销；还在区域内引入了品牌形像店和专卖店的机制，利用渠道商的终端作品牌专卖店，扶持一批终端作品牌形像店。
目前，C企业已经进入到某些三线市场寻找到经销商，开始了样板市场的营销启动。
这些在其他行业内频频使用的市场营销手段，由于在这一行业还属于首次使用，所有我们非常有信心的期待在这一些区域内，C企业将会成为强势品牌。
通过样本市场的成功，然后寻找相同条件的其他市场，多点开花，逐步形成局部区域内的强势品牌。
而更大范围的成功，也会让政府部门了解到新的经营方式的可行性，促进行业的逐步市场化规范。
等待政策明晰化，C企业已经在国内市场营销上拥有更多的实力和经验，甚至成为第一品牌，这时候才能全面的国内市场拓展，成为全国性的品牌。
C企业高层恰恰也不急于一时的利益得失，表示企业经营的前瞻性眼光。
【昊科观点】：
用王者来称呼C企业是有点言过其实，但至少可以看做小商品行业的大鳄。
小商品国内市场没有产品品牌，只有产地的优势，而且企业普遍偏小。
虽然有政策优势，但并没有市场营销上的优势。
所以说C企业虽然是外销企业，但在国内市场大家都在同一起跑线上。
面对国内为数不多的还未完全市场化的行业，前瞻性的战略准备使得C企业已经赢在了起跑线上。
而这种赢并非需要大的投入，因为其他企业都还在定单生产——展览会展示的简单模式的时候，C企业只需要一点投入就能鹤立鸡群，成为行业内的知名品牌。
案例三：
新技术突破国内瓶颈市场
【背景】：
A企业是浙江宁波一家原料外销型企业，多年来的外销市场征战成为国内原料行业的龙头企业之一，但国内市场营销发展始终不理想，企业经营风险不断增加。
为了改变国内市场营销状况，A企业也多次尝试国内市场营销，但不论推出的养生茶饮料，还是保健酒都没有成功的打开国内市场。
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