海底捞的管理智慧.docx
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海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧
——转载自«哈佛商业评论»
黄铁鹰梁钧平潘洋
在过去两年里，海底捞餐厅差不多成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华治理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人〝卧底〞当服务员，总结出海底捞的治理体会。
中国的企业，有专门大一部分属于劳动密集型的中小企业，职职员时长、工作累、酬劳低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅如此技术含量不高的行业，一样能够制造出令人仰慕的高昂士气、充满激情的职员团队和杰出的业绩。
1994年，依旧四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时刻卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名职员的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了职员最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情形下才有制造力？
心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的制造力最强。
因此，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的差不多经营理念。
如何才能让职员把海底捞当成家？
答案专门简单：
把职员当成家里人。
海底捞的职员住的差不多上正规住宅，有空调和暖气，能够免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给职员宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为职员解决子女的教育问题。
海底捞还想到了职员的父母，优秀职员的一部分奖金，每月由公司直截了当寄给在家乡的父母。
要让职员的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么缘故，只要职员认为有必要，都能够给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪慧的治理者能让职员的大脑为他工作，当职员不仅仅是机械地执行上级的命令，他确实是一个治理者了。
按照那个定义，海底捞是一个由6,000名治理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞明白，要让职员感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感受公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的职员得到了威严，还给了他们期望。
海底捞的几乎所有高管差不多上服务员出身，这些大小孩般的年轻人，独立治理着几百名职员，每年制造几千万营业额。
没有治理才能的职员，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，一般职员假如做到功勋职员，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格职员的工作称为〝造人〞。
张勇将造人视为海底捞进展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的中意度，二是职员的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备职员，为扩张提供人员保证。
海底捞这种以人为本、稳扎稳打的进展战略值得许多中国企业借鉴。
在过去两年里，海底捞火锅差不多成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华治理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人〝卧底当服务员〞，总结出海底捞的治理体会。
中国的企业，有专门大一部分属于劳动密集型的中小企业，职职员时长、工作累、酬劳低。
劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅如此技术含量不高的行业，一样能够制造出令人仰慕的高昂士气、充满激情的职员团队和杰出的业绩。
北京是中国的政治文化中心，北京人又喜爱火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地点风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。
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竞争猛烈，消费者笑，火锅店老总愁。
专门多火锅店在北京活只是三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑喧闹来了。
起初，他就像所有新店一样全然没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者差不多司空见惯。
可没过多久，同行们发觉这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！
要明白，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，专门多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分职员回家歇着。
但是这家店难道还要〝翻台〞，这不能不说是一个奇迹。
那个其解的缔造者确实是---海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？
他靠什么招数赢得〝见多识广〞的首都火锅爱好者的青睐？
问那些三伏天在门外排队的食客，你们什么缘故喜爱海底捞？
〝那个地点的服务专门〝变态〞。
在那个地点等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！
〞
〝那个地点跟别的餐厅不一样：
吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，依旧粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
〞
〝我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就明白我喜爱吃什么。
服务员看出我感冒了，难道悄悄跑去给我买药。
感受像在家里一样。
〞
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仅凭这些，就能在北京站住脚？
开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本领。
有人满心疑问，有人等着看戏。
专门快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。
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短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗语说，外行看喧闹，内行看门路。
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是〝参观和学习〞。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共只是20家店，海底捞的创始人张勇说：
〝这简直是大象向蚂蚁学习〞。
次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就〝如何激发职职员作热情〞做演讲时，被这些〝大象学生〞追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究爱好。
在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的治理人员进行了深入访谈，列席该公司的治理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的治理和企业文化，核实一些关键问题。
我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此挖掘海底捞的专门的治理聪慧。
用心制造差异化
1994年，依旧四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时刻卖起了麻辣烫。
〝我可不能装修、可不能炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不明白，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快。
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点，有什么不中意多陪笑脸。
刚开张时，不明白窍门，经常出错，为了让顾客中意，送的比卖的还多。
〞张勇回忆道，〝结果大伙儿都说我的东西不行吃，却又都
情愿过来。
〞半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫确实是海底捞的前身。
〝客人吃得快乐，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说专门难吃啊。
〞从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务专门快红起来。
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道专门好，吃完后对张勇说：
〝到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的专门多。
〞张勇就如此开了第二家店，海底捞从此走出四川。
14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名职员。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在那个地点每个客人差不多上半个大厨，不仅自己配调料，还亲自依照自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。
此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上差不多分不出不同火锅店的口味。
因此，在地点、价钱和环境相似的情形下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
治理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何治理教育的张勇，在全然不明白竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳制造出自己的服务差异化战略，而且把那个战略成功灌输到所有一线职员。
如何才能让顾客体会到差异？
确实是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要依照每个客人的喜好提供制造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了职员最有价值的部位---大脑。
让职员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，全然比只是机械。
人最值钱的是大脑，因为他有制造力。
服务的目的是让顾客中意，但是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料，有人喜爱自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜爱自己涮，有人喜爱服务员给他涮。
有人不喜爱免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？
碰到牙口不行的老人，能不能送碗鸡蛋羹？
让客人中意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判定完成。
假如碰到流
程和制度没有规定的问题，就需要大脑去制造了。
比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到别处给他买？
大脑在什么情形下才能去制造？
心理学证明，当人用心的时候，大脑的制造力最强。
因此，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的差不多经营理念。
把职员当成家人
但是，如何让服务员也想自己一样用心呢？
如何说，自己是老总，职员只是做一份工作而已。
张勇的答案是：
让职员把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
什么缘故？
一个家庭不可能每个人差不多上家长，但不阻碍大伙儿都对那个家尽可能作出最大的奉献，因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。
那么，又要如何样才能让职员把海底捞当家？
张勇觉得这简单得不能再简单：
把职员当成家里人。
假如职员是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?
可不能。
但是专门多北京餐馆的服务员确实是住地下室，老总住楼上。
海底捞的职员住的差不多上正规住宅，有空调和暖气，电视一应俱全，还能够免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给职员租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务职员作时刻太长。
假如你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担忧他们路不熟，会走丢；不明白规矩，会遭城里人的白眼。
因此，海底捞的职员培训不仅仅有工作内容，还包括如何看北京地图，如何用冲水马桶，如何坐地铁，如何过红绿灯......
我们在采访时，海底捞职员自豪地说：
〝我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！
〞做过服务员的张勇明白：
服务员的工作表面看起来不累，但是工作量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育如何办？
不把那个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。
因此，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的职员来自四川。
海底捞不仅照管职员的子女，还想到了职员的父母。
优秀职员的一部分奖金，每月由公司直截了当寄给在家乡的父母。
谁不想小孩有出息？
但是衣锦还乡的如何说少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光荣。
中国人含蓄，中国的农民更含蓄，内心自豪不行直说，却说：
〝这小孩有福气，找到一家好公司，老总把他当兄弟！
〞难怪职员都管张勇叫成张老大。
假如你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？
假如妹夫没有工作，你能不替他着急吗？
因此海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓舞夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也独树一帜，提倡内部举荐，因此越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。
与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。
张勇什么缘故要如此做？
因为他明白家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
社会学告诉我们：
绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在生疏人群中要高。
看，无师自通的海底捞又胜了一筹。
把职员当成家人，就要像信任家人那样信任职员。
假如亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？
因此可不能。
因此，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。
大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就能够签字。
40多岁的张勇，现在差不多〝半退休〞。
授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。
假如说张勇对治理层的授权让人吃惊，他对一线职员的信任更让同行匪夷所思。
海底捞的一线职员都有免单权。
不论什么缘故，只要职员认为有必要就能够给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。
在其他餐厅，这种权益起码要经理才会有。
聪慧的治理者能让职员的大脑为他工作。
为此，除了让职员把心放在工作上，还必须给他们权益。
张勇的逻辑是：
客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，假如客人对服务不中意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权益交给一线职员，才能最大限度排除客户的不中意。
当职员不仅仅是机械地执行上级的命令，他确实是一个治理者了。
按照那个定义，海底捞的职员差不多上治理者，海底捞是一个由6000名治理者组成的公司！
难怪张勇说：
〝创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力制造让职员情愿工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
〞假如你是海底捞的同行，想想看，你如何跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
尊敬期望和公平
有人会问：
难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？
这种情形确实发生过，只只是极少，而且那些职员做第二次的时候就被查处开除了。
两个因素决定海底捞一线职员可不能滥用免单权。
第一，治理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。
这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就可不能明白服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。
治理3000多职员的北京和上海大区总经理袁华强，确实是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还自豪地说，我是超一流服务员，能够一个人同时照管4张台。
他和手下每一层的治理者都专门清晰，什么时候必须用免单的方式才能让客人中意。
因此，作弊的人怎能骗过他们？
第二，人的自律。
人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。
孟子有言：
君视臣如手足，那么臣视君如腹心；君视臣如犬马，那么臣视君如国人；君之视臣如土芥，那么臣视君如寇仇。
海底捞把职员视为手足，职员自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。
那些被偷垮的餐馆，职员在那儿可能受到了土芥般的轻视。
设身处地想想看，假如你既喜爱那个工作，又感激那个公司，专门是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你情愿用几百元钱去交换它们吗？
假如对职员连如此的信任都没有，你如何能期望职员把心给你？
因此，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的期望。
任何新来的职员都有三条晋升途径能够选择：
治理线----新职员—合格职员—一线职员—优秀职员---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；
技术线——新职员——合格职员——一级职员——先进职员——标兵职员——劳模职员——功勋职员
后勤线——新职员——合格职员——一级职员——先进职员——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的职员有了威严，更是在这些没上过大学的农民工内心打开了一扇亮堂堂的窗户：
只要努力，我的人一辈子就有期望。
对他们来说，袁华强确实是一个专门好的榜样。
他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。
他说：
〝只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的职员都能够复制我的经历。
〞如此的事例确实许多。
区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只有22岁，这些大小孩一样的年轻人独立治理着几百名职员，每天接待上千名顾客，每年制造几千万的营业额。
他们不曾读过大学，然而他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
没有治理才能的职员，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，假如做到功勋职员，工资收入只比店长差一点。
不要忽视一个扫厕所大叔的作用，假如他每天都乐呵呵的，那是对所有职员差不多上一个鼓舞和教育。
不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。
千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。
人是群居动物，天生追求公平。
幸福与否要紧来自和同类的对比。
假如追求公平的天性遭受挫折，比如老总的小舅子对大伙儿呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不明白就当上经理。
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职员一定可不能感到幸福。
人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上制造。
海底捞明白，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。
让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保证。
因为治理者要是没有做过服务员，再换位摸索也是近台看戏。
看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的晋升政策除了能保证治理层明白服务员的冷暖外，也让一般职员感到公平，因此他们笑得自然，笑得辉煌。
社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。
这确实是什么缘故专门多顾客说，到海底捞吃饭专门快乐，因为他们的服务员都情愿笑。
看，海底捞的超值服务表达出来的：
海底捞不仅有火锅，还能让你笑，千金难买一笑！
造人优先
人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。
从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发觉海底捞专门有竞争力，因此他的战略目标变成了〝把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。
〞
按照一样的连锁经营的商业逻辑，进展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌看起来并不难，因为商业模式、治理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过进展加盟店，就能够实现快速扩张。
但是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。
张勇说，用人家的钱就要按照人家的打算开店，但是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境域！
因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金差不多上从火锅生意上一分一分赚来的。
用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。
张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块〝心病〞没解决。
那确实是：
海底捞的所有做法别人都能够复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
〔？
？
？
〕但是上哪找这么多杰出的职员啊？
不要以为差不多上农村出来的打工妹，哪一样的工资就能干一样的活。
一个人在海底捞能够干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。
年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。
袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。
袁华强确实是海底捞董事长张勇〝造人〞工作的硕果之一。
别人问张勇你的生意这么好如何不快点扩张？
张勇有事会举例说：
我现在只有一个袁华强，海底捞〝造人〞需要时刻。
事实上，〝造〞一个袁华强需要的不仅是时刻。
我问袁华强，每个店的选址也是你决定吗？
他说：
对
我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村小孩常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地点，就算对本地人也不是件容易的事。
做饭店的都明白：
地点对了，赢了一半。
海底捞每个店差不多上上千平米，装修至少几百万，有时上千万。
我又问：
你们老总提不提意见？
袁华强说：
老总只参与和批准每年开多少店的总打算，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责。
我又问：
选址是个挺难的事吧？
袁华强笑了，说：
对，刚来北京时，不信邪，在租金廉价的南边一下子开了两个店，生意确实是不行，两年都收不回投资。
现在学乖了，就在东边和北边参观扎堆的地点开，因为餐馆多的地点，第一证明地点没错，即使租金高，竞争猛烈，只要我们做得比对手好，依旧能赚钱的。
结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。
我一下子喜爱上了那个小伙子。
他难道能自嘲！
一个人能主动揭自己的短，这是自信的表现。
但是我更观赏能给他如此的权益，让他能如此犯错误的张勇。
像海底捞如此规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的家属，绝对是凤毛麟角的，正是如此的授权，袁华强才能犯如此的错误，正是如此的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是如此的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。
袁华强就如此〝造〞出来了。
一个成熟的治理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。
不能承担风险的，就不能做决策。
我相信袁华强的胆识和自信确实是在如此的授权下，通过体验自己决策的失误和正确，体验自己的失败和成功中练出来的。
幼时谁没有听过玩火的教诲，但又有谁没玩过？
只有烫过手，才明白火的厉害，让人成熟的不是岁月，而是经历，难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烫过手。
不亲自治理企业，永久不明白企业治理是什么。
因此我
一向主张对治理者最好的培训确实是使用，最好的使用时给他们全力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。
惋惜，大部分企业即使明白那个道理，也可不能如此做，因为这是要成本的，把权力交给一个体会少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。
因此，大部分企业，除了老总之外，就专门难显现如此年轻能干的袁华强，信任别人是一种能力。
这种能力同人的心胸大小有关。
惋惜，专门多企业家胸怀远大却心胸狭小，这就难怪他们费了毕生精力，企业最后依旧默默无名。
什么缘故？
海底捞的职员是在用〝双手改变命运〞，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。
人的思想成长和转变都需要环境和时刻。
做参观的人都明白，任何一家餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。
海底捞职员在入职前也要通过严格的培训，也有要职员死记硬背的服务流程和手册。
然而，海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程，还有从内心相信双手能改变命运，大脑能想治理者那样做判定的老服务员的言传身教。
尽管大多数职员差不多上通过熟人介绍来的，但剔除的仍旧许多，因为海底捞不仅劳动强度大〔翻台次数差不多比同行高一倍〕，更要紧的是海底捞要求职员用心服务客人，对服务的主动性和制造性要求高，这让专门多新职员感到无所适从。
因此，海底捞职员不仅仅要通过统一的培训，还必须通过一对一〝师徒式〞的单兵教练。
海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高快乐兴的工作。
比如，有的服务员不善言语，但她能够一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜爱说话，他能够陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员差不多上治理者。
海底捞的专门多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费等等，这几年被专门多餐馆效仿，但是细心人一看就会发觉——形似神离，因为他们的职员只是用双手为客人服务。
海底捞把培养合格职员的工作称为〝造人〞。
张勇将造人视为海底捞进展战略的基石。
如何储备更多拥有海底捞思维的治理者和一线职员，占据了他现在绝大部分的精力。
海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的中意度，二是职员的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备职员，为扩张提供人员保证。
企业考核什么，职员就关注什么，因此大伙儿每天都在努力〝造人〞，完全不知平稳计分法为何物的海底捞，竟把平稳计分法的精髓发挥的淋漓尽致。
看到那个地点一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？
没错，不考核。
张勇认为，利润是客户中意和职员中意的结果，客户和职员中意了，利润自然就来了。
单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决定的。
实际上，海底捞不仅不考核单点的利润，在整个公司也不把利润列入考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。
假如硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散治理层的注意力，那么海底捞就可不能有现在如此健康和镇定的进展步伐。
做过服务员的张勇明白，按目前的方式〝造人〞，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投
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